导语：通过针对参与企业运作事宜的家族成员设置严格的条件，可以有效地管理大家族内的继任问题；向家族成员提供流动资金可在保持对企业的控制权的同时，有效地管理矛盾和问题；不参与企业运作事宜的家族成员可以使用流动资金发展新的业务，不过仍可从品牌名称中获益。经济观察报韩微文/文一直以来，家族企业作为一种普遍存在的企业组织形态，在世界经济上占据了重要一席。网络数据显示：家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%。全球500强企业中有40%由家庭所有或经营。在美国公开上市的企业中，42%属于家族控制型;在欧洲各国中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上,比利时和法国甚至达到36.63%和33.80%，家族企业对所在国经济发展的作用非常明显。
中国的家族企业在改革开放后开始第一次快速发展，根据全国工商联和国家工商总局统计，2011年我国登记注册的民营企业已经超过了900万户，其中约90%是家族式经营。由此可见，在整个宏观经济中，家族企业在数量和质量上都占有重要地位。然而，问题伴随着发展而来，尤其是在当下市场快速变化的时期，中国的家族企业面临着诸多挑战，他们该如何应对呢？
家族企业存在的挑战首当其冲的是，快速发展的家族企业常常面临重大组织挑战。主要包括高增长对组织和管理流程构成的压力；决策通常高度集中，对中高级管理层的授权有限，而企业创始人还在试图不断挑战自己在日常管理上的能力和意愿的极限；很多组织方面的能力尚未充分开发或完全缺失，尤其是总部职能部门；关键职位在当前和未来都面临人才短缺的局面，对继任的安排与规划不足；在业务需求不断变化的情况下，面临如何传承创始人所建立的公司文化的问题等。
其次是家族企业发展过程中的变化，对重新思考管理提出挑战。这些变化包括业务运营规模和范围的扩大；业务运营向其他国家或地区扩张；新产品市场和新投资者的引入；第一代领导人的权力开始移交或家族几代人同时参与运营等。
此外，家族企业还存在一个特殊挑战：吸引和留住外聘高管。创业团队有效地开创了企业，但随着业务规模扩大以及复杂程度增加，企业管理的挑战将逐步增加，创业团队遇到瓶颈，高管层面临选择继任者的压力。企业缺乏有效的人才管理体系和激励机制，以吸引和留住关键人才。
贝恩研究发现，许多成功的家族企业都采取了不同的治理模式应对前所未有的机遇和挑战，例如某些家族企业在财富管理上，强调运营，采取多元化的业务组合方式，流动资金实行再投资，并集中承担社会责任。而另外的一些家族企业则专注于核心业务，通过上市来实现流动资金分配，并把社会责任当做一种辅助企业品牌的举动。各个企业因其自身实际情况而选择不同模式。
贝恩公司长期和家族企业合作经验和研究成果表明，家族在企业发展中的主要功能包括：财富创造与管理、企业经营、社会影响力提升等。这些职责行使的优劣又将直接影响企业的发展和家族的延续。因此，家族企业经常召开各层面会议，以解决家族和企业事务，包括全体家族成员参加的家族议会、家族经理参加的家族办公室会议，及女性成员主导的家族非营利性董事会，这些会议各司其职，各有目标。而以解决企业事务为目的的企业董事会，参与人员不限于家族成员，也包括外部独立董事及顾问，主要负责关键业务决策。
以具有170多年历史的兼具德国、荷兰血统的家族企业Cofra为例。Cofra成立于1841年，以纺织公司起步，并与1911年成立C&A服装店。在财富管理上，集团始终坚持以服装零售为核心业务，并根据市场变化，于上世纪70年代开始启动私募股权，以投资过剩的资金并追求多元化的业务组合，并于2001年成立控股公司，以加快决策速度并提高透明度。在经营方式上，始终采取完全经营模式，严格控制企业所有权，并针对参与企业经营的家族成员设置了严格的要求。在组织架构上，控股公司完全由家庭成员所拥有和管理（目前公司由Brenninkmeije家族约1000名成员控制），运营则由少数家族精英和专业的管理人员共同负责。此外，在打造社会影响力方面，Cofra利用私募股权投资发展绿色能源，并成立基金会作为捐赠计划的一部分，而发展慈善事业也是为了维持核心业务的持续性。以上在集团的价值观可窥一斑：连续性、创业和专业的精神、增长、专注、诚信。
由此，贝恩认为Cofra可给中国家族企业带来的启示有三：其一，家族成员的高度参与需要辅以高度结构化的家族治理框架（如明确家族成员在家族办公室中的角色和职责）方是最为有效的；其二为了确保家族成员的有效参与，家族企业需要针对参与企业业务的家族成员设置严格的条件（为下一代选择并培养有能力的指引者）；其三，独立的投资部门（私募股权基金和房地产）在维持家族财富与多元化业务组合方面具有重要作用。
再以传承了140年的印度塔塔集团为例。集团2011年销售收入超过800亿美元，旗下共有100多家运营公司，涵盖七大行业，其中主要以工程、材料和信息技术为主，业务遍及全世界80多个国家和地区。在经营方式上，塔塔早期采取全权经营者模式，但由于家族规模较小，家族延续性受到影响.2013年开始，塔塔将转变为积极的股东模式，下一任集团主席为非家族成员。子公司均采取合同制独立运营，控股公司仅干预战略和品牌的相关事宜。在股权结构上，塔塔家族仅持有约3%股份，多数股份（66%）掌握在由家族元老管理的多个慈善信托基金上。在公司架构上，慈善信托基金控制集团公司，具体运营事宜则由专业管理人员负责，家族成员（但不限于）担任股份公司主席，通过两个委员会指导战略方向并管理品牌。慈善信托基金的另外一项工作任务就是建立良好的品牌形象，以惠泽企业。由于集团业务分散在较多行业，塔塔集团目前的战略为收购所在行业内的竞争对手，转移重心，通过地域扩张和收购在现有行业内实现增长，因此，集团公司58%的收入来自于海外。
由此，贝恩认为中国家族企业可以学习的有：在缺少正式的家族继承体制或流程、管理或经营范畴的家族延续性受到影响、未对家族成员持股情况设置规定、家族财富遭遇稀释（例如：家族矛盾导致第四代家族成员向其他人出售股份）的情况下，可以通过建立严格的流程，在多元化的大型集团内得以维持和遵循公司和品牌的价值观（例如：运营公司和控股公司之间签署正式协议，确保遵循品牌价值观和行为准则），以确保家族企业的持续发展。
最后再以意大利名牌鞋履及配饰公司、已传承三代的菲拉格慕集团为例。菲拉格慕集团是一家拥有85年历史的意大利家族企业，产品线包括名牌鞋履（核心产品）、服饰、配饰，这也是集团核心收入来源，流动资金则来自于上市后的股票交易。目前，菲拉格慕家族的第二代担任董事会相关职务，第三代负责企业的运营。家族最初持有公司100%股份，上市后减少至58%，对公司具有控制权。成立至今，集团一直采取完全经营者模式，并针对参与业务的家族成员设置了明确的规则和指导方针。在继任流程上，继任者需要具备高等学历、外部企业工作经历需大于或等于2年，并且精通英语和IT技能，目前仅有3名成员参与核心业务，为了保持联系，每两个月举办家族聚会。在公司架构上，董事会一共11人，主要负责业务战略，主席由家族成员担任，另外包括3名家族成员和7名非家族成员。集团CEO不限制为家族成员，因此运营事宜由非家庭成员和CEO负责管理。这套正式流程是为解决继任问题和管理矛盾冲突而设。对于社会责任，菲拉格慕集团认为这并非企业核心目标，仅仅是致力于减少有害原料的使用以提升品牌环保形象。
贝恩通过这些案例总结出以下结论：通过针对参与企业运作事宜的家族成员设置严格的条件，可以有效地管理大家族内的继任问题；向家族成员提供流动资金可在保持对企业的控制权的同时，有效地管理矛盾和问题；不参与企业运作事宜的家族成员可以使用流动资金发展新的业务，不过仍可从品牌名称中获益。
综上所述，成功家族企业的治理之道只是一个借鉴，而非企业病的万能灵药。中国的家族企业需根据企业在各个阶段面临的现实情况，就家族特点相宜而治。
