事情是这样的。
大学同班同学老杨，在今年年初的时候，跳槽去了阿里，是杭州阿里总部某事业板块的HRG，主要负责的是绩效考核和激励这块的工作。
在阿里工作了 3 个多月之后，老杨和我聊起了他在阿里面试的一些趣事，其中有一道面试题令人印象很深刻，题目大致是这样的：
业务部门，有两个组年度业绩考核做PK，谁业绩做的更好，就拿走大部分奖金。
A部门业绩最后比B部门高出不少，但考核结果提交给HR部门后，被发现有一些计算上的小问题。作为竞争对手的B得知此事后，开始向领导反映A在做业绩的时候出现各种违规情况，试图取代B。
这个时候你作为A小组的负责人，该如何化解这场风波？（你也可以思考一下，把答案写在留言区）
听完这道面试题，我也有点吃惊。
在这个问题中，问的不是HR该怎么办，而是作为业务小组负责人该怎么办。显然这是要考验候选人的业务理解程度、危机处理能力、支持业务水平，更重要的是对考核本质的理解。
我问老杨：“你是怎么回答的？”
老杨笑了笑说：“你自己去想。”
当天，我和老杨还聊了很多关于阿里绩效考核执行细节上的内容，收获颇多，今天就和大家来分享一下，阿里的考核尺度。
01 阿里整体的绩效导向
马云曾对HR部门下达指令：要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一样的人」——所谓「和阿里的味道一样的人」即认同阿里价值观的人。
阿里价值观考核做的很深入，以前有一个销售人员，一年可以为公司产生2000多万的业绩。
但是，因为在走访客户记录上做了假信息，违反了诚信。虽然客户特意坐飞机过来为他解释和求情，但是这个人依旧被开除了。
价值观这件事说起来好像听虚的，但却告诉员工公司的底线是什么，对内我们做事的规则是什么。它就好像红绿灯和斑马线的作用，规范你在过程中向左或右，确保你不偏方向，但是给你一定的弹性，这是阿里绩效考核工作中最大的特点。
价值观定了得有共识，共识就得遵守，想要遵守就要有约束，这就是阿里整体考核导向。
考核内容：业绩和价值观各占50%
部门排序：2-7-1排序
个人排序：3-6-1排序
考核工具： KPI 主导
淘汰标准：连续两个季度，成为末尾10%
晋升条件：上年度 KPI 达3.75（分数定义看下文）
基本年薪：多为14-16个月，好的团队更多
目标确定：公司领导确定大目标，目标一般都很高，譬如目标是10亿元，一般完成6亿是基本达标，完成8亿是符合预期，完成10亿是超出期望。
追踪目标：有了KPI后，分成4个季度，每个季度有分成月、周，有些部门到日。每周都有周会，每周都有周报，大家都会过一下自己的目标完成情况，没有完成的，需要自己出补救计划。
评价形式：三对一的考核，比如你是个经理，上级是总监，总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候，副总要参加，还要加上相应部门的人力资源，这样防止“一言堂”。
结果奖励：根据目标完成情况：基本达标的话基本奖金和红包都很少甚至没有；符合预期的话，就会有奖金和红包，且团队中前20%的人有机会升职加薪；超出期望的话，奖金和红包会很大，部门还会敲锣打鼓，年终奖也会增加，部门内前20%的人肯定会有人升职加薪
03 价值观考核很强势
在阿里人力资源内部，所有人都知道价值观考核很重要。因为阿里人认为：如果只考核业绩，那跟没考核也没有什么差别。
非业绩因素的考核的强制执行，让公司上上下下都很重视。在阿里，价值观的考核方式：自评和他评。
采用三档标准：
A档：超越自我对团队有影响，和组织融为一体被广泛好评，属于标杆。
B档：言行表现符合阿里巴巴价值观要求，整体是一位合格的阿里人。
C档：缺乏基本的素质和要求，突破价值底线，根据程度不同改进或离开。
连续两个考核周期都是 C 档，铁定被淘汰。
各个部门在做价值观评价的时候，也会特别注意：关注平时工作的细节，那些细小的行为，所有考核评价的依据一定要有时间、有地点、有事件、有评论，而不是拍脑袋决定此人价值观是否合格。
网上所说阿里在摒弃KPI，启用OKR，这基本是扯淡，谁信谁无脑。
阿里绝大部分的部门依然使用KPI，只有极少的研发部门在尝试使用OKR，且只是尝试，但OKR目前使用过程中也被诟病很多。
大家只要看看阿里的价值观考核就知道，OKR想要在阿里普及，目前压根是行不通的。
阿里KPI的制定核心：公司利益，部门利益，员工利益三合一，所有力都往一处使。
绩效评分标准，分为六档，分别是：
3分：不合格
3.25分：需要提高
3.5分：符合预期
3.75分：部分超过预期
4分：持续一贯超出预期
5分：杰出
整体按照361比重：
3分-3.25分占10%
3.5分占60%
3.75-5分占30%
目前，大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分，拿4分也是很难的，它不仅意味着12分的努力，还要能来事，并且解决重要难题。在阿里巴巴，能够拿到一次5分，可以吹一辈子。
05 阿里的人才盘点
在阿里有一句话：
对得起好的人，对不起不好的人。奖勤罚懒、奖优汰劣，确保客观公正的评价，给予相应合理的回报。
回报的背后无非三点：晋升、加薪、荣誉。
一般来说晋升会附带加薪和荣誉，而后者则无法附带晋升。一位员工薪酬能配多高、能走多远，在阿里用的工具是人才盘点。
在阿里巴巴，每年有三件大事：9月-10月做战略；11-12月做预算；2月-5月做人才盘点。
2019年的人才盘点刚结束不久，每一年的人才盘点，做完之后你就会发现：团队有哪些人是可用之才，哪些人可能要继续观察，哪些人需要调整甚至淘汰。
而阿里能把人才盘点做好，一切还要职级体系开始说起，阿里的职级体系天下闻名，有了职级体系，阿里的人才盘点才能跑起来，具体等级划分，我们画出了一张表，大家感受下：
（图中Package包含股票期权价值）
06 阿里的职级体系
截至2019年3月31日，阿里共有101958名员工（数据来源自阿里2019自然年Q1财报）。
其中，M5（P10）及以上员工（目前人数500+），归属于组织部管理；M4（P9）、M3（P8）人数也有几千。
那么，阿里职级体系到底是怎么划分的呢，用一张表直接表达，大家可以对号入座，如果你加入阿里，可以成为P几呢？
职级体系背后的，实质就是激励机制和文化选择。
06 阿里的管理地图
现在网上正在广泛流传的阿里三板斧，阿里内部目前并没有在使用。
阿里的管理的闭环，主要依靠：战略-行动-反馈-共同看见，这四部分组成，所有管理工作也围绕这些展开，详情可以看下图。
07 阿里薪酬的基本逻辑
1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）。
2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力。
3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资。
4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求。
5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值。
在阿里，工资、奖金、红包、股权的逻辑很清楚：工资就是公司买员工时间的费用；奖金一定是员工超越了公司对其的期望值才会发，不是每个人都有。
如果公司有一件或几件特别让人鼓舞人心的事情，才会发红包的，红包一旦发了就是每个人都有，大小各异而已。股权是对个人潜力的投资，如果五年以后他有的话，那就给股权，当然职位定级的时候就会往上拉一拉。
08 阿里的具体薪酬
搜集了阿里巴巴职级体系下的薪资水准和股数，具体参考下表：
随着时间的推移，阿里巴巴在薪资和股票这两块表现出了相反的势头，薪资涨幅比较大，而授予的股数则下降明显。
大概 7 年前，一个阿里 P7 员工可拿到 2400-3200 股，而现在 P7 级别所授予的股数也就 800-1200 股，同样工作满 2 年才能拿，分 4 年拿完。
具体原因就是阿里的股票越来越值钱了。
09 阿里对人力资源的要求
在阿里，对人力资源也有着非常高的要求，最关键的是你要有：扎实而全面的人力资源管理技能，肩负着树立导向、优化机制和流程、促进管理持续改进、激发组织活力的责任。
在阿里，HR懂业务非常重要，但是懂业务的前提依然是懂专业，如果一枚HR不懂专业，会死地更快。
另外，如果HR习惯在延长线上工作，习惯沿用原有管理经验开展工作，缺少主动打破职责边界的意识，没有一抓到底的决心，就很快会被淘汰。
10 阿里目前薪酬绩效方面的问题
现在阿里的绩效考核问题依然还有很多，其实没有一家公司绩效考核是完美的，阿里的整体绩效管理政策是不错的，只是在主管执行的手上变形了。说明贯彻的力度和员工的理解依然还有问题。
所以需要招聘优秀的HR，加入团队，去完善绩效考核，老杨也因此在年初的时候加入了阿里。
离开阿里总部时候，是晚上10点，这是我拍的阿里晚上办公楼的样子。
深夜，依然在努力的人们。
