迈入产业互联网时代，如何让技术作为基础设施充分赋能企业，带来整体效率提升？
当前，在产业中从事技术管理的伙伴们，大多都曾在消费互联网业务中担任过产品技术负责人。
我自己也一样，曾在腾讯、搜狗、映客等经历了C端产品从0到100的过程；带着消费互联网的多年经验，转型一头扎入产业变革的浪潮，必然要经历挑战重重、不断探索反思、直到完成思维变革的过程，可以说是经历了技术人的一次“重生”之旅。
在解剖技术的价值与特性之前，先来简单总结下，我对产业互联网特征的理解：如果说消费互联网的重心是服务于个人生活场景，产业互联网则是服务于产业的生产活动全场景，在生产、经营、管理等各环节带来效率提升。
基于此，产业互联网包含如下主要要素：
1. “产业”链条重构
以产业为核心，各行业以互联网技术为基础设施，重构产业全链条，从而为整个产业链带来结构性成本优化和效率提升。
回顾历史上每一轮技术革命，往往会分两大阶段进行：如电力革命时期，第一阶段是以电力本身为应用形式，服务于日常生活场景，如发电机、电动机、电灯泡等等；而第二阶段，开始将电力作为通用技术运用到各行各业，为各产业带来了生产方式、生产关系大变革。其中的标志性事件就是世界上第一条汽车流水装配线在福特下线，给工业领域带来第一次革命性的管理范式转变——单一品种大规模生产模式。
反观互联网技术革命也是类似，第一阶段主要是以PC互联网、移动互联网等互联网产业形态出现；而第二阶段需要将互联网作为通用技术，成为各个产业和行业的基础设施，将产业和互联网结合带来乘法效应。
2. “效率”提升
一方面，互联网行业将长期积累的一些通用技术能力，如云服务、扫码、人脸支付等，产品化输出给各个产业，带来业务创新和效率提升。
另一方面，很多产业通过内部或跨界驱动的数字化智能化重构升级，演变出产业新物种。如奶茶行业中的喜茶，表面看是一杯奶茶，背后是IT研发、产品、运营、HR、财务、供应链、项目管理等一整套数字化智能化系统支撑。在生产、销售、营销、管理、用户服务等各环节带来产业效率和服务质量的极大提升，对传统奶茶连锁店形成降维打击。
3. “重塑消费体验”
产业和互联网的融合，最终要解决需求问题。用互联网技术重新定义和解决需求，将带来消费体验的全面升级。
拿松果出行的共享电单车业务来说，传统的电单车行业主要是售卖模式，松果运用互联网通用技术将电单车整个产业链条数字化、物联网化、智能化重构后，推出松果电单车租车服务产品，用户通过扫码随时随地按需租用即可。
用户的消费行为从购买到租用发生了根本变化。一辆电单车也由服务单人的私人交通演变为服务多人的公共交通，伴随而来的是用户消费体验的升级、消费成本的降低和社会资源使用效率的提升。
产业和互联网发生化学反应，不仅会带来生产变革、效率提升，还会驱动产业互联网和消费互联网的融合创新。同时，也比以往任何时候都需要传统产业人和互联网行业人转变思维方式，在产业思维和互联网思维上融合统一。
张一鸣曾在如何运营一家公司上分享过一个心得：
创业其实同时在做两个产品，一个是为用户提供服务的产品，另外一个产品就是公司。
这句话延伸到产业互联网时代，就是将产业生产、经营、管理等全链条虚拟化，通过数字化、系统化、物联网化、智能化等互联网技术重构优化，将产业打造升级为一个新产品。
此时，互联网人更需要跳出传统互联网思维，不仅要具备C端思维，还要融合B端、产业端、物联网端等跨界视角和能力，将产业作为一个互联网产品去打造。
结合来自实战的经验总结，我将产业互联网下技术思维总结出四点改变与三点不变如下：
变化一：业务数字化
消费互联网是围绕消费者的数字化，产业互联网则是围绕企业及其背后产业全链条的数字化。
这里说的业务，不单是指输出给C端消费者的终端产品或B端客户的业务服务，还包括产品服务依赖的产业上下游的所有生产、运营、管理环节。
在松果电单车，技术所做的支持早已超出了松果出行APP C端范畴。采购、供应链、城市运营、政府事务、渠道、财务、核心人力、项目协同等等业务全部线上化、系统化管理。
从软硬件设计、供应链管理到城市运营、消费者扫码用车；从业务到组织到人，实现全面数字化连接，将产业里的一切活动转化为数据。然后，用数据去分析解决问题、提升组织和业务效率、驱动组织和业务创新，在产业-数据、数据-产业之间形成数据和价值流动循环。
有时会有传统互联网出身的技术同学找我说“想做互联网核心服务，想做高可用高并发架构”，思维往往还局限在消费互联网To C流量时代。其实，高并发本身只是一个场景问题，根据具体的业务场景，确定具体业务服务的高并发瓶颈，通过合适的服务/数据分片、读写分离、缓存技术等方式去解决，解决问题的方法和理论有一定确定性。
而产业互联网下很多业务数字化的技术挑战及业务复杂度远远超过C端单个服务模块的高并发架构。
拿采购来说，将采购从传统的excel表格统计和管理，搬到线上做数字化，涉及生产类采购、非生产类采购、战略寻源、供应商管理、供应商风险管理、采购支付、财务核算、库存管理、库存预测、工作流引擎、业务协同平台等一整套业务和技术系统体系支撑。打磨好一套匹配产业发展的采购和供应链系统，不仅在降本增效和管理风控上给企业带来巨大收益，往往还能构筑起一家企业的核心竞争力。
变化二：架构中台化
中台这个概念的起源，相信很多同学都有所了解，2015年马云带队参观欧洲一家以高效高产著称的游戏公司Supercell，300人团队连续推出了部落冲突、卡通农场、皇室战争、海岛奇兵等一系列风靡全球的爆款游戏。
马云团队调研后洞察到，Supercell之所以这么高产，是因为他们有一个强大的技术中台，把游戏开发中很多通用模块和逻辑都抽象了出来，为全公司游戏产品提供统一技术支撑，这样，前台业务团队设计一款新游戏只需要在前端做少量开发适配，几周时间就可以上线，效率极大提升。
中台，从广义讲，可以把它理解为一种能力的抽象：可以是技术能力、业务能力或组织能力，用于支撑业务快速迭代，降本增效。
对内可以是数据中台、技术中台、组织中台等形式。比如，数据中台，确保公司层面数据统一汇集、统一管理和统一使用，打破部门墙、业务墙，数据计算能力最大程度复用，让数据流动起来产生价值，实现业务数据化-数据业务化闭环。
对外可以是云服务、安全服务、数据服务等企业服务形式。比如，业务到达一定体量后，可能会遇到黑产、刷子，这时是自己从0到1积累安全能力，还是直接使用第三方安全服务？在企业发展初期采用第三方安全服务可及时帮助企业做安全能力补充，快速解决业务安全问题且不影响业务发展节奏。第三方安全服务正是一种安全行业中台能力的产品化输出。
正是因为中台是一种能力的高度抽象，在运用到具体产业及业务时，尤其需要企业去审视其业务合理性，去做业务融合优化。
这里举个智能客服的例子：
业界有很多提供智能客服服务的企业，智能客服的评估指标有“问题解决率”“准确率”等，评估指标和标准是相对通用的。“问题解决”的衡量标准是“用户询问了问题，智能客服回答了，用户不再询问了，表示问题解决了”。显然，不同产业和业务对“客服问题解决”的需求是有差异的，即使有了中台能力支持，也需要我们结合业务去思考有没有真正解决业务问题，如何才能更好解决业务问题。
变化三：数据智能化
当企业和产业全链条数字化后，数据和智能在业务中的闭环性，将决定产业的效率和企业的核心竞争力。
拿交通路网来说，甲级测绘公司、百度、高德、松果出行哪家提供的交通路网信息更准确？
答案是分场景：谁在当前场景下拿到的道路轨迹数据更及时更全面，则交通路网信息会越准确。
在一二线城市，百度高德可以通过地图导航产品拿到足够多的行车轨迹和行人轨迹数据，学习到哪个路口可能新增了红绿灯，哪个路变窄了可能在施工，再通过导航提醒到用户，用户的及时反馈数据又可以做新的学习，百度高德在一二线城市的交通路网信息准确度可能会比定期勘测的甲级测绘公司更高。
但如果在县城，因为地域较小，大家不太需要用地图导航，松果出行的共享电单车用车轨迹数据可能会更全面实时些。在产业互联网时代，数据是新的生产资料，智能算法是新的生产力，数据*智能将成为产业发展的核心驱动力。
变化四：管理组织化
在消费互联网时代，几个人组建一个小团队，配齐产品、运营、研发，靠着一个产品idea抓住用户某个刚需或痛点，就可能爆发了，期间也不涉及过于复杂的管理。
这养成了很多互联网公司发展的惯性，即使成长到几百人几千人规模也难见完善的管理体系，且很少思考组织建设，往往陷入“靠风口起来，风口在它在，风口不在它也不在”的怪圈。
陷入怪圈的内在原因可能很多很复杂。纵观这些年成功、失败的互联网企业典型现象：有的是“人人追求做奋斗者，做中国科技的贡献者”；有的是“产品爆发招了大批牛人，但劲没有往一处用，老板干着急也无能为力”；有的是“员工把工作当工作，团队各自消耗战”。
不难发现，管理和组织建设上的投入和水平，决定着一家企业的长期发展实力。
产业互联网的特点是模式越来越重，周期越来越长，业务复杂度、技术复杂度、管理复杂度也都在提升，非常需要企业在早期就重视团队管理和企业组织力建设。一个企业的生命力=组织力*系统力*个人力，如果缺乏组织力和系统力支撑，个人力发挥的价值和力量将非常有限。
如何根据业务发展阶段和业务目标去规划组织架构，如何提炼企业的使命愿景价值观，如何让每个员工甚至合作伙伴相信企业的使命愿景价值观，如何在组织壮大过程中逆熵增，如何保持组织一致性，如何提升组织效率和人效，如何做组织赋能，如何设计组织评估和选拔培养激励体系，如何给每个人每个团队带来成长和成就感，如何沉淀组织文化，需要企业结合自身业务和发展目标做自顶至下的研究和设计，这是一个长期持续的系统工程。
拿大家热议的996来说，在有的团队是引发怨声载道，在有的团队则是大家认同的“福报”、是“我在为民族科技贡献力量”。这其中体现的不是口号，而是背后来自组织使命和企业文化的认同驱动。
当一场战争打响的时候，一方是组织一致性很强的狼群，另一方是老虎、猎狗、小白兔、小绵羊组成的动物群，战争复杂度越高，战场环境越恶劣，可以预见狼群一方获胜的可能性就会越大。
回顾互联网企业发展史，也可看出同样的规律。
产业互联网下技术思维在实践中不断演化，但同时，技术支撑业务发展，提升业务能力，驱动业务创新的基本属性是不变的，这也是技术的底层基础逻辑。
不变一：技术稳定性
稳定性是技术的生命线，每一个业务发展阶段，结合业务量、业务复杂度、技术资源等情况，需要制定明确的技术稳定性目标和指标，严守技术生命线。技术稳定性不仅包含服务稳定性、业务功能稳定性，还需涵盖用户体验、安全等多维度。
拿电商交易产品举例，万级交易量、百万级交易量、淘宝级交易量，对用户体验、安全、服务稳定性的要求是完全不同的，试想淘宝宕机一个小时的影响面会有多大。
在互联网技术领域海恩法则（每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患）仍然适用，事故往往是量的积累引起的，未雨绸缪的技术规划和建设、系统性风险的识别和决断能力、自上而下的责任机制和意识是杜绝重大事故的关键。
比如，在业务跨越式发展期，业务的爆发性增长会给技术带来结构性变化挑战，这时候按部就班做架构优化和升级，往往跟不上业务发展的节奏，给业务和技术稳定性带来极大风险，这时需要技术具备敏锐的系统风险识别能力，调集优势资源进行技术攻坚，关键资源一定要给足。
我曾带领团队做过一个直播答题产品，上线一周时间从0到160万日活，当时立即从公司内部协调了几十个后端人力，一周时间后端架构整体完成重构，这是在技术资源上打压强。
我也曾经历过多个业务从0到千万日活的发展过程，流量爆发性增长期系统往往是很脆弱的，可能一个宕机或服务异常就会引起系统雪崩，这时候就需要给每个服务配足服务器和存储资源，在服务资源上打压强。
不变二：技术迭代性
技术总是伴随业务的发展，在发展中不断迭代；没有最好的技术，只有最合适的技术。
在业务发展的不同阶段，需要根据组织和业务目标设计出未来一个时期的技术蓝图。
技术蓝图是公司技术迭代的指南针，是一个公司的顶层技术架构。有了公司的顶层技术架构，整个技术团队的组织结构、业务边界、技术升级的方向和目标也就都明确了下来。
每个技术团队需要根据技术蓝图制定本团队的技术目标、设计本团队的顶层架构。这样技术的每一次优化、组织的每一次调整都会向着顶层架构方向演进。
如果没有顶层架构的支撑，技术的优化和调整将是无头苍蝇，看着很多地方投入了资源，很多技术优化点取得了不错的效果，最后是一个点状图，复用性和稳定性都无法得到保障。技术是迭代的，更是在有规划的技术蓝图中有序迭代的。
技术的基础逻辑是为业务服务，通过业务创造价值。技术服务于业务分两个层面，一是结合组织和业务的目标，打造一个匹配的技术体系，支撑业务不同阶段的发展；二是通过技术的发展变革，驱动业务创新，创造更大的业务价值和业务壁垒。比如，随着大数据、人工智能、物联网等技术的不断发展，新零售、新交通等领域涌现出越来越的创新型业务。
最后，用两个关键词总结下以上分享：
融合：产业互联网是产业和互联网技术的有机融合，互联网技术将不再单独作为一个行业技术存在，会逐步演化为基础设施深度服务于各行各业，发挥出产业和互联网乘法的效应。
迭代：不管产业人还是互联网人，要想在产业互联网浪潮下屹立前行，一定要具备迭代思维，产业在持续迭代中，互联网在持续迭代中，组织和个人也在持续迭代中。
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