Costco会尽可能最大化会员的利益，会员则预先支付定额的会员费，双方保持这种互利互惠的原则。
“新秀丽的国际旅行超大号箱子和国内旅行大号箱子，两样在北京买大概要9000块钱，你猜在这儿买多少钱？”
这是若干年前，猎豹CEO傅盛在美国出差时，问雷军的一个问题。
雷军的回答是四五千。
“错，只要150美金，人民币900块钱，国内十分之一的价格。”
多年以后，雷军回忆，当时听到这个价格，震撼无以言表。后来，他仔细研究了美国这家出售新秀丽箱子的零售公司，如获至宝，而这家公司经营模式的精髓更是被雷军引入了他一手创办的小米。
这家公司，就是大名鼎鼎的零售巨头Costco，中文名字叫“好市多”。
事实上，不仅雷军，就连巴菲特都对Costco钟爱不已。早在上世纪90年代，股神就开始买入Costco的股票了，他的死党查理·芒格更是笑称——Costco是“最想带进棺材的企业”。
那么，Costco究竟有何魅力，能让巴菲特、芒格和雷军如此着迷？我们从中能获得哪些启示？这些都会在本文中予以解答。
“奇葩”的Costco
对于我国消费者而言，Costco这个名字或许较为陌生，但在美国却是家喻户晓。
这家全球最大的连锁会员制仓储量贩店成立于1983年，彼时的沃尔玛已发展了20年有余。
虽然起步稍晚，但自问世至今，Costco一直致力于为市场提供物美价廉的优质商品。
经过多年的发展，截至2018财年，Costco已在全球设有762家门店，营收总额整体上逐年稳步攀升，市值在1000亿美元左右。在《财富》（Fortune）杂志评选的2018年世界500强排行榜中，Costco高居第35位，业内地位仅次于沃尔玛。
然而，就是这样一家业绩斐然的公司，在整个零售圈却是“奇葩”一般的存在：
其一，追求商品低价。
通常情况下，想方设法提高利润是企业永恒的目标。如果一家公司不是琢磨着如何多赚钱，而是费心竭力通过少赚钱来笼络消费者，可能不少人会认为这家公司离关门不远了。可Costco偏偏就爱做这个“冤大头”，想方设法压低商品价格是其一贯作风。
最典型的例子是，30多年来，美国通货膨胀翻了几倍，可Costco的热狗汽水组合套餐依然是1.5美元，烧鸡仍是4.99美元，大片披萨是1.99美元，价格从未变过。
此外，Costco规定所有商品毛利率不得高于14%，一旦超过这一标准，便要上报董事会批准。在面对外部供应商时，倘若其商品在别的地方的定价，比在Costco的还低，那么这家供应商的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。于是人们看到，Costco的平均毛利率长期只有7%，而一般超市的毛利率在15%~25%。
其二，不惧电商冲击。
互联网技术的发展成就了电商的壮大，同时也让线下实体零售叫苦不迭。我国近几年的超市百货关店潮在此不赘述。就美国向来坚挺的实体零售而言，也没躲过来自线上力量的挤压。
自2006年起，以亚马逊为代表的电商强势崛起，并不断蚕食线下商超的生存空间。其中，老牌百货劲旅西尔斯（Sears）在2006~2016年期间，市值缩水幅度高达96%，并于2018年宣告破产；家电巨头百思买（Best Buy）和连锁百货巨头梅西百货（Macy’s）都在不同程度上遭遇了市值缩水与被迫关店等烦恼。
当线下零售满目萧然时，同样主打实体店的Costco却一直呈现出稳健增长的态势。从Costco的历年公司公告中可以看到，除了2009财年外（受国际金融危机影响），近15个财年的营收总额几乎从未停止过增长，而门店总数更是逐年递增（参见下图）。
其三，“佛系”的经营风格。
当绝大多数商家千方百计地为消费者提供“一站式”购物、追求商品种类齐全的时候，Costco似乎对此并不感冒。中泰证券研究报告显示，Costco的SKU长期保持在3700个左右，而2018年美国零售行业平均SKU约为14000个，沃尔玛的SKU超过了20000个。
在客户方面，Costco非但不追求庞大的客户规模，反而通过设定门槛来加以限制。最直接的表现是其严格的会员制，如果消费者不办理会员卡，就甭想在Costco的平台上购物，即Costco只专注于为会员提供服务。
此外，在全球扩张上，Costco也跟多数连锁零售企业不大一样。例如，沃尔玛的业务覆盖全球27个国家，7-Eleven也在全球17个国家和地区拥有超过7万家门店；反观Costco，目前只在11个国家和地区开设了不到800家门店，其中有500多家还位于美国本土。
就是这样“不走寻常路”的Costco，成了大佬们竞相追捧与模仿的对象，背后必然有其耐人寻味之处。
独特的会员制度
至此，可能会有人提出以下几点疑问：
“毛利率那么低，Costco是怎么活下来的？”“Costco有哪些过人之处？”
“Costco为什么不怕来自电商的冲击？”
我们不妨逐个进行解答。
如前文所说，Costco崇尚的是商品的极致低价，仿佛Costco永远站在消费者这一边，想方设法地为顾客省钱。然而，企业终究不是慈善机构，没有任何一家公司是可以不要利润的。由此看来，既然Costco商品零售板块的利润微薄，那么势必会有其他的盈利点对此加以覆盖。
而问题的关键，便在于Costco独特的会员制度。
归根结底，Costco的低价策略只是一种引流的手段，先让消费者成为Costco的粉丝，再将他们统统吸引到自己的“碗里”——消费者想要享受Costco的服务，必须要成为Costco的会员。
一直以来，Costco将中产家庭作为目标客户。这些家庭是美国社会结构中占比最大的群体，在消费过程中格外关注商品的性价比，还会定期采购一家人所需的日常用品。正因为该群体追求生活质量且有稳定消费能力，故而他们中的相当一部分人愿意成为Costco的会员，并从其平台上选择商品。而Costco则可以更加有的放矢地为自己的会员提供物美价廉的商品与一系列附加服务，从而避免会员的流失。
当然，成为Costco的会员是需要缴纳年费的。目前，Costco的会员大体上分为三类：年费60美元的普通金星会员，年费60美元的商家会员，以及年费120美元、返现2%的高级用户卡。根据通货膨胀率及市场情况的变化，Costco会对会员费进行不定期微幅调整。
值得注意的是，这些会员费不仅是Costco盈利的重要抓手，更关系到Costco能否生存下去。不过，人们丝毫不用为此担心，因为Costco早已拥有了一大群忠实稳定的会员用户。
2018年财报数据显示，Costco在美国共有付费会员5160万人，如果结合美国人口普查Cesus的公开数据，2018年美国家庭数量约为1亿2759万，按一家持有一张Costco付费会员卡来算，美国平均每10个家庭里就有4家是Costco的付费会员。如果将统计范围拓展至全球，那么Costco的会员已经超过9000万人。
更为重要的是，凭借长期以来的物美价廉，Costco深受消费者喜爱，其会员续费率超过90%，相当于每个会员每年会为Costco贡献一笔稳定的利润。
由此可见，独特的会员制度让Costco可以放心大胆地追求商品低价，这也侧面造就了Costco坚实的竞争壁垒。
极致的供应链
话说回来，付费会员制并非什么新鲜事物，如今各行各业的商家都在极力开拓会员，无论是国外的沃尔玛、家乐福、亚马逊，还是国内的天猫、苏宁等各路电商巨头，概莫能外。可是真正比肩Costco这种程度的商家却不多。
其实不难理解，Costco之所以会如此吸引消费者并成功留住绝大多数会员，依靠的是商品的价格优势——毕竟，很少有商家有魄力去主动压缩甚至舍弃来自商品的利润空间。
那么问题来了：Costco是如何实现商品价格一降再降的呢？
答案在于其超强的供应链能力。
前文说过，Costco商品的SKU长期保持在3700个左右的水平，远远低于竞争对手和行业均值。不过，这也侧面彰显出Costco在选品时的“只求精，不求多”。
事实上，Costco在全球范围内拥有极为庞大的采购团队，这些采购专员要对产品的成本、物流运输与质量优劣等各个方面了如指掌，而所有上架的商品也都必须经过管理层的挑选试用。此外，鉴于低SKU策略，Costco还要充分考虑商品的性价比，以此来挑选同品类中的头牌商品或者具有爆款潜质的商品上架。
不仅如此，在超低SKU的基础上，Costco可以在有限的选品上，集中实现更大规模的进货，并通过这种规模效应来放大自身的议价能力，进而为消费者博取更低的价格。同时，Costco还大量使用自有品牌，进一步巩固了控制成本方面的优势。此外，在架的每类商品只有2~3种，均是同类商品中的高性价比品牌，相当于Costco为到店消费的顾客提前做了一轮精选，这就省去了顾客购物时再去花时间甄选商品的麻烦，降低了购物的时间成本。
精简的商品类别不但有助于采购，还便于库存管理。从年报中可以看到，Costco的库存周期只有30天，大幅度低于沃尔玛的43天，高效的库存周转直接带来了经营成本的降低。同时，根据中泰证券的研究报告，得益于其现金流优势带来的超短应付账款周期（FY2018为33天，同期沃尔玛为45天，亚马逊100天）以及低SKU策略带来的库存周期压缩，Costco在2018财年的现金周转期仅为4天，显著优于行业平均水平。
当然，Costco对于品牌供应商的要求也是相当高的。想要成为Costco的合作供应商，必须经过严格的审核：一来，要从专业考核、设计、质量监控、物流协助等方面考量供应商；二来，供应商必须承诺严格遵守交货期以及具有履行该诺言的能力。同时，Costco还会为供应商提供相应的金融服务，加强与供应商的长期合作关系，尽可能保证与供应商的互惠共赢。
综上，正是这种“规模化采购+高效供应链+品类严选”的模式，叠加其会员付费制，让Costco得到了稳健良好的发展，并取得了今天的成就。
Costco带来的启示
除了上述种种之外，还有一点不能不提，那便是Costco在不遗余力地提高会员的消费体验：
凡是在Costco平台购物的顾客，只要对商品不满意，可以不限时间地无理由退货；
Costco业务范围十分广泛，除了商品零售外，还有加油站和汽车经销处，甚至可以为会员提供包括酒店预订、机票购买以及租车在内的旅行折扣；
Costco有自己的医疗中心，可以为会员做免费的耳科检查而不收取任何清洁或后续预约的费用，在Costco买药的价格同样远低于市场价；
Costco还会通过详尽而忠实的会员资料及购物数据记录，对消费者进行大数据分析，进而更深刻地洞悉会员的消费行为，并有针对性地完善服务……
有人说，与其认为Costco是一家零售超市，倒不如称其为一家令人难以拒绝的“中介”，它不像沃尔玛那样通过商品差价来盈利，而是将会员费作为利润的重要来源，但也不会因顾客消费额增多就提高会员费。
某种意义上，Costco的经营理念类似于一种规模经济和共享经济的结合体，通过低SKU策略来增大进货规模、提升议价能力与降低运营成本，同时将利益与众多会员共享，并通过种种优质服务来提高用户粘性，在促进商品销售的同时营造良好的口碑，进而吸引更多新用户成为会员，以此形成一个良性循环。
客观地说，Costco的商业模式与主流零售模式不尽相同，但其理念中的许多内容，依旧值得我们去学习与借鉴：
首先，要找准市场定位。
根据市场营销学的有关内容，市场定位的实质在于将此企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心中占有特殊位置。于Costco而言，其目标客户严格锁定在中产家庭身上，进而通过对这部分人群的深刻理解来提供相应的服务。此外，包括国内的拼多多、苏宁拼购等平台，聚焦于三线以下城市和地区，同样取得了不俗的成绩。所以，找准市场定位，往往可以获得事半功倍的效果。
其次，要用心服务好消费者。
眼下，消费者已经成为一切商业价值活动的起点，这也在重构着传统的零售供求关系，生产、营销、渠道和盈利模式都会不同以往。此时，经营好人远比经营好货更加重要，而如何做到无限贴近消费者，洞悉他们的偏好与需求，进而不遗余力地提升他们的消费体验，是每个零售商都必须考虑的问题。Costco在优化会员体验方面的具体实践，或许可以为市场带来不错的参考价值。
再次，要适当地学会“做减法”。
不难发现，为了集中资源建立竞争优势，Costco做了许多舍弃。而要确保这些舍弃带来的损害大大低于竞争优势带来的收益，并不是一件容易的事。因为这种模式几乎注定了企业难以快速发展的命运，甚至有可能在发展初期经历较长时间的亏损，直到积累足够数量的会员才能“咸鱼翻身”，况且还要一直保持商品的优质低价与良好的消费体验。其间，丝毫的战略摇摆或者迫于盈利及股东压力开始为追求利润而放松标准，都可能导致前功尽弃。也许正因为这样，无数Costco的追随者与模仿者都难以复制其发展之路。然而，一旦成功实施此战略，在庞大基数的忠诚会员的保驾护航下，企业的经营就会如同破茧成蝶一般越来越好。从这个角度看，适当“做减法”也算是有舍才有得。
最后，要打造高效极致的供应链。
Costco的实践表明，零售商品真的是可以兼顾“物美”与“价廉”的，而背后的关键便在于供应链能力。有研究表明，如果实施完整有效的供应链战略，那么可以收获的效益将不是一点半点（参见下表）。与此同时，高效供应链还有助于对市场变化快速响应，提高上下游企业的整体合作效率。而这些都是提升企业竞争力的关键。
其实换个角度看，Costco与会员之间更像是达成了某种契约：Costco尽可能最大化会员的利益，会员则预先支付定额的会员费。双方的这种互利互惠，要比“顾客就是上帝”的口号来得可靠实在得多——因为我们所处的社会，本来就是由无数的契约搭建而成的，而人类相互合作的最大障碍，就是彼此利益不同。
或许，这才是巴菲特、芒格、雷军极为推崇Costco的根源所在吧。
