卖什么都大卖，如何做到——《零售的哲学：7-Eleven便利店创始人自述》读书笔记6000字：
对于商业而言，读懂世间变化尤为重要。当你为了捕捉顾客的需求而内心时刻警惕时，当你为了发掘顾客需求而不断换位思考时，当你为了提高经营效率而不断否定、重组时，也许你就能从中读懂世间变化。
任何细微的变化都值得关注。当你发现人口结构开始步入老龄化时，你就该想到老龄化面对的问题是老年人行动不便，能够提供便利购物的店面肯定有赢面；当你发现一家三口的小家庭数量逐步上升时，你就该想到加量不加价已经不是最优的促销方式，加量对于顾客而言已经没有吸引力了；当你发现人们的经济条件越来越好、品味越来越挑剔时，采取价格战无疑是愚蠢的做法，追求品质才应该是企业当下需要重点关注的事情。
当你看到这些现象，什么都没有想到时，可以断言，你的企业已经岌岌可危。
铃木敏文的《零售的哲学》共分为8章，详细介绍了零售行业需要什么样的特质和思考方式。
常识是零售行业的坟墓
20世纪60年代后期，大型超市迎来了繁荣期。在经历了经济的高速成长后，消费者的消费需求迅速高涨，卖方市场的时代正式来临。这期间，铃木敏文供职的伊藤洋华堂加快了开店速度，然而，这一举动却遭遇了当时商业街的强烈反对。“商业街和大型商场可以实现共存共荣”这一看法被认为是狼外婆的谎言，大者为佳。
当时的市场情况充分的印证了大者为佳。当时，日本的小型零售店不断地倒闭，大型超市却迎来了黄金时期。
可是小型商店倒闭的原因是大型商场的挤压竞争么？
我们可以回放当时小型商店的情况：晚上6点就关门，周日全天休息；货架上摆着滞销过季的东西；卖货的人与顾客毫无互动；品质一般，价格不低，种类有限。这样的小型商店，只可能是消费者万般无奈、走投无路会选择的地方。当事业发展受阻时，怨天尤人是最轻松的方法，轻松的背后是止步不前。
经营在于方式方法，核心因素是产品的品质和服务的内容，与店铺的规模大小并无直接关系。过去人们被迫进店消费，现在有了更多的选择，自然不会再去小商店里消费。如果失去了回头客，就失去了立足市场的基础。
正是这段时间，铃木敏文偶然在美国出差时邂逅了一家7-11便利店，店里有咖啡、热狗、日常生活用品，但是店铺规模却很小。事实上，这样的小店在美国有4000多家，其母公司美国南方公司是美国零售行业的顶级大师。
铃木敏文回到日本后，立刻提出让伊藤洋华堂加盟7-11，以改变当前日本小商店面临的困境，并最终实现小商店和大商场共存共荣。
这一计划遭到了公司内部的强烈反对。在当时的市场情况下，小商店零售是一个行将就木的行业，是没有发展前景的。铃木敏文坚持强调小商店应当有区别于大商场的不同定位，寻求差异化的经营方式，最终填补大商场的经营空白，实现共同盈利。得益于铃木敏文过去在公司的声望，他的提议通过了。
7-11在日本的第一家加盟店（7-11丰洲店）是一个叫山本宪司的年轻人开的，他只有23岁，继承了父亲的酒坊。当时禁酒令对他的生意产生了致命打击。与其坐以待毙，倒不如主动出击。这一点与铃木敏文本人倒是出奇的相似。
新店开业后，零售行业常识开始发挥作用：大额订货导致库存不断增加，滞销品被摆在货架上占着地方；节假日不配送又导致畅销品无法及时上货，为了追求一致性和有效期较长而生产出来的味道古怪、难吃的食物。
不破不立，大破大立
铃木敏文首先提出小额配送要求：对于一些对新鲜度要求比较高的东西，7-11的每家连锁店都要每天订货，只订第二天有可能会卖完的数量，绝不增加库存，节假日也不休息。这一点对当时的流通行业而言不可思议，大家从来都是配送大量货物，直到库存耗尽再进货，这已经成为共识了。
山崎面包是最早同意配合7-11的厂商，现在已经是7-11面包的最大供货商，利润实现了跳跃式增长。
此外，当时配送货物是每家公司负责配送自己的货物，一家7-11的小店，每天会有70量车来送货，不仅浪费店铺的人力，也影响经营。
铃木敏文提出了混合配送建议。以前，供应商来店里送货时，都会把别家的东西都挪到后面，摆上自己公司的产品，但是铃木敏文成功的证明了：当向消费者提供更多的选择时，同类的所有产品销量都会提高。最终他成功的说服企业间进行混合配送。1980年，日本流通史上首次实现了牛奶的混合配送。
随后，7-11和流通企业一起建立了新的配送体系。每个配送中心，根据产品的不同特性，分为冷冻型（零下20摄氏度，如冰激凌）、微冷型（5摄氏度，如牛奶、生菜等）、恒温型（如罐头、饮料等）、暖温型（如面包、饭团等）。配送中心根据这4个温度段进行集约化管理，这一方法沿用至今。
除了更改物流体系外，7-11的开店选址战略也很有特点。7-11采用密集型选址策略，优点有3个：
第一，在一定区域内，密集型的店铺有助于提高7-11的品牌效应，加深消费者对其认知程度。认知度与消费者的信任度挂钩，能促进消费者的消费意愿。
第二，店铺集中在一定的范围，能够提升物流和配送的效率。
第三，广告和促销宣传更见成效。有限区域内投放一次广告，从人工成本、效果上考虑更划算。
如果按照零售行业的常识经营，7-11可能甚至看不到开店一个月后的太阳。
亡羊补牢，于事无补
凡事如果只注重眼前，就无法做出准确的判断。只有在获得信息后，进一步研究可能对未来造成的影响，才能及时应对消费者日新月异的需求，让企业保持稳步的增长。反之，一旦跟不上时代的节奏，企业的产品和服务与客户需求之间的差距将被越拉越大，即使事后亡羊补牢也很难让经营返回正轨。
铃木敏文总结了7-11在零售领域独占鳌头的原因：第一，始终贯彻密集型选址战略；第二，具备产品研发与供应的基础体系；第三，注重与员工直接沟通。
用铃木敏文的话说，我们要盯住客户，而不是对手。真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的客户需求。
为了能够让每家店铺贯彻落实总部的指示和要求，7-11公司内部有一个特殊的职位，叫店铺经营顾问。
这个职位最早起源于美国，在美国称为店铺督导，是检查连锁店有没有按照总部要求办事的一个职位，其直接上司是总部的人。
相反，7-11内部的店铺经营顾问并不是为了问责，而是为了帮助连锁店实现盈利，实现更高层次的盈利。出发点不一样，带给连锁店负责人的感觉就不一样，7-11的店铺经营顾问是非常受欢迎的，店铺督导的地位则有点尴尬。
尽管线上视频会议已经如此普及，7-11仍然坚持每2周集中在东京开一次会议。把零散在全国各地的大约2500个店铺经营顾问集合到东京，需要庞大的成本。但是铃木敏文一直坚持这样做。
他认为，会议并不只是单方向的传达，只有把握听众的反应，进行双向的沟通，才能让会议时间变得有价值。如果不进行线上视频会议，你无法看到传达公司指示时员工的反应，就无法确定他们是不是真的理解了你说的内容，是不是认可你说的内容，这直接关系到他们会不会如实的将这些意见传达给连锁店。店铺经营顾问会议并不是总部的独角戏，还设有员工共同讨论时间，大家从信息共享中迸发灵感，进而讨论、落实。面对瞬息万变的时代，如果无法培养出员工的自主性，公司就很难有创新能力。
日本的某位媒体人说，如果你去采访7-11总部的人、连锁店的人、店铺经营顾问、店内兼职员工，询问他们7-11最要的经营策略是什么，他们都会说：“为了成长，必须积极应对变化。”可以看出，总部的指导意见深入人心。
在经营零售店铺时，最大的忌讳是什么？
铃木敏文认为是随口说出的数值目标。比如说，我们计划在xx年之内开1000家店铺。设定这样的数值目标很容易带偏公司的发展方向，如果公司卷入盲目快速开店的风潮中，很难有精力关注质量，非常可能会导致烂尾。
越反对，越要干
铃木敏文说，在过去的40年间，他提出建立一个新事业的想法几乎总是遭受外界的强烈反对。有些是因为没有先例可循，有些则是人们预计开展过程中会产生许多巨大的阻碍等。
“开拓这项事业太过艰辛、这种项目肯定没法赚钱”等类似的反对理由，全是从自身角度出发得出的结论。然而，判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否符合需求。最后，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底。
为什么多数人反对的事业反而更有可能获得成功呢？
20世纪60年代，保龄球运动在日本掀起了一番热潮。当时的日本人均可支配收入大幅上涨，全民大娱乐的背景下，保龄球顺应时代，发展的如日中天。保龄球运动员在场上的华丽姿态，让这项梦幻般的运动成功俘获了男女老少的心。
在这股热潮下，大街上的保龄球馆迎来了盛况。许多处于上升期的超市纷纷开始在门店内增加保龄球馆，以购物之余还能打保龄球来吸引顾客。伊藤洋华堂内部的人也跃跃欲试，大多数同行认为保龄球行业现在是一个一本万利的时期。
铃木敏文坚持投了反对票。开设保龄球馆是没有门槛的，只要有场地，谁都可以开。没有门槛的行业，久而久之只会市场供给过剩，顾客的兴趣也会逐渐下降，转而去寻找其他的有趣活动。
保龄球随后逐渐的被人们抛弃，众多的保龄球馆倒闭，那些后来才开设的保龄球馆甚至都没有回本，就赶上了关店大潮。那些后进入的企业，都赔的血本无归，伊藤洋华堂则避免了这一损失。
在铃木敏文投入很大成本研发7-11的自有产品时，全公司都反对他。大家都认为，投资这么多去做研发，研发出来的产品又这么贵，肯定没人买，最后一定会赔光。
但是铃木敏文坚持认为，只要产品质量足够吸引人，就一定能让顾客掏腰包。7-11的饭团坚持用蒸出来的米饭，而糯米饭团则坚持用煮出来的糯米，啤酒是用精选的小麦酿造。如果工厂缺乏制造的设备，7-11会出钱购置设备。
研发出来的产品，虽然价格很高，但是销量遥遥领先，创造了巨额的利润。
企业必须依靠自身实力和智慧建立可持续发展的事业。如果人云亦云的制定经营方针，最终肯定会被市场淘汰。
消费者买的不是产品，是价值
铃木敏文始终认为，7-11追求的应该是品质，而不是低价。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场中占有一席之地。虽然让顾客形成冲动消费的契机数不胜数，例如令人瞠目结舌的低价、突出产品的新奇感或打造热门话题等，但倘若产品没有建立在品质这一重要根基上，则必将失去顾客二次消费的机会，让顾客对产品的兴趣消失殆尽。如此一来，事业只会昙花一现，毫无成长性可言。
比起价廉，物美更重要。超市内滞销的产品价格足够低，却依然没有人买。可是滞销并不是时代的过错，也不是消费者的过错，这只能说明消费者正在追求新的产品价值。具有高附加值的产品，才是当下被需要的产品。
7-premium系列、7-gold系列，与同类产品相比，价格都不便宜，但是销量却是同类产品的十几倍甚至几十倍。只要产品的品质精湛，无论哪里都可以畅销。
当你认为人们不会花钱买1000日元的小面包时，7-11货架上1000日元的小面包早被抢购一空。
当你觉得销售疲软，人们不再愿意掏腰包，货架上都是100日元2个的直销饭团时，7-11货架上昂贵的7170日元的饭团正在大行其道。
为什么会这样？
如果你从便利店买了一个饭团，惊讶的发现味道居然和家中自己做的一样，惊讶之余很可能会回购。
如果你从便利店买了一个饭团，发现居然比家中做的还好吃，甚至比外面许多餐厅做的都好吃，那我猜想你一定会成为这家便利店的粉丝。
当消费者购买了一种非常优质的产品后，带来的不仅是味蕾的享受，还是心理的认同和享受。心理的认同和享受，会促进再次购买，会给人们再次购买的正当理由。这种正当理由正是消费者主动消费的最大动力。
我曾经从小区旁边的小超市买了一种非常好喝的酸奶，之后变成了这家小店的忠实粉丝。当7-11的宗旨是追求“家常味道”时，它就抓住了你的味蕾。当它的战略变为追求“家中难以实现的味道”时，它就抓住了你的钱包。
所以对于一家企业而言，产品研发能力是重中之重，它是企业的核心竞争力，也是最能体现企业价值的地方。
来，让我打开你的钱包
造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，就是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。
为了能够捕捉这种变化，7-11数年来不厌其烦的向员工和加盟店传达：工作中应该遵循假设-执行-验证的步骤。
流通行业中，产品滞销现象对企业是一个致命的打击，假设店面狭小的便利店摆满了滞销品，那么恐怕连门店的生存也会变得岌岌可危。
所以，了解畅销单品是非常重要的。如何才能够了解到畅销单品呢？肯定是从同类产品中对比销量。铃木敏文在了解到美国出现了POS系统后，迅速的将该系统引入7-11。虽然如今的收银系统司空见惯，但在当时这是一项巨大的创新。POS系统可以精确的反应每种单品的销售数量，据此可以判断出畅销单品。
在进行单品管理时，不能只看POS系统的数据，还要关注其关联商品。比如明天是周末，天气晴朗，将会是大家出游的好时机，三明治、饭团等肯定会热卖，与此同时，饮品的销量也会随之增高。如果订货时只关注了饭团和三明治，第二天将会面临饮品销售一空的尴尬情况。
消费是场心理战。如何打开消费者的钱包，是每一家企业需要思考的问题。
纵观当下的市场，产品的生命周期正在不断的缩短。社交网络发表对热门商品的点评和使用感，使得畅销品的种类越来越集中。那么消费者追求的价值在哪里？
过去，量大曾是一个吸引点。但如今小家庭越来越多，量大已经不再是当下最优的促销手段了。
人们习惯了物质丰厚的社会，比起像上一代人拼命的工作，他们现在的价值观更倾向于以自我为中心的生活。所以已经逐渐丧失了为了适应严酷社会条件而不断改进自身生活步调的能力。换句话说，他们追求的就是自我的满足感。
当我买了一个170日元的昂贵饭团时，饭团带给我的不仅是饱腹感，还是对我工作的嘉奖，对我辛苦一天的犒劳。
当我用年终奖买了一个昂贵的包包时，我买的不仅是这个东西，还有这个东西带给我的社交满足感，和内心对于自我能力的认可。
如果想打开消费者的钱包，经营者就要思考，你自己什么时候愿意打开钱包呢？
应对变化，“朝令夕改”
在当今消费饱和的时代，像过去一样只在表面做文章的“新颖”已经无法撼动消费者的心。除了对品质的严格要求外，还需具备绝无仅有的压倒性优势。我们必须明白，当今时代下，打造热销产品越来越困难了。
所以，“贴近顾客”已经远远不够，必须要开始“进攻型经营”。
过去，加盟7-11的人多是当地的酒坊，他们倾向于不断的向顾客推销东西。总部曾花了大量时间纠正他们的习惯，让他们不要干预顾客选择，将7-11打造成一个自由的购物空间。
现在，7-11再次告诉这些人，要主动向顾客推销商品，主动向顾客提及折扣信息。
与众多传统企业面对互联网冲击时的懵逼状态不同，7-11积极的拥抱了新的销售渠道。Seven安心送货服务、Seven轻松送货服务的开展，让7-11的销售额又增加了不少。
如果你是一个饭后散步路过7-11的人，你想买一些东西，可是又觉得带着散步不方便，在买够一定数额后，7-11即可免费为你送货上门。
日本的老龄化越来越严重，家中的老人外出购物极其不方便。所以在过去的“门店便利”战略上，又增加了送货便利这项服务。
消费者的需求总是不断变化的，所以公司的发展方向、经营策略、广告策略也应该随之进行更新，否则只能面临逐步被市场淘汰的尴尬处境。
在日常生活中探寻顾客的需求，就是在探寻还有哪些不便之处，公司还能做出哪些努力来改变这种不便之处。积极的思考应对的方法，将成为影响未来经营的关键因素。
在今后的市场竞争中，无论是超市还是百货商场，都应该将挖掘目标客户需求放在第一位，关注时代和社会的变化，创造出独一无二的产品。如果不能构建差异化的商业模式，企业的生存也将成为问题。
就像人会衰老一样，企业也会呈现出老态龙钟。通常，这样的企业有2个特征：沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远都不愿意做出改变；一味的想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。
无论是哪个行业的企业，一旦失去了朝气蓬勃的精神，在辉煌的业绩中任由自己老去，最终必将被市场淘汰。
所以企业的管理者必须要保持积极的心态，年轻的心态。换句话说，必须要有危机感，像创业时不怕苦、不怕累打拼那样管理一家已经步入正轨的企业。接纳年轻人的想法，放手让年轻人做事，也是企业保持年轻心态必不可少的一部分。昨日的畅销商品，今天不一定会畅销，也许明天就下架了。
企业也是这样，昨日的辉煌与未来的辉煌其实没有必然联系。只有不断的改变自身，适应社会变革和发展，才能立足于市场。
