产业互联网是概念还是未来，是BAT的蓝海还是创业公司的红海。本文通过SaaS云会议作为剖析物料，以“4级跳跃产品方法论”为抓手。为您解惑如何谋划产业互联网某个细分需求的蓝海市场。
作为产品人，经常听到产品小伙伴有这样的决断（无论是1年~~10年产品人）：这种类型的产品我太了解了，已是红海，市场上谁谁谁都做了多少年了。
说者底气何来，听者信服几分？
一位具备思辨的产品人，理应明了：一片市场是否红海，判断标准并非入局者的数量和入局年限，而是这片市场的痛点需求是否已被满足和这片市场的方案是否正解。
剖析喜闻乐见的红海市场“SaaS云会议”，以“4级跳跃产品方法论”为抓手，为各位描述红蓝海的真正定义。
一、SaaS云会议竞品分析
SaaS云会议发展多年，场景简单不过。腾讯、阿里、华为为代表的 ICT 巨头；亿联、 会畅、好视通、小鱼易连等为代表的云会议企业都是其中的入局者。
我们举其中两家代表性产品“腾讯会议”和“钉钉会议”，围绕场景，解构功能。
我们也看了其他几家公司的产品，功能雷同。
场景一“邀请参会”，场景二“对发言和投屏进行控制”。两点场景简单至极、关键的关键是该产品并未有认知障碍，因为会议是通用服务、产品设计者本身就是产品的使用者。
相信很多小伙伴定会断言：这些厂商已全面覆盖在线会议业务痛点了，我们没有机会了！
事实真如此么？沟通真的如此简单么？
是现状蒙蔽了我们发掘真相的眼睛，还是说固封的思维逻辑封锁了跳跃的心智。
在此我们分享“4级跳跃产品方法论”，助力各位挖掘真相、打开心智。
二、4级跳跃产品方法论概念普及
4级跳跃产品方法论是建立在对“原点理论、数据关联、市场位置、未来可能”的本源事务分析上，做增量市场挖掘和探索的工作。
该方法论和普通的KANO模型完全不一样，KANO模型是建立在存量需求池之基础上做需求排序的工作。
换言之，KANO模型关注开发迭代、5级跳跃产品方法论关注市场位置。下图为图谱和各阶段的价值与关注点。
2.1 方法论图谱
2.2 价值和关注点
原点理论思考法则：回归事务的原点，探寻事务的本质和规律，可以让产品人跳脱现有产品实现的表象，回归“她为何存在”的哲理拷问。
数据化产品矩阵设计法则：最好的管理是对外而不是对内，同理最好的产品是对外提供价值服务。所以对外的连接和数据的赋能，将成为这个阶段产品设计工作重点。数据为假设条件倒逼对外的连接思考扩延。
数一数二市场战略法则：人是社会性动物，企业也如此。产品的ALL IN的投入决策，不是由内部管理决定的，而是有外部竞争决定的。数一数二还是偏安一隅是本阶段产品思考的命题，产品本阶段的决策要点不在功能，而在资源，因为做减法比做加法太难了。
科幻照亮现实未来法则：人的生命力强大核心的一点是“人能接受现实”，而普罗大众的思维不够强大核心的恰恰是“人太能接受现实”，接受现实则禁锢思想。科幻和敢想是本阶段的产品思考命题。
三、阶段1：原点理论思考法则（沟通五要素）
该法则分为两个工作阶段，分别为“要素评分阶段”和“2分深入阶段”。
3.1 要素评分阶段
沟通的要素其实共为7个：信息源，信息，通道，信息接收者，反馈，障碍，背景。障碍可分解融入到其他要素之中，背景对于云会议这种沟通形式不重要。
沟通最彻底有效的方式就是面对面，远程语音会议是在地理位置不满足下的阉割版沟通场景。下面采用5分制（5代表效果最高，1代表效果最差）来对比“现实”（面对面沟通）和“产品”（远程语音会议）在各要素下的得分。
每一评分项都有更细的二级评分维度。举例“信息接收者当前的倾听是否可持续”这个评分项目的详细评分维度（如下图）；
该评分项共有5个二级评分维度，每个维度分值1分。
我们知道信息接收者每个阶段的倾听状态最终决定整段会话的可持续，针对整段表述（由 段落1 + 段落2 + 段落3 构成），段落1听不懂那么就难以理解段落2，段落1和2没有听懂那么就难以理解段落3。
最终落实到评分维度就是：信息接收者是否可成功进入“段落3”（也就是理解整段表述），必须经过前面5个阶段（每个阶段为一个评分维度）。
是不是很惊讶！在没有分析之前，我们会认为“信息接收者当前的倾听是否可持续”绝对是5分无疑，实际啪啪打脸。
感觉往往会误导判断，数据和分析才是开启现实的钥匙。
3.2 2分深入阶段
接下来将低于2分（包含2）的痛苦场景做一次方案脑暴。
方案和设计稿如下：
信息源层面低于2分的
信息层面低于2分的
通道层面低于2分的
信息接收者层面低于2分的
产品原型图
四、阶段2：数据矩阵设计法则
企业经营的目标就是创造用户，建立一个高效率、低成本的组织是市场决胜的关键，其中优秀的组织最大的障碍就是沟通。
肯沟通、能沟通、会沟通恰恰不决定于是否拥有一套完备的沟通系统（以会议系统为代表形式），而在于沟通这项事务是否有效。
依然采用3W1H，对有效会议沟通做如下分析：
1）WHO：会议沟通的人员分布情况。
是组织机构设计不合理问题？
是KPI考核指标未做到利出一孔的问题？
2）WHAT：会议沟通的内容分布情况；
汇报为主是否说明企业文化并非采用用户需求为导向？
汇报为主是否说明团队授权不足而无人当责？
3）WHEN：会议沟通的时间分布情况；
同一主题的会议多次沟通是否代表效率低下？
每天花费在会议的时间占据整天多少比例？
4）HOW：会议沟通的方式方法
为何都是跨地域视频会？
为何输出的待办和任务没有完成？
高效会议工具是沟通的初阶命题，组织效率成本管理是沟通的高阶命题。
那如何量化组织的效率和成本，显而易见唯有数据。在一个封闭的会议系统（如同数据不出BAT），会议数据是割裂的、是无效的、是无法实现端到端的管控分析的。
要数据，得开放！
与其被人革命，不若自我革命。会议在“数据矩阵设计法则”下给出的答案就“自我开放”。
那回归到产品设计，思路豁然开朗。
给几个问题自我揣摩：
问题：快速开会需不需要带上项目名字段；
问题：与会人、与会时间之外还有哪些行为数据需记录；
问题：会议成为共享资源如何进行管理；
问题：系统可不可以告知我这次会议根本无需开。
五、阶段3：数一数二法则
数一数二法则是一种市场扩张战略，来源于通用电器杰克韦尔奇“各业务要么在其所在行业数一数二，要么被淘汰”，我们暂不去探索数一数二法则对激活组织活力的作用，我们关注的要点是细分行业定位。
任何市场，是的，任何市场都是“二元理论”，也就是说只允许1~2家头部企业。
企业群雄逐鹿，很大概率就是行业的入局者都没有找到正确的方法，迫不得已才和其他竞争对手以地域、以心智去共享市场，实属无奈之举。
SaaS云会议产品是否已做到极致，是否已完美解决“本源”和“关联”的问题，行业格局是否已红的发紫？
六、阶段4：科幻照亮现实未来法则
看过《星球大战》的小伙伴对上面这张图一定深有感触。卢克通过R2D2见到莱亚公主，战舰司令开会时被西斯尊主达斯·西迪厄斯掐住喉咙。嗯~~难道我们不觉得这才是最真实最合理的会议系统么？
很多小伙伴肯定会说，科幻里面的东西都是虚构的，现实中不可能。
那我们再来看看上图中的核心技术——3D全息投影技术，更不用说“初音3D全息投影演唱会”的当下。
现实已在眼前，或许只是我们选择性忽视罢了。
七、总结
互联网、移动互联网经过这么多年发展。资金密集型、人才密集型的市场已无多大空间。产业互联网会是我们接下来的金矿。
有太多的原点理论需我们去思考，有太多的产品矩阵需我们去数据化，有太多的市场定位需我们去数一数二，有太多的科幻场景需我们去照亮现实。
金矿的地表已被以往的传统掘金者翻来覆去耕耘多遍。
现状、市场已被教育；未来、市场远未满足！金矿依然在，产品人依然在！
