增长之殇，先溯起根本。
凯度处理了很多客户的问题，虽然各不相同，但归根到底是在寻找“如何增长”。在总结中凯度发现，主要是这几大因素导致企业的“增长之殇”。
1、兴于Copy，困于Copy
中国过去几十年迅速增长，部分是在copy以前全球或者是欧美国家过往的增长模式，copy这个模式如果成功，就迅速规模化，到了一定的阶段，开始压缩成本提高利润，很多企业都是如此。但现阶段的中国，尤其在过去的两三年，Copy模式开始乏力。当传统企业在四五年之前开始被互联网新兴企业冲击的时候，Copy模式基本不运作了。
2、假新兴，真传统
有些人会说目前一些新型企业在用完全不一样的模式运作、打破原则、打破规则。其实很多互联网企业打价格战，搞补贴，做大，然后兼并，还是规模战，也是传统的做法。假新兴，真传统，不过是在一个新平台上、新环境下面做这件事情。但随着发展，大家发现这个模式的威力也在减小，且门槛渐高。
3、市场到秋后，消费者被互联网催熟
15年前西方企业为什么进入到中国，因为西方国家市场成熟，消费者成熟，空间不大了。
举个例子：十几年前联合利华在日本的茶饮料。一个茶饮料有十几种不同的口味，市场成熟、饱和，竞争激烈。所以很多欧美企业要想办法去到新市场，那时候，对欧美企业而言，中国的市场份额是不饱满的，消费者是不成熟的，他可以进来，然后教育市场的消费者来哺育他的企业增长。
但今非昔比，几乎绝大多数的品类市场在成熟，中国消费者也在成熟，且非常成熟。互联网整个信息的交流导致消费者想买啥就买啥，所以又碰到十几年前在欧美市场上碰到的同样的问题。如果还是拘泥于自己现在所有的品类、所在的市场的话，增长当然就无从谈起。
所以，企业要么重新去定义他所在的市场到底是什么，要么跳出他自己现在所有的市场，出海远航。
4、线上、线下带来的组织结构混乱
线上和线下模式你势必会看到，这个模式打乱了原有的秩序，现阶段也是混战状态。旧秩序、新秩序混杂并行，大家其实都还在摸索的阶段。
传统市场部过往是卖东西，讲故事。广告出去，盯着收视率有多高，从而期待带来转化。而传统的销售就是把货铺出去。这两个部门的挂钩一点都不紧密。如今，线上线下打通，界限模糊了，直接过渡到你最后转化率或者销售是多少。包括电商上面也是一条链路下去，原有的各个部门单独的KPI都不行了。
虽然部门和部门之间界限变模糊，但大多数企业的组织架构并没有变，市场部还是市场部，销售还是销售，所以必然会有不协调和权责纠纷。很多企业深深知道问题所在，但改变需要很大魄力。
除此之外，还会有一些问题阻挡了“增长”，但上述所说的这几个问题是比较明显和迫切的。
所以针对以上问题，凯度在新环境下进行研究、拆解，并提出了一种启动企业真正增长的架构：7个基石
1、突破边界
突破边界的意思就是要重新去审视所在的行业。比如传统企业卖洗发水，就只盯着洗发水的市场份额是多少。突破边界要做的是不能只看洗发水，你要看的是一个护发行业。如果把护发行业再扩大，是到美妆行业，那你的市场份额就会变得更宽广。要从原来看着好像没有办法突破一个境地到如今需要慢慢延展，从不再关注于解释过去，到投资于预测未来。
2、多维模式
当开始突破边界，自然会带来一个问题，尤其是从一块饼到另外一块饼的时候，可能会要进入一个全新的商业模式，完全不一样的商业模式，这个时候，其实跟企业内部组织架构是挂钩的。
比方说可口可乐本身他卖的是一个原料糖浆，但去年他买了costa。他买costa的原因是因为碳酸饮料这个品类在下降，那必须要找一块新的饼。咖啡饮料在中国市场是快速增长的，但商业模式就不太一样，因为costa的商业模式是一个零售的商业模式，这样子的话可乐就是多种模式前行。其他企业也要摆脱原有思维，尝试新的模式并行。
3、极致体验
体验一直是一个很热的话题，现在市场讲什么，就是体验。你所有东西都是体验，你的产品是体验，你的服务也是体验，你的用户、消费者在接触、互动的过程，都是一个体验。
但其实体验分两种，一种是满足现有痛点的体验，这个是企业一定要做的。后一个是创造体验。
很多消费者是没有意识到自己有需求的，但这个需求才是真正能带来增长的。我们以摩拜单车举例。没有摩拜单车前，大家也不会觉得从地铁站走一公里回家有什么问题，但想更快回家的需求一直存在。所以摩拜刚出来的时候，消费者就觉得体验很好，粘性高。
发现消费者隐隐约约的需求，来营造从未有过的体验是企业应该去努力的方向，也是真正增长的动力。
（关于“如何做”的三个基石）
4、创变文化
企业文化是企业的一部分，也许它不可改变，深入企业的“骨髓”。然而，不可改变并不等同于不可加入新的元素。应当向增长领先者学习，看重创新、变革和创业精神。IRG的研究数据显示，增长落后者过于强调“流程”、“架构”和“质量”。而增长领先者则看重创新、变革和创业精神。
比如联合利华做的一件事情：通过外部内化来打破文化僵局。
联合利华买很多小的初创型企业，但是联合利华买下来的初创型企业，这些企业创始人都没有离开联合利华。那些创始人还在联合利华内部，他们定期跟联合利华的品牌负责人做工作坊，和联合利华内部的品牌管理者做碰撞，让更多的人理解这个品牌初创时的目的是什么。联合利华希望把创业者思维留住，这些创业精神到底是什么，他们之所以成功，到底是做了什么事情，再将这些内容内化成为文化的一部分。
5、灵动组织
当你的文化多元和丰富起来，组织架构的单一和不灵活也会限制增长和发挥，内部推进会不进则退，多人才独立负责业务工作组，是趋势。
中国企业里面做得很好的是海尔。
海尔强调创新，相应的组织架构会做一个改变，所有的战略、战术也相应改变。原来在大家心目中，海尔是一个卖家电的企业。绝大多数消费者心目中到现在可能还是这样以为的，但海尔已经不是。海尔完全转型成为一个平台，变成一个战略投资平台。他把组织架构打破，从原来层级式变成扁平化。同时建立了一个HOPE开放式创新平台，用户、供应商、员工可以在上面各抒己见。然后内部人员可以在这个平台上面寻找机会和需求，并进行商业论证、技术论证。如有需求被证实是可以实施的，就可以向海尔提出要生产这个产品，同时提出人员配置的需求。
可以发现在这个过程中，部门的概念被打破，一切的人员架构是因为一个需求建立的，为了新产品全新组成的一个团队，这个团队以产品销量，作为KPI，目标非常清晰，再加上自身的投资，动力十足。
6、全脑思维
数据可以带来原动力，但数字不能解决一切问题。
数据可能告诉你哪些地方是增长点，但这个增长，你要能诱发。这就需要创意、创意力去带动呈现和转化。
举个例子，爱奇艺的《黄金瞳》。从挑剧本开始，就是用大数据去发掘，新生代的人到底喜欢什么样的IP、去挖掘改编剧本的要点、洞察角色的设定、选演员、场景设计，再通过创意去加工诱发。
就像人的大脑，一半理性，一半感性，左右脑相互配合，数据力和创意力相结合。这就是全脑思维拥有吸引和留住人才的能力，会帮助企业更上一层楼。全脑团队中人人平等，各类特长的人并无高低优劣之分。
7、人本增长
增长有很多定义，有财务指标上的增长、短期利润增长、或是营收增长。所有的增长，包括去改变定义，去改变提供的服务，改变企业内部架构，说到底都是为了“人”。这里的“人”是用户、员工和股东，还有企业所在的社区，所有被企业的运行所影响到的“人”。
马斯洛阶梯告诉我们，人们满足基本需求，自然而然就会向更高的境界追求。中国现在的发展速度很快，用户成熟度也加快，靠单纯的产品功能和服务价值、利益点建立和“人”的忠诚度会很难。所以，公益、人文、自然等内容就需要介入。但单纯的做公益或其他内容，意义也是有限的。
举个例子：蚂蚁森林。线上种树浇水很简单，以公益为基础，企业完成了用户粘度的增加、用户感受到了企业责任和贡献了公益热情、也影响了真正栽树的地区，进一步促进了企业的美誉和用户增长。
所以，以人为本的增长，最终才能达到正向循环。
