开市客在上海开业获得了巨大的成功，笔者实地探访，结合自己的所见所闻对开市客的商业模式进行了分析探讨，并提出问题：零售企业最需要向开市客（Costco）学习什么？
毫无疑问：开市客（Costco）在上海首店的开业取得了巨大成功：
一是收获了十几万（有说是12万，也有说是16万）会员，每个会员299元的年度会费已经装入口袋；
二是首店开业可以说是“一炮打响”，上海市民也包括周边一些城市（苏州）的市民不远十几公里、几十公里排队入场，并且已经持续多日；
三是现场看到的消费者购买也非常给力，很多商品被“抢空”，很多顾客的购买客单过千元。
一、我体验的开市客四大不同点
笔者在8月29日下午，地铁、打车几经周折到达门店，经过一个多小时的三次排队，下载APP完成注册缴纳会员费299元，还最终是通过门店的消防通道进入卖场，实地探访了开市客上海首店。
在整个的排队进场过程中，丝毫没有感受到开市客对会员的“友好、尊重”。排队一个多小时，没有见到一个开市客的员工。
维持秩序的保安可能是第三方公司的，对会员大喊大叫。也没有看到开市客给会员发放一瓶水等一些基本的表示友好的动作。
要知道这些准备进店的会员可是已经缴纳299元的价值顾客。
最近几天有关开市客首店开业的评论铺天盖地。
我的观察，评论主要来自三大群体：
零售行业内人士：作为美国的第三大零售企业，在今年一些外资零售企业纷纷撤离中国市场的这个时间节点进入中国开店，确实引起了行业人士的高度关注；
行业外人士：开市客的开店，不只是行业内高度关注，还引起了行业外人士的高度关注。就是一个零售店的开业，引起了快消品行业，包括社会人士的关注。有点成了一个现象级的事件；
媒体人士：媒体的关注度确实非常高。但是媒体的解读五花八门，更多的是抢热点。
集合各方人士的发声、观点，大多数观点集中在开市客进入中国能不能成功？观点两派：非常看好（叶国富、万明治）、不看好。看好与不看好都讲了很多的分析观点。
我认为在目前时间讲开市客进入中国成功与不成功，为时尚早。当然开市客的会员制零售模式已经在全球多地取得了成功，在上海这么一个特殊的市场支撑开市客成功有很重要的市场基础。
结合多年以前对美国开市客的考察以及对上海首店的考察，集合这几年对开市客的关注，有以下几个观点：
一是上海有支撑开市客的特殊消费群体
最近，开市客全球财务官理查德·加兰蒂分析讲：上海是一座生活水平较高的城市，再加上有大量的国际居民定居，以及当地人对进口产品的需求，这都构成了Costco在上海开设门店的完美选择。
同时，在我们的天猫商店，上海有着最高的渗透率，这也更肯定了我们在上海开门店的决定。
其实现场可以看到，国际居民占有一定的比率，我现场访问了几个购买的中国年轻消费者，都是曾经美国留学过，在美国生活期间对开市客非常熟悉，也或者讲，这些人已经成为开市客模式比较忠诚的接受者。
二是开市客不同于上海消费者见过的其他零售店，具备几大品类优势
开市客的门店可以说是简单得不能再简单，第一感觉就是一个非常“简陋的大仓库”。
它不同于家乐福、沃尔玛，也不同于山姆会员店、麦德龙会员店，甚至要比山姆、麦德龙这两家会员店还要简单，这可能是对消费者来讲，具有一定的新意。
更主要的是他有以进口商品为中心的品类优势，特别是在美国商品、美洲商品，以及进口水果、进口牛肉、西式大海鲜、进口红酒、进口啤酒、进口零食等几大品类优势突出。
给我的感觉：开市客就是一家进口食品（商品）批发中心。对有这些商品需求的消费者来讲，还是具有非常强的冲击影响力。
三是模式优势：会员费、高客单
开市客是一家收费制会员模式零售店，顾客要先把会员费单独交了，也就是会员费与购买是两个动作。
这可能造成消费者把299元的会员费与商品购买脱钩。也就是可能消费者会认为会员费是会员费，购买商品价格便宜会更有吸引力。
算一笔账：按照开市客公布的他的毛利率14%，对比家乐福、沃尔玛平均毛利20%，消费者多获得了6%的毛利，但是，要把这299元的会员费通过这6%赚回来，消费者需要在开市客消费4983元。
目前能够达到这样一个顾客（会员）人均消费购买贡献的零售企业很少，可能盒马能达到。
但是，会员费先交上了，很少有人再会把会员费与商品价格关联在一起算帐了。很多人士还一直认为他的低毛利值得肯定，低毛利是为了换取顾客的会员费。会员费白白交给您了，凭什么还可以挣顾客的高毛利？
再是他的购买客单做的非常高。我观察他的品单价低于百元的商品很少，大多是组合装、大包装。现场访问了十几个购买顾客，大多客单都在1000元以上，这怕是很多卖场、超市很难做到的。
但是，这种囤货式购买方式是不是零售的未来，这个还需要观察。
从目前中国的电商实践看，强调用户的活跃度非常重要。相对于传统卖场“一站式购买的囤货模式”，盒马的模式是放弃了客单价理论，对消费者来讲强调新鲜，对零售店来讲也会带来更多的生意机会。
四是体会不到商品精选和极致性价比
一些人士把开市客（Costco）的模式解读为品类精选。从我做传统零售的角度讲，参访开市客上海首店实在感觉不出他的品类精选。
我认为用换了一种做零售的模式解读可能更准确：原来的大多零售模式，开业以前没有顾客，或者讲零售的模式是用商品去满足和吸引顾客。在这种模式理念下，零售用尽可能丰富的商品组合去吸引和满足目标顾客需求。
但开市客换了一种模式，他在开业之前首先有了会员，或者讲他的零售模式是围绕目标顾客——会员做经营的零售模式，所以，有了会员，我就重点围绕会员创造满足其核心需求的商品。
我认为他是把会员的核心需求抓住了，然后围绕核心需求组织了能满足核心需求的商品。譬如进口水果、牛肉、大海鲜、红酒等。他的店虽然只有4000个左右的商品，但是其重点品类基本能满足核心需求。
但是，是能满足西化生活方式的一群人，譬如对更习惯于中餐消费的用户来讲可能就有很大差距，因为他的中式调味品很少。
我认为这是一种零售策略的差异：没有顾客的前提下，要想办法组合好商品，用商品去吸引和满足目标顾客；有会员后，我重点组织好针对会员的核心品类。
粗略看了一下开市客的商品组织：基本没有我们以往零售特别注重的品类组织、品类管理的理念，总的感觉：我就是抓了这些商品，突出了几个重点品类，用这些商品去满足会员的核心需求。
当前，讨论开市客进入中国是否成功实在是没有太大必要。因为他已经达到了开业成功的第一个目标。再是分析在目前的中国消费市场环境下，消费者、市场也需要一些新模式。
我认为好好思考、研究我们应该从开市客学习什么更有价值与意义。
开市客确实有很多地方值得我们学习，包括以上分析的四个方面，也包括它的开业，进入中国就掌握了目前中国市场的传播逻辑，实现了如此的开业引爆效果。
长期以来的零售逻辑是：先有商品，通过商品去找顾客，也就是吸引顾客、影响顾客。为了能找到顾客，零售店就需要拼命打造有效率的商品组合。
但是在目前的市场环境下，打造独特商品特色、优势的压力越来越大。零售的多渠道、商品的同质化是大多零售店面临的两大挑战。所以只靠商品去影响顾客的零售模式越来越难，风险越来越大。
开市客（Costco）换了一种零售模式：在开业之前，我先找到了10万个顾客，并且这10万个顾客先要缴纳299元，成为一种会员关系的价值顾客。
我认为这一点确实非常重要，非常有价值。有了顾客和没有顾客，有了会员关系的顾客链接，与开业之后等顾客上门确实是不一样的结果。
我认为从先找到顾客一端去思考零售的营销变革非常重要。开一个零售店，做好一个零售店，关键是要有顾客，先把顾客找到是最关键的。
当然也可以学习开市客的会员制模式，实际上目前的中国社会可以帮助零售企业找到顾客、实现顾客链接的手段、工具已经很多。最重要的是企业要转变、建立找到顾客、链接顾客的新理念。
最近了解到孩子王，他们开一家新店首先要找到1万个会员，并且要用微信实现与这一万个顾客的链接。这样的以找到顾客、链接顾客的零售经营模式的调整非常重要。
这几年一直在观察研究传统零售的顾客经营问题。从一些零售上市公司公布的信息看，目前大多零售企业的顾客购买贡献是非常低的，很多企业的顾客平均年度购买贡献也就在1000元左右。
对比开市客，仅会员费一项顾客直接贡献就做到了299元，并且目前看，他的年度顾客购买贡献可能会做到几千元（我一直在了解他的这个数，但是一直没查到）。这就具备了非常重要的顾客价值支撑了。
我认为在目前的市场环境下，零售企业未来的营销重点必须要从顾客价值、价值顾客一端去找到新的方向。最近看到一些企业在讲企业的会员达到1000万以上，但是如果把这1000万会员与企业的营收、利润做一下平均，数字表现就太低了。
从开市客目前的数字看，他的会员直接价值贡献是299元，如果后面持续购买，客单做到千元左右（我的判断：他的客单应该能做到500–1000元之间）这个购买贡献又是特别巨大的，目前的观察，他的重点价值顾客可以做到万元以上。
空谈成功与失败没有价值，还是要静下心来思考一下我们要向Costco学点什么。
