所谓真相，无非是各种尝试之后还剩下的、尚未发现是错的东西。
一、确定你做的是ToB生意？
概念上，所有的互联网公司都是SaaS公司，而用户为企业的软件公司都是ToB公司。同时具有这两个属性的公司，就是我们所说的ToB公司（应该称为ToB SaaS公司），ToB生意即由此而来。
ToB生意模式的主要特点在于收入方式：其营收是依靠续费、增购和加购实现的持续性收入模型。只要在一个高度细分的业务领域做深做透，就能吸引越来越多的、有该业务需求的用户；只要客户不离网业务，就能实现持续的躺赚。
传统软件无论是定制化还是纯项目，都想往大里做；因为只有功能多和系统复杂，才能向客户收取更多的费用。
但这并不是ToB的生意逻辑。很多ToB创业公司，再小的业务也要花很高的成本去做平台、堆叠更多有用没用的功能。这当然也可以按照上述ToB模式收费，但客户并不会为功能多和系统复杂而买单。
这种ToB其实是把传统软件用SaaS重做了一遍，传统软件遇到和没遇到的问题都会被遇到。它虽然也符合ToB的定义，但从生意角度来看，不会成为一个好的ToB生意。
二、大部分ToB都是“小”生意
Salesforce的成功故事告诉我们，ToB是个颠覆软件行业的大生意；但十多年后的今天看，绝大多数ToB却都是小生意。
不对吧？Salesforce、Workday、Slack等，这些耳熟能详的ToB公司都是数百亿美金的市值，怎么会是小生意呢？
实际上，据估计美国的ToB公司有超过十万家，IPO的迄今为止也就百家左右，大部分的ToB公司都在做“小”生意。
ToB生意的“小”有两个意思：一是营收不算高，ARR大多在数千万至上亿美金的样子（已经很高了）；另一个意思是高度细分的业务，也就是业务颗粒度小。我访问的美国公司有同时使用数十至上百个不同厂商的SaaS产品，足见产品业务颗粒度的小。
这个格局说明：SaaS生态更像是由无数棵树组成的森林；而不是传统软件时代的几棵百年老树为代表。
这可能会令一些创业者和VC都不太容易接受：这么小的生意，貌似既不能颠覆行业，也没有多大的估值空间。
其实这才是考验ToB生意认知的地方：朝着做大的传统软件方式去拼销售额，很快就到了天花板。而坚持SaaS模式的“小”生意，反而是看不到天花板的，这也是ToB生意的魅力所在。
我们曾经看到，Salesforce刚上市时的产品也是极为简单的，简单到比当时国内CRM还简单；这并没有影响到它从一个“小”生意变成一家大公司。
一心要做大生意的ToB公司，总想用砸钱方式把生意扩大。这是ToC屡试不爽的套路：比如100亿做个网约车，再砸100亿就能砸出个顺风车，实现了生意的扩张。但ToB业务没有这种延展性，创业初期砸钱还可能把已成型业务给砸乱。
三、ToB真的是个慢生意吗？
曾经被创业者和资本非常看好的ToB，做到现在被发现原来是个“慢生意”。这多少表现出创业者和投资人的一种增长无奈。
互联网生意中找不到“慢生意”这个词，或者说慢生意根本就不是个现实的生意。早知道它慢，创业者也不可能去做、VC也不会去投。
说ToB慢的根据，也许是发现美国的ToB公司，从“车库”到IPO都要经过十年以上；国内多数ToB公司创业数年后，也还没有达到生意的启动点。
从资本角度看，这确实不够快。
观察大量ToB公司的营收增长曲线，发现存在着一个生意的启动点；在此之前的收入增长缓慢，这个期间是所有生意都有的生意的准备期；而启动点之后才是生意的增长期。
生意的好坏和快慢在启动点发生分化：有的曲线快速上升、有的曲线变平甚至下降。
美国ToB公司的生意准备期约为4年左右，随着SaaS生态的成熟，这个时间还会缩短。从启动点来判断一个生意的快慢更有意义，而不是依据IPO时间（当然VC还是得用）。
ToB生意4年的准备期，即使相对同行业的软件生意，也是相当快了。至于在增长期内的停滞或负增长，应该是生意本身的问题，而不是说ToB生意就应该这么慢。
一个生意的慢不是问题，不知道慢在哪里才是真正的问题。
四、巨头也会来分ToB一杯羹？
悲观者说：中国所有互联网公司都绕不开和躲不过BAT，似乎ToB也难有出头之日；而乐观者说：BAT不可怕，因为它们没有ToB基因（一直没搞懂啥是基因？）。
那到底是怕还是不怕呢？别慌。
首先，挣惯了大钱的BAT看不上ToB这种小生意，它们既不可能参与其中、也不可能现在就收割到什么成果。其次，即使BAT在ToB领域有投资，它们感兴趣的只是ToB的产出数据和可连接的商机，而不是ToB公司本身。
所以，BAT的ToB与我们所说的ToB并不是同一个生意，当然也不在同一个层面取利，也许大多数ToB公司一生与BAT都不会有啥交集。
如果说BAT没有ToB基因，用友、金蝶等传统ERP公司总会有吧。二十多年的行业积淀与对企业客户的理解，并非ToB创业公司所能企及。
从行业和专业角度上来看，它们似乎具有绝对优势；但这种优势的转化，并非简单把ERP用SaaS架构再做一遍那么简单；而根本上是两种生意模式的转化，往大里说叫转型，这就复杂了。
首先，技术架构和数据消费理念等技术资产，几乎没有任何可继承的优势。其次，ERP的业务颗粒度太大，大到了系统级，触及不到有更细分业务需求的客户，这些问题都不能通过简单SaaS化解决。最后，才是更接近生意真相的：转型会直接影响营收和报表，上市公司不能像创业公司那样烧钱去尝试，有股东利益在其中。
ERP公司最重要的贡献是：构建了中国企业信息化的基础，培育并提升了企业信息化水平， SaaS才有了发展的可能。同时，ERP系统下的再细分业务，成为了众多ToB生意机会。
五、交易实现能力，才是ToB生意的护城河
一个良好的生意环境，代表着商品的需求旺盛与合理成交。在中国的企业信息化市场，这两点似乎都不太OK，尤其是ToB生意更难做。
中国企业真的没有需求吗？
中国ToB的市场远逊于美国，原因常被归结为中国企业的问题，诸如：企业不重视管理、信息化发展水平低、企业寿命不长等，这些被认为是导致ToB需求不旺盛的主要原因。
因为这些因素都不可能在短期内改变，果真如此的话，ToB的创业就成了毫无意义的坚持。
我调查了一些客户，发现影响需求的主要原因，并不是上面所列那些。
中美ToB市场有差距，是由于企业的“IT依赖度”不同。
也就是说：需求的强弱取决于企业对IT依赖程度。因为ToB产品可以涵盖企业所有业务，找出依赖度高的业务，即所谓“单点提升”，就有可能解决需求不足的问题。
依赖度对产品主要有三个方面的影响：
你的产品是业务必需，还是可有可无；
你的产品被持续使用，还是新鲜一时；
产品的“认知价值”，是物有所值，还是不值得购买。
依赖度也在一定程度上，解释了为啥对标美国SaaS赛道不灵的原因：如CRM、HCM等在欧美企业是营业必备；而在中国企业没有它们也照样能开门。
影响ToB交易的主要障碍是什么？
生意的所有交易最后都得落实到价值与价格上，所谓合理交易是一种理想状态：低风险、成交顺畅和买卖双赢。
我们习惯把ToB的交易障碍推到客户身上，认为中国企业的“付费意愿”差，恨不得所有ToB都是免费才对。
至少在我接触的企业客户中，还没有说希望完全免费的。这说明企业客户的付费意愿是有的，只不过是受到某些因素的影响。
所谓的“付费意愿”主要受三个方面的影响：
高成本试错，担心买了用不了和用不好，会承担IT投资失败的责任；
认知价值低，就目前能看到的作用，可能不值这个价钱；
现实的风险，初创公司有可能会倒闭。
我们看成熟的ToB市场，是如何面对这些问题的。
首先，购买需求是产品的使用者，也就是用户提出的，而不是公司要购买，这是一个自底向上的方式，责任自担与他人无关。其次，这并不能视为一项IT资产的投资，只是一种服务的租用；因为使用目的明确和认知价值高，就能接受较高的价格。最后，不用等到厂商倒闭，用得不好随时解约，快速转到其它厂商的同类服务。可以看出，这基本是一个合理交易。
在对待风险问题上，一些国内ToB公司不是降低客户的交易风险，而是进一步推高，比如：数据迁移接口的开放问题和“多年单”问题。特别是后者，核算下来比传统软件还贵，给客户感觉还是一笔很大的IT投资。
真正影响合理交易的是定价问题，大部分ToB公司还是沿用成本核算的软件定价机制，使客户感觉太贵和不值。
先定一个高价（万一搞定了呢），实在不行再狠打折成交，这是国内ToB公司的常规玩儿法。
“认知价值”是价格经济学的一个概念，认知价值产生价格过程叫认知定价法；即根据购买者对产品的认知价值来制定价格的一种方法，这更能让ToB产品靠近合理交易。
ToB生意的成功，很大程度上取决于合理交易的实现能力。忽略了这点，其它行动也很难起作用。
