瑞幸咖啡2022年第二季度财报显示，季度总营收32.99亿人民币，相比2021年提升72.4%，扣除债务损失后，连续2个季度实现盈利，瑞幸的私域用户更是增长到2800万。
而此前财报显示，瑞幸季度人均贡献ARPU值（可以理解为平均每位用户在瑞幸上花的钱）从2020年的120元，提升到了2021年的153元，提升了27.5%。
私域运营一把将瑞幸咖啡从曾经沸沸扬扬的财务危机中拉了出来，实现了逆风翻盘。
这就是好的私域的样子。在过去一年中，许多上市公司财报更是屡屡公开提及私域流量、表示要在战略上向私域倾斜。因为私域正在成为贡献收入的最大来源之一。老用户运营和会员（即注册会员）运营，让用户复购、ARPU值提升，成为推动企业增长的强劲动力。
这或是私域正在强化且带来新进化的地方。老用户和会员运营，正在超越私域的诸多玩法，开启着私域运营新阶段。
01:
后疫情时代，私域更重要的是什么?
在讨论新红利之前，我们需要聊明白一个小问题:
为什么说后疫情时代之后，进入了私域运营新阶段?
过去3年间（2019-2021），至少超过1000万家企业开始布局自己的私域。不过其中有多少企业真的玩明白了?腾讯不久前发布过一个私域榜单，其中囊括了70余家品牌。
这个数字很耳熟，因为去年底时腾讯也曾透露过一组数据:小程序GMV破亿的商家70余家，GMV超10亿的企业30家，GMV百亿级企业2家。如果我们以GMV结果作为衡量私域成功的标准，即使这些数字放大到“万”的级别，也大概只是万分之一的成功率。
如果我们将搭建私域池认为是私域运营初级阶段，那么现在显然到了大踏步前进的时候了，私域运营新阶段可以看为— —过去曾消费过的用户、曾经的会员等，是构建各大品牌私域池的最关键来源。现在借着私域，品牌和这些用户开始构建起不同程度的亲密关系。老用户和会员，成为私域运营新阶段的核心和关键。
在日常运营中，老用户转化维系成本只有新客获取的1/8左右。老用户运营，相比从零到一聚拢新用户，明显要更轻松，更容易。
理解了这一点，就可以将当下私域中的几大关键问题，简洁地串联起来。
第一个问题:私域可运营的用户资产，对营收贡献价值有多大?
见实在最近发布的一份私域会员运营主题白皮书《第一权益》中，通过走访无数案例，开门见山地提到一个结论:
某种程度上，会员运营几乎等同于私域运营，背后原因是二者的本质都是在做用户运营（狭义的会员运营是一种客户管理方式，以期建立品牌和用户之间的长久稳定关系;而私域运营则更多是模拟品牌与用户之间的亲密关系，后者可以理解为前者的关系进阶版）。
在刚才提及的瑞幸咖啡案例中，我们可见私域可运营的用户资产的价值:一般会员复购2次及以上，季度人均消费金额一年间提升了27.5%。
见实和其他品牌高管深聊中也发现了同样现象，比如:名创优品现在私域留存用户1400万，会员消费频次较非会员提升近1.5倍;一家母婴品牌的数据中，高阶会员的消费金额是普通用户的6倍;还有一家和泡泡玛特竞争的潮玩连锁品牌发现会员客单价比非会员高超过30%、私域会员人均消费比非私域高近70%……
第二个问题:老用户和会员运营能跨越不同平台吗?
很多实体老板一直无法下定决心，究竟是所有渠道的用户都导流至APP还是同步运营?其实，老用户和会员运营反而可以提升用户在全渠道的全生命周期价值。
比如我们在查看连锁餐饮西贝的私域运营时，发现他们就是“到店业务+到家业务”的典型。公开数据显示，西贝年营收50亿-60亿之间，当前私域到家业务占比10%左右。生意总量和私域到家场景的营收相辅相成，水涨船高，私域的运营反而提高了老用户在全渠道的下单收入。
因此，这个问题的答案是肯定的。
真正私域做得好的商家连接这两端:一端是持续进行会员和老用户触达，对这部分人群的深度运营正不断主导着私域进化新方向;一端是持续抓住各大平台释放到私域的新流量，源源不断引入高潜新用户。至此，这两端组成一个新增长循环。
用这个角度去看平台策略，也会非常清晰。最明显的就是，各大平台都在构建商家和新用户的更多触点，以此推进和用户关系，让更多新用户成为会员和老用户，并促进后续的转化等动作。
02:
新私域，需要找到新红利
过去数年中，在私域贡献成功案例最多、玩法和体系最多的企业类型要数线下门店。
不过，线下门店也有其要解决的新难题。门店是位置经济，用户主动进入门店后品牌才有连接机会。同时还有大多数门店为加盟门店管理较为复杂，统一性的私域经营很难实现，过于复杂的运营手段也会加大线下门店私域营销的难度。随着平台红利逐渐消失，和后疫情时代数字化的提速，就必然要找到新的经营增量!
见实从今年8月开始发起了一项小的市场调研，其中一个数据中迹象是，越来越多的企业考虑将私域运营阵地建立更多平台，其中微信、支付宝、抖音、小红书被选择最多。于这项仍在进行的调研中可见，越来越多的品牌开始在支付宝掘金私域，这个有着10亿用户的平台，是一座拥有巨大私域红利的金矿，平台价值远远没有被发掘。
以最近动作比较频繁的支付宝为例，它的升级围绕着一个关键词——开放。
在前段时间刚结束的2022支付宝合作伙伴大会上，支付宝公布了生态开放成绩单和一系列新举措:
- 过去一年，支付宝累计开放平台通用产品78个，平均每月有超过6个产品能力升级;与服务商共创了超200个场景解决方案;小程序月活提升近3成，其中生活服务类小程序成为主流，平均每天服务近7亿人次。
- 支付宝新宣布了小程序、生活号、商家券、公域推广体系4大产品的升级和全量开放，提高商家和服务商的使用效率。
- 这轮开放之后，支付宝APP包括搜索、首页应用中心、首页消息提醒、首页推荐卡片、支付成功页在内的8大「黄金流量位」均向商家开放，也支持代运营服务商为自己的客户获取资源。
作为专注私域的从业者，经过与1500名创业者深度沟通之后，我发现:越来越多的商家认识到公私域联动的巨大价值，商家在支付宝经营主打公私域联动，可以为私域带来指数级增长。
我们仍以商家如何在支付宝进行私域运营结合刚提过的私域循环进行观察，会从中至少看到帮助商家获取新红利的四大运营重点:
第一:公私域联动实现用户的高效触达。
私域运营特别强调用户的进阶（包括关系进阶、权益进阶等），不然一个路人如何下单购买，如何复购，并成为超级用户?
因此，贴着用户的真实需求、持续黏着和触达用户，就成为私域循环的另一个关键。如果没有触达，大部分品牌根本没有连接用户的渠道，大多数品牌影响力都不足以支持用户的主动连接。
同时，商家通常也只能被动连接到一部分用户，所以品牌才是商家私域最核心的资产，私域的价值在于主动连接所有老用户，支付宝公域链接私域的能力，可以恰如其时地让用户“看见”品牌。
支付宝是私域平台中少数拥有中心化流量场、也有私域阵地的平台，平台也将这个公域开放给了商户，比如首页搜索框底纹词、首页推荐卡片等模块，比如五福、双12等平台活动。
通过人群精细化运营持续触达用户。商家根据人群分析的精细化，可以通过LBS位置让门店周围的用户看到自己，通过会员的差异化运营，用优质权益召回用户。可以说，借助支付宝公域，商家可以拉新或精准触达用户，并沉淀在私域做持续运营，实现品牌的高效转化。
此外，还有支付成功页、消息提醒等能力持续触达用户。如用户在门店支付完毕后，商家可以借助“支付成功页”赠送下一次优惠，这从持续触达用户，到小程序沉淀，搭建了通路，这个通路让私域有源源不断的活水涌入，品牌可以主动触达用户，而不是坐等用户上门。
见实和微秒纪元高管团队深聊时，他们也有同样感受，认为支付宝公私域联动运营的价值独特，去年他们切入做服务商，就是因为在和客户交流过程中，发现支付宝公域有很多优质资源。这个团队和一些品牌在支付宝平台尝试领券活动，发现一周时间用户领券数量能到5000张，核销率40%左右，而在其他平台推时，速度没这么快，核销率也没这么高。
第二:公域持续为私域引入高潜新用户，促成从新用户到老用户的转化。
线下门店是一个高度依赖位置的商业形态，地段决定了门店的人数和收入。在疫情影响了实体门店客流的情况下，怎么借助线上公域扩充门店用户?怎么把线上用户引入到门店?就成为所有实体商家的必修课。
公域的价值是用户运营的进阶，将高潜用户转化为下单用户，将下单用户转化为成熟用户，将成熟用户转化为超级用户，第一步活水尤为重要。
五福、支付宝首页“有点东西”等活动和栏目的开放，都可以促进商家高潜用户的精准触达和转化，让对商家有兴趣的用户看到品牌信息和服务。
尤其对于有着线下门店的商家来说，可以高效地获取高潜新用户。对于一个经常出入米其林上榜餐厅的用户，这时给他推荐一辆蔚来或理想汽车，未必不是一个好的选择。而“我的小程序”、“首页智能服务卡片”等场景，则更能促进用户的持续复访。
第三、会员互通带来的经营效率提升。
支付宝和其他平台最大的差异还有一个，那就是开放了平台自有的会员体系。
很多商家提到，支付宝会员是非常有价值的用户群。
支付宝会员体系可助力合作商家实现私域用户分层运营。此前，华住集团就将其会员体系“华住会”与支付宝会员实现了体系互通，推出了“联合会员”。支付宝会员可根据等级，在会员频道匹配领取华住星会员、银会员或金会员会员卡，享受相应不同权益。支付宝也因此成为去年华住线上订单增速最快的渠道之一。
在前段时间的2022支付宝合作伙伴大会上，支付宝也宣布要向商家进一步开放“会员体系”，合作商家可精准触达用户，提升经营效率。符合条件的商家可通过月度特权，匹配不同等级会员权益，精准触达用户并引流至商家私域等。
第四、帮助商家做大“可运营用户资产”的经营方法论。
公私域联动运营模式是一个有快速爆发力，但也更复杂的运营体系，比如公域有哪些形式，私域运营有哪手段?都需要企业去摸索，而在前不久支付宝发布了商家数字化自运营模型C-CARE，这套模型是百万商家在支付宝数字化经营的经验总结。
整个模型以积累商家可运营的用户资产为中心（C），从扩大用户规模(C)、促进用户活跃(A)、激发用户潜在价值(R)和提升经营效率(E)4个维度入手，解决获客、转化、复购到用户沉淀几大核心问题。
通过该模型，商家可以更方便地进行可运营用户资产的积累，即使是小白商家也可以快速上手，需要解决问题时就选择模型中支付宝对应的平台能力，降低了在支付宝进行数字化经营的难度。
03:
不是所有的私域都有未来
但现在仍是开始
我看到了水羊潮妆的公私域玩法，很特别。
这个团队不仅有自营品牌（御泥坊，小迷糊、御MEN等），还代理着国际美妆品牌(30-40个)。迄今为止，小程序月活跃用户超100万，流水超1.6亿人民币。
他们是这样总结自己的私域打法“借助支付宝中心化的流量黏住老用户，用品牌吸引新用户持续关注”。这句话背后，是因为他们特别看重平台公域和自身私域的联动，因此制定了“投放+会员”的运营策略。
例如:在种草平台，水羊潮妆会大量投放小红书koc种草，引导用户至支付宝完成转化，并把用户沉淀在支付宝小程序持续运营。并通过会员频道积分兑换、消费券会场优惠券发放、校园频道学生特权，引导用户到私域消费等方式，玩转了公域到私域的高转化。
前面我们提到私域运营进入新阶段，并伴随有三大特性:打通中心化平台流量到品牌私域、高价值的转化用户、围绕私域循环的精细化运营。如果拿水羊潮妆用来做阵地的支付宝私域来看，这些特点几乎是很对应的概括。水羊潮妆的支付宝运营着重在扩大用户规模，这也是支付宝商家数字化自运C-CARE模型的第一个重要维度。
而目前的私域新红利，则是由工具、活动、平台的资源开放率先带来的。
但这些仍然只是开始。当商家和各大品牌聚焦以老用户和会员运营为主的私域策略，会发现后续至少需要两大支撑。这也需要支付宝在内的私域运营平台的继续开放——要让商家都能轻松做好私域，平台要做的开放和升级力度需要更大。在当下，至少可以看到这个最值得升级的方向:
降低服务商作业门槛，为服务商转型提供武器。
第一个角度是降低服务商的作业门槛。私域运营是件并不容易的事情，商家的私域运营要需要服务商的帮助，来快速迭代运营方法论，在这个过程中，私域的进化必然带来服务商新的机遇。
就以我们前边提到的运营链路为例，在服务商的手上，这些链路会根据不同商家的需求呈现出千百般变化。
在私域生态中，分享案例和方法论最多的，并不是平台和商家本身，恰恰是服务商。他们每家平均服务着数百家甚至数千家商家，有充沛的数据和案例配合整合成不同的模型、方法论。商家可以降低风险，直接借助现有的运营链路和方法论，来快速提升私域转化。最终形成平台、服务商、商家之间联动增长的几何指数放大效应。
和过去平台开放时各大品牌的技术团队只需要调用基础组件不同，企业能在API基础上二次开发的技术团队少之又少。在这个刚需下，商家想要深度地展开私域运营，真的需要服务商的专业协助。不论是SaaS技术服务商还是代运营服务商，专业服务商的入场，可以帮助各大商家和品牌快速进行转型和提升。甚至在平台开放的基础上，推出更具针对性、更优化的SaaS系统、运营工具、代运营服务等。
第二个角度是平台释放更多支持服务商的政策，明确服务商的操作和增长空间。
私域浪潮和平台的发力，为服务商提供了难得的市场机遇。如刚所述，私域生态的繁荣依赖服务商提供的各项专业服务，也包括平台给出的各项支持政策。这个话语简单，但往往意味着服务商的上限和生死。例如:
- 收费政策是什么样的?分成比例和收费量级，往往决定着服务商和商家的成长可能;
- 平台的边界、服务商可以发力的方向是什么?与其后期纠结，不如早早明确。
- 平台的发展迹象和方向是什么?平台究竟下一步发展会走向什么方向?服务商可以如何布局?这会特别需要两者的协力。
就如本文强调的围绕老用户和会员运营、强调用户资产的私域玩法，也是当下私域新阶段的重点。而在新阶段中，商家对私域运营平台和产品的需求，用户运营的侧重点，也早就发生了很大跃升，这些，都需要平台和服务商早早布局，当然，更是巨大的市场机遇。
此前，支付宝也面向服务商开放了更多产品能力，并发布了“乘风计划”，表示要投入资金资源，和1000家服务商共创具有商业化潜力的数字化解决方案。从中，我们或能看到支付宝扶持服务商的决心。
在私域运营新阶段，平台公域和私域的打通，会让用户运营这件事情变得更重要，也更便利。这对服务商是巨大的业务跃升机会，谁能率先挖掘到新的平台红利，谁就能更快获得可运营用户资产的持续增长。
平台公私域联动运营的红利正在路上，面向老用户和会员运营带来的复利也在路上，越先布局的企业越能获得到更多的机会。
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