■新理念 新思想 新战略——中国特色现代国企制度
习近平总书记强调，国有企业是壮大国家综合实力、保障人民共同利益的重要力量，必须理直气壮做强做优做大，不断增强活力、影响力、抗风险能力，实现国有资产保值增值。随着国有企业不断做强做优做大，很多企业要实施集团化发展战略，而企业集团面临的突出难题是如何实施有效的集团管控。事实上，企业集团管理的中心问题就是如何建立一个有效的集团管控体系，没有这样的集团管控体系就谈不上真正的管理。
实施有效的集团管控，对于企业发展至关重要。实践中，一个企业缺乏集团管控能力，通常都会面临以下困境。
1、管理松散，集而不团。有的企业集团是靠行政力量而形成的，或是由某些部委改制而来，或是以行政划拨方式组建，大都是“先有儿子，后有老子”，集团公司晚于下属公司成立，双方的资产纽带并非通过投资形成，集团旗下的众多企业是以“堆积木”方式拼在一起。如果集团管控不力，资源在各个企业间就无法有效配置，就会加大企业整体经营风险。
2、管得过死，活力不足。有的企业集团化发展是“先有老子，后有儿子”，表现为通过集团总部业务管理部门对控股子公司的生产、销售、质量、技术、人力资源等日常经营运作进行全面直接管理，实行高度集权管控，“一竿子插到底”。但随着企业规模不断扩大，如果不能及时有效分权，企业将失去活力。
3、定位不清，主业迷失。对于业务多元化的企业集团，一般下属企业众多，涉及不同行业和领域。如果集团管控力度不够，无法对内部资源和业务进行有效协调和整合，各下属企业就会出现“诸侯割据”态势，经营上各行其是，甚至造成盲目投资，整个集团业务发展定位不清晰，核心业务不突出。
4、收放两难，摇摆不定。有些企业集团面临着“一抓就死，一放就乱”的两难窘境，集团究竟应该对下属企业集中管哪些事情，管到什么程度，摇摆不定。管少了怕集团被架空失去对下属业务单元的控制，管多了又怕控制太死影响企业业务发展。
要做到有效的集团管控并非易事，面临着一系列的难题和复杂情况。
1、集团管控模式的选择难题。集团化管理模式一般分为运营型、战略型、财务型或者是以上模式的不同组合。对于不同的集团，不同的下属企业所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境都存在比较明显的差别，对于不同下属企业究竟采取哪种控制模式，往往要经过不断摸索才能准确把握。
2、集团化管理中的平衡难题。一方面，对于下属企业资源分配很难平衡，实践中下属企业往往从本企业的利益出发，对集团的目标提出很多前提条件，要么希望集团给予更多的资源，要么希望给予更多的自由发展空间。但集团资源毕竟有限，权利也不可能无限下放，这样在集团资源分配与控制力度把握上，就较难在不同的下属企业之间平衡。另一方面，对于下属企业考核也较难达成平衡，尤其在外部市场变化比较大，而下属企业各自资源能力也相差比较大的情况下，如何合理的设计针对不同企业的考核目标，并且达成广泛共识，是集团化管理中的一个难题。统一考核指标要求，往往没有考虑不同企业的个性;按照个性化考核，企业之间又可能出现相互攀比现象。
3、集团化战略的执行难题。集团化战略目标的贯彻执行往往存在工作难度，一方面下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步，导致战略实施上与集团的要求存在差距;另一方面集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，对于外部环境发生较大变化时，如果集团不能及时做出调整，集团的战略目标就很难按照预定的路线得以实施。
4、集团化经营的衔接难题。集团化管理中，不同集团内部的组织结构往往存在比较大的差别，有矩阵式组织结构，也有直线职能式组织结构，而下属企业的内部组织结构也各不相同。集团各个职能部门如何与下属企业相关机构对应，把集团相关意图与决策要求有效传达并贯彻落实，集团部门与下属企业之间的衔接等，也影响资源优势互补，最终影响集团整体利益。
没有健全的公司治理，集团管控很难走远;没有有效的集团管控，公司治理难以成行。
要做到组织与制度上的匹配。在集团制度建设上，要审视制度文件的制定是否符合公司治理的规范性要求，同时实时修改不符合治理要求的制度文件，以使其与集团管控机制相适应。在管控体系设计上，要充分考虑治理效率提高与集团职能机构设置之间的微妙关系。
要做到管控模式上的对接。集团层面的公司治理的有效性与子公司治理结构的建设和完善密不可分，子公司的董事会治理依循母公司的管控模式，母公司的管控模式反过来对子公司的董事会治理有着决定性的影响。在加强集团层面的董事会建设基础上，还要就二级公司建立法人治理结构问题做出规范性的治理要求。以新兴际华“财务+战略”管控模式为例，明确规定集团董事会负责公司的整体战略，二级公司董事会负责总体战略的分层支撑，三级企业则负责具体的产品发展策略。
(一)强化战略引领
企业战略管理，在现代企业管理中处于核心地位，集团战略是企业实施集团管控的依据。
1、强化战略制定及动态调整。战略的形成和确定既不是一蹴而就的，更不是一成不变的。特别是由于企业外部经营环境和自身定位的不断变化，就更需要对企业既定的战略进行动态调整。比如，新兴际华集团在“十一五”规划的制定中就经历了2次调整，同时对相关管控内容也做了适应性调整。现在回过头来看，“十一五”规划、“十二五”规划目标都已超预期完成，这些目标的实现与当时对发展战略及管控模式的及时调整密不可分。
2、明确母子公司管控定位。针对不同的管控模式，母子公司会有不同的管控定位。运营型主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，表现出一种集权式的管控定位。战略型主要通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，表现为介于集权与分权之间的管控定位。财务型的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，表现出一种分权式的管控定位。例如新兴际华明确集团公司定位于战略投资中心、二级公司定位于运营管控中心、三级企业定位于生产经营中心。
(二)理顺产权关系
无论是公司治理，还是集团管控，其依据都是以产权为纽带。只有建立以产权为纽带的新型母子关系，集团企业才能以此为基础实施公司治理与有效管控。因此，母子公司管理体制的改造是实现集团管控落地的一个重要前提和基础。要让所属子企业按照现代企业制度的要求来运作，也就是完成公司制改制，让各级子企业真正成为独立的市场主体。要按照“专业化管理、集约化经营”的原则，整合所属子企业业务，实现板块化。
(三)善用授权分权
首先要从源头梳理公司经营各环节，列出所有权力清单，摆上桌面。其次要从公司运营各要素和治理需求出发，通过建立层级分权手册，科学分配权力。分权手册要涵盖企业运营、经营、管理等方方面面，权力边界要清晰，既不能有真空地带，更不能有重叠交叉;要体现“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则。再次，要使分权手册成为公司章程、各种议事规则和制度文件必须遵守的“基本法”，成为董事会、经理层、监事会等治理要素成员履职、行权以及各层级企业运营必须遵循的规章。
(四)做实预算管控
集团管控，最基础、最重要的措施之一就是预算管控。实践证明，全面预算管理水平直接决定大型企业战略和决策的执行力、集团管控力、内部各单元的协同力和各要素的集成力。不断做实预算管控的过程，也是不断增强内部各单元的协同力和各要素的集成力的过程，从而达到持续提升集团管控力的目的。新兴际华集团在总结提炼全面预算管理实践，积极探索管理创新基础上，形成了以“225”管理创新体系为核心的预算管控机制。
1、全面推行“两制”。即“模拟法人运行机制”和“研产供销运用快速联动机制”。“模拟法人运行机制”是将本来不是法人的内部经济主体推行模拟法人运行，实现“人人都要负责，人人都要当家”，形成压力层层传递、指标层层分解、责任层层落实、活力层层激发、绩效层层考核的新机制。“研产供销运用快速联动机制”是以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，通过信息共享传递外部市场压力，实现“人人关注市场、人人挖潜算账”的运行机制。
2、落实“两个中心”。为应对经济下行压力带来的冲击，新兴际华董事会引导经理层积极对标先进、优化管理，查找差距、反思不足，提出建立“利润中心”和“成本(费用)中心”，核算单元细化到岗位、到人头。新兴铸管通过“成本分析会”、“经济活动分析会”、“现场办公会”等对各核算单元指标完成情况进行分析，着重在技术攻关、优化配比、改革创新、修旧利废上下功夫，效益一直保持在行业前三。
3、推行“双五体系”。新兴际华各级企业按照“五个面向”、坚持“两个扎根”、落实“三个对标”，建立了全面预算“五个体系”。在此基础上，进一步深化生产经营“五个体系”建设，形成了以生产经营和党建工程的“双五体系”建设为抓手、以“创先争优”为动力的全面管理提升，实现了指标和责任的层层分解，实现了“千斤重担人人挑、人人肩上有指标”。2016年下半年以来，中国一重积极借鉴引入新兴际华“225”管理创新体系，企业管控能力持续提升。2017年上半年，公司合同履约率达到97.17%，同比上升7.6个百分点;大型锻件废品率由10.98%下降至2.71%;吨炼钢成本由2016年5月7442元降至5302元，降低28.8%。
(五)做细绩效管控
绩效管控，是企业实施有效管控的重要手段之一，也是实现有效管控的有力导向。
1、要注重考核设计。在考核体系上，要根据管控定位将考核权合理授权。例如在新兴际华，各级企业的考核以各级薪酬与考核委员会为主导，将人事权、考核权、薪酬权交给各级董事会，薪酬执行和兑现情况逐级备案管理。在实际执行中，以薪酬委员会为主导，且三级薪酬委员会都由外部董事组成，外部董事“考核不放水、上面信任，激励有手段、下面信服”。在考核制度上，要在大量调研和研究的基础上确定，并且不断完善。
2、要细化考核指标。要发挥经营指挥棒作用。比如说新兴际华在经理层市场化选聘之后，为了保证生产经营上以发展质量和效益为导向，年度业绩和薪酬考核实行“利润确定总薪酬、关键指标严否决”。考核不仅仅要关注集团母子公司年度经营的完成情况，更应通过考核使集团母子公司能够着眼于整个集团的长期效益，将集团战略贯彻下去。
党建融合发挥政治优势
习近平总书记指出：“国有企业是党领导的国家治理体系的重要组成部分，理所当然要坚持党的领导”。
要将“双向进入、交叉任职”原则纳入集团母子公司领导体制。新兴际华集团通过董事会、经理层和党委换届，先从集团公司治理层面上落实，而后延伸到二级公司和三级企业，三级企业设董事会的多数都由具备条件的董事长兼任党委书记、不设董事会的由具备条件的执行董事兼任党委书记。
要将“党管干部”原则纳入集团母子公司重要人事管控决策流程。坚持把党管干部原则和发挥市场机制作用结合起来，保障党对干部人事工作的领导权和重要干部的管理权，从公司治理机制和管理流程上予以细化、明确化，使党组织在确定标准、规范程序、参与考察、推荐人选等方面充分发挥把关作用。要落实党组织研究讨论是董事会和经理层决策重大问题的前置程序。在重大决策方面，企业党组织要审核重大事项是否符合党中央、国务院的要求，是否符合党纪国法的规定，是否符合企业发展战略的需要。为了确保在程序上可操作，流程上有保障，去年以来中国一重先后2次研究讨论完善党委常委会议事规则，落实党组织研究讨论是前置程序的具体要求。
几点思考和体会
第一，企业发展战略对于企业发展至关重要。习近平总书记强调，要发扬钉钉子精神，一张好的蓝图一干到底。企业战略是企业发展壮大的灯塔，确定下来后，企业各项工作都要紧紧围绕战略来实施，包括集团管控模式的设定、管理制度的匹配等。很多成功企业都是在清晰的战略引领下一步步发展壮大。
第二，企业管控体系设计要与战略充分结合。企业管控体系必须以企业发展战略为先导，聚焦于战略执行。如果集团管控体系设计与战略割裂脱节，就会发生总部定位模糊，功能、权限界定不明，就会对建立有效的战略管理体系、支撑战略落地与执行、保证战略目标及远景规划的实现产生很大影响。
第三，企业管控模式设计不宜过分追求标准化。除企业战略之外，针对不同企业还要考虑如企业历史沿革、组织文化等，这些因素对管控模式影响也很大。我们在职能管控与业务管控方式选取上，除了标准化设计之外，还需结合历史及现状、业务特点及关键价值链等诸多因素进行深入考量，其后方能统筹组织定位、设定管控准则与职能界面。
第四，集团管控与完善治理结构要一体化衔接。以“管控”传承“治理”、“治理”承载“管控”，在强化董事会治理结构功能、完善集团管控体制的同时，将董事会运行机制与集团管控机制融为一体，以实现集团管控能力的全面提升。
发展战略是企业对整个集团未来发展的全局部署，管控体系建设离不开战略的引领。企业在不同时期，采取的具体战略不同，也要求有不同的管控模式来支撑。从实践看，没有任何两个企业的集团管控体系是完全相同的。随着我国国有企业集团化发展不断深入，如何实现有效的集团化管控，提高国有企业活力、影响力、抗风险能力，还需要企业不断地进行实践与探索。
(作者为中国一重董事长 党委书记)
