直播带货并非一种独立存在的带货渠道，在层层解析后，我们能发现直播带货背后其实是一套完整的供应链模式。而放眼其他行业，我们会发现供应链在行业中有着不可比拟的作用。
“Oh my god！”
“买它！买它！买它！”
2015大学刚毕业的李佳琦还是南昌欧莱雅的一名BA（导购），可能他自己也没想到，5年后淘宝双十一直播能带货超过10亿。
一、疯狂成长的直播带货供应链
很多人刚开始以为直播带货只是以前小时候的电视购物搬到了互联网上，这完全低估了直播带货经济。2019 年“双十一”期间，直播带货成为重要增长点。
据凯度咨询统计，2019 年双十一期间，90%的品牌开启了直播，开播商家数量同比增长200%以上，根据淘榜单联合淘宝直播发布的《2019 年淘宝直播生态发展趋势报告》，2018年淘宝直播平台带货达千亿，同比增速接近 400%。
此外，阿里巴巴公布的数据显示，2019 财年，50%的天猫商户利用实时流媒体与用户互动，带来的成交总额超过 1000 亿元人民币。现在的直播带货是主播与粉丝形成社群营销，然后将粉丝的需求直接传递给生产商，这和电视购物是有本质不同的。
2019年开始，越来越多的人参与到直播带货这盘棋局中来。如薇娅这样顶级的主播有自己的工厂，并且是和40多家工厂合作，其中一些工厂平均每天为薇娅出两万单货，但这也只是她所有服装订单中的一部分。
巨大的经济效益面前，也让直播供应链形成一个供应链体系的新物种，直播供应链有品牌集合模式、工厂生产模式、精品组合模式等多达10种的模式。
在杭州、广州等沿海地，只要有一个足够大的仓库，一部分作为展示直播间，然后依次隔出选货区，陈列区，甚至直接就是仓库，就这样满足了零售的“人，货，场”三要素。这样的“供应链基地”正在主播中快速的复制。离货更近，离主播更近，也就是离消费者的需求更近。
和传统的供应链模式相比，网红作为需求（导购）端，直接和产品的生产端相连，去掉了零售商这个载体。原本的服装批发生意，被这些由主播们带起来的“供应链基地”打乱了节奏。
浙江，小商品和服装批发的传统集散地，传统的服装加工一直做的是供应链的深度，也就是说一个款式生产几千上万件，一个季节出几个这样的爆款就够了。而像薇娅这样的主播，工厂一天做出3万条的牛仔裤，她们一个晚上就卖完了。消费者购物方式的改变，直接影响了供应链的响应速度，物流的出货速度，库存的消化周期，新款一个月还没有卖完，就可能滞销了。
网络主播们以巨大的流量节点支撑，通过直播的驱动，将消费者，电商平台，供应商，工厂，品牌方，网红机构（MCN）整合到了一起，形成一个庞大的供应链网络体系，互相协同，快速迭代。
这就是直播带货下的供应链给电商带来的价值，但直播供应链只是传统供应链的一个新物种，供应链管理，指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程。
在传统的供应链流程中，有一个载体（零售公司）要从生产源头提前采购物品（source），放到仓库，根据顾客的需求进行发货和重新订购。如果可以的话，你可以想象最简单的供应链就是小区楼下小卖部。
但是如果将商品放大，比如有8万个SKU（产品条码），门店2000家，那这就不是简单的事了，需要极为复杂和体系化的供应链管理系统。没有生产线的苹果公司，每卖出一台iPhone就能从中获取58.5%的利润，豪不夸张地说供应链管理同产品研发一样，是是企业的一个价值链金矿。
二、服装供应链的痛
2019年4月的海澜之家股东大会上，董事长周建平与参会股东怼了起来，导火索是投资者对海澜之家的高库存提出了质疑。截至2018年年末，海澜之家存货94.7亿元，相当于年利润的3倍，较上年末增加9.8亿元，同比上升11.55%。
事实上，这种状况不是海澜之家独有。统计数据显示，截至2018年9月30日，A股85家纺织服装企业中，存货超过1亿元的有81家，存货超过10亿元的有20家，85家纺织服装企业的总存货量高达985.64亿元，高出它们的净利润总和172.51亿元，而且几乎所有企业的存货量都大大高于它们的净利润。高库存就如高悬的达摩克利斯之剑，随时会掉下来将企业置于死地。
可以说谁解决了高库存的问题，将企业的存货量降下来，就是在给企业创造巨大的利润。
星巴克在全球51 个国家有超过16,700 家零售店， 每周约有500 万客人上门消费。
而在90年代初，星巴克才刚刚上市，完成了资本募集，在短短5-6年的时间里在美国本地开了一千多家店。而与此同时整个计划和供应系统则仍旧是以手工为主，门店和采购通过语音留言的方式隔空喊话来进行进货补货加急等一系列沟通。
从一个亿美金的销售额增长到7个亿美金这个阶段，一边是门店和业务飞速发展，一边是手工和传统的沟通方式，门店缺豆子实在是家常便饭。
在这个非常时期，星巴克确实靠着员工异常的激情撑下来了，一旦哪个店豆子告急，靠近的门店的店长就抓起一袋豆子人肉开车送过来。
“当你有两千家店以上的时候，我们没法再用两千个人人肉快递来回送豆子。”
所以从95年开始，星巴克决定对整个供应链系统做全面的升级，涉及到端到端整体的供应链信息系统规划，从计划预测，到产能管理，生产控制，订单执行，仓库和分销系统，数据库管理，以及运输管理。
最终星巴克建立一个全球协调供应链。星巴克从全球各大洲来的咖啡豆到一杯研磨好的咖啡，要经过24双手，星巴克对供应商实施了完整的评量系统和数据库，可以精准的评估每家供应商的绩效，利用需求预测系统对门店的咖啡数量进行预测补货。
强大的供应链支撑着星巴克的扩张，1999年星巴克在北京国贸开了第一家店，而到了2019年，星巴克在168个城市已经开了4100家门店。
四、京东：我们不是电商，我们是技术供应链公司
2018年4月12日，刘强东说“京东不是一个电商公司，我们是一个用技术来打造供应链服务的公司，是用技术为我们的品牌商提供供应链服务的！这就是为什么我们花了十几年时间投资建设物流体系的原因。”
2017年美国在线零售的规模不到5000亿美元，而中国则超过1.1万亿美元。美国最大的零售公司并不是Amazon，而是沃尔玛，而且即使到2017年整个在线零售的占比也就8%左右。而中国却是另外一个情况，最大的零售商是京东，而且在线零售占比超过了16%，几乎是美国一倍。
沃尔玛号称穷人的超市，因为建立起了全球供应链和物流体系，商品可以直接从工厂到门店，然后直接到最终消费者。而国内的消费者买到的商品，是品牌商不断的通过一级级的代理商才铺到终端门店，中间转手的加价，以及物流成本都最终体现在商品价格上，用户买单。
京东除了自己的电商自营业务之外，迅速地通过自己十几年构建的供应链和物流优势，切换成中国零售的基础设施。所以现在中国任何一座城市的超市，餐馆，药店都可以通过京东物流配送到消费者手中。
而到了大数据+云计算的今天，数据与供应链的结合，更是将京东打造为一个智慧供应链体。
智慧供应链让京东的自营零售综合费用率不到10%，而这是什么概念？目前全世界能够做到综合费用率10%的只有少数两三家公司，其中一个是美国的Costco，它的费用率不到10%，它用11-12%的毛利率就可以实现很好的利润。而我们大部分的零售商在中国、在全世界都要20%以上才可以盈利，也就是成本大概在15%到20%之间。
我们供应链效率用什么衡量？就是库存周转天数，今天京东光在中国就管理了超过500个物流中心，我们在库的产品数量接近500万种，而我们传统的零售商一般来说是管理15万种SKU。500万种SKU的管理难度跟15万种不是30倍的差距，而可能是300倍的差距，它不是线性增加，而是几何指数的增加，可以说刘强东说的是对的，京东就是一家技术供应链公司。
五、结语：供应链的价值
我们国家社会化供应链成本占GDP的18%左右，这是2016年的数字，但是欧洲、美国大概只有7%到8%，日本可以做到5%到6%，我们国家有庞大的制造业，数量众多的品牌商，大家辛辛苦苦做生意，商品质量做的不错，毛利率看起来也很高，但结果就是不赚钱，都是被低效的供应链浪费掉、损耗掉了。
2019中国GDP的增长量是6.1%，可以预见的是这样的增量曲线将会越来越平滑，企业赚钱难，要在激烈的竞争中活下来，拼的就是产品和运营成本。
