关于B端服务的本质的文章共三篇，这是第二篇，主要思想是：从双轮驱动到三级火箭，双轮驱动的两只轮子。第三篇是三级火箭的三级，下次分享。
B端赋能的本质，应该是要从用户和销售两个角度来看，用户方面讲究用户体验的本质，销售方面讲究销售服务的体验。当前阶段的B端服务业，整个行业都在逐步走双轮驱动战略，未来很可能和互联网企业一样，走三级火箭模式。
本次分享双轮驱动下的赋能构想：咨询+实施，说的通俗点就是销售+技术。
什么意思呢？要打造两支队伍：咨询为主的头部部队、实施为核的动力与支撑部队。在这两个轮子上，不断扩大行业影响力，从基础层面创造超越企业本身的社会价值。
这几年，咨询公司通过大量的并购，开始进行业务下沉，主要并购的对象都是设计、科技企业。这是一个很典型的现象，以前咨询与实施业务是分开的，咨询公司看不上低端苦累（员工人均产出低，北京互联网行业5年经验人才单工作日报价不足1200元）的实施，实施公司跟不上咨询公司的脑洞。
但是，当技术成熟到像水电一样的标品，TMT巨头特别是互联网巨头也开始向B端下沉的时候，咨询公司和集成服务商一起开始慌了。
2015年，麦肯锡收购了世界著名工业设计公司LUNAR DESIGN，2016年11月，又收购了北欧设计创意领军公司Veryday。实际上仅2016年前后，埃森哲、德勤各收购了4家设计公司。
另外，德勤2017年收购了虚拟现实与增强现实厂商Well Placed Cactus（WPC），以进一步加强他们的数字技术，埃森哲今年年初收购全球领先的3D、沉浸式内容提供商Mackevision，所有这一切，都在将企业引领到双轮驱动模式中。
01 咨询为主的头部部队
即：需要储备一批极具同理心、服务过C端用户的行业业务专家！
问题剖析清楚，资料充足，方案翔实，剩下的就是实施的过程。这就要求B端服务的企业打造一支是精通数字化转型业务咨询的销售队伍，每一个销售精英都要（也必须）是业务咨询中专家级别的顾问，或者产品架构专家级别的顾问，像咨询公司的咨询顾问一样，对症下药，找到问题的本质，快速给出解决方案。
我们都知道，B端的销售，广告是没有任何意义的，所以“地推团队”就尤为重要。很多集成服务商设置了售前、销售等岗位，销售的能力画像，主要是突破用户防御，构建新的认知，甚至洗脑，在可见或者不可见的“交易框架”下进行的商业合作。但这一模式，会因为技术的发展和用户需求的变革，被彻底颠覆。
因此，技术精英、产品精英和咨询精英将成为新一代的“销售”角色。这些角色除了能解决企业技术问题以外，要能真正洞察所服务企业的客户特征，才能真正解决企业的问题。例如B端赋能零售，零售电商的用户都是广义的互联网用户，了解互联网用户就极其重要。
这一个角度讲，赋能B端企业的头部部队，首先要成为了解用户与业务的高手。其它陪吃陪喝的“交易框架”只是辅助手段。
这一节的关键词：C端第一、同理心、业务专家、不投广告。
02 实施为核的动力与支撑部队
实施队伍要和咨询队伍紧密配合，将咨询队伍的解决方案高质高量的落地。这就要求B端服务的企业，拥有一支精英实施队伍，除了常规研发人员储备和产品储备以外，优秀的研发人员一定要具备咨询师的能力，在双轮驱动的业务中相互切换角色。
动力与支撑部队，擅长是技术解决方案，赋能B端还要培育团队的新型技能：极强的学习能力与PPT能力。
微信团队，不写PPT，是张小龙对团队所有人的承诺，但B端不一样。作为销售工具，PPT在整个咨询工作、实施工作中，份量极高。同时，PPT也只是工具而已，工具本身并不重要，结果更重要，所以对行业的理解深度、对企业脉搏把握的精准程度，都要求核心成员拥有极强的学习能力才行。
这一项，大部分传统集成厂商就能满足，但是厂商是养不起像阿里P9、P10甚至科学家级别的人才的。
外包合作的方式无外乎：
外包人，一人一个工作日几百元；
包项目，也是按照实施队伍的人·天来计算的；
混合方式，就是前面两种混合的付费模式等等这几大类。
这种商务合作方式就导致其利率极低，所谓码农我觉得形容集成厂商的程序员再合适不过了，要知道甲方会设置很多评比考核措施，各种打折、退“货”、扣钱等等。这几年几乎所有的传统集成厂商都试图打造自己的通用化产品，一套方案复制多个客户，从而赚取更高的利润，也是这个原因。
其他形式的咨询工作，如组织结构调整，也要同时成为业务或者模式的配套解决方案。企业经营带来组织变革，没有相应的可支撑数字化时代人才服务企业的组织结构和激励机制，解决方案的落地性会大打折扣，甚至流产。
这一节关键词总结：技术人才、学习能力、混合型人才、组织变革。
03 讲究社会价值
B端投放广告是没有任何意义的，特别是电视、电梯和网络广告。
实施层面，分行业属性和组织属性，行业层面大家面临的问题基本一致；组织层面，大家面临的问题也基本一致。前者是业务的问题，后者是人的问题。
因此企业数字化转型的关键词可以总结为标准+客制化。
标准的问题解决行业性的、业务性的、组织性的、主流场景性的四类标准化产品；
客制化主要是满足大型客户的业务需求，像私有云的部署、客户内部中台的部署、ai.xxx.com这类二级智能平台的部署等等。
前者主要讲究对整个行业的理解，后者主要强调对企业属性的应用。
社会价值方面，行业惯用的手段就是灯塔策略（灯塔效应），不顾一切吃下行业数一数二的客户，树立灯塔，然后一步步往下扩散。特斯拉创始人艾伦·马斯克在做特斯拉、spaceX都是采用此类策略，屡试不爽。
例如：特斯拉，马斯克的方式就是先设计最高端极贵的电动跑车，再设计中高价格的轿跑，再设计更便宜一点的轿车，最后再设计大众能接受的轿车。在spaceX的制造上，首先设计了最小的火箭，成功发射后又设计了中等载重的火箭，之后再设计重型火箭。
做到以上几点，在联合行业数一数二的机构，出书、出白皮书，出解决方案就效果明显，咨询公司整体玩法就是B端营销的本质，讲究社会价值。
这一节的关键词总结：灯塔、真正解决行业问题、数一数二背书、将专业输出为行业方案并开源、讲究套路。
04 全球视野
最后一个，就是B端服务和解决方案，要在全球视角寻找更大的机会和市场。国内市场竞争如此激烈，但东南亚市场并非如此。怎么整合全球经验、资源、模式赋能其它区域，是企业赋能B端市场一个非常重要的部分，这个和C端是完全不一样的。
我前段时间投标过某跨国保险巨头的一个health care项目。投标之前参与的公司中国1家，印度6家，方案很小，不到两百万RMB，就是将成熟的健康服务集成为一个App，面向用户是东南亚地区。投前大家都知道，印度有两家公司报价基本是0元，目的也是为了做进这家企业。按照以往的玩法，我们肯定没戏。
因此在投标的方案准备上，我们并未采取传统的方式，而是多加了一大模块“行业理解”，1小时述标时间，将30min分配给行业理解的深度分享上。因为国内就保险+健康+科技模式的探索，已经遥遥领先东南亚市场，对国内来说比较成熟的模式，放到东南亚市场的震撼程度，就完全不一样了。
最后的结果很简单，甲方将此项目开标时间延迟，重新多方沟通，希望从更高层面布局他们在东南亚地区的“保险+健康+科技”业务，同时对方率团队来京交流。
这个例子说明了什么，从管理学的角度，就叫“搅局”，所谓浑水摸鱼，只有把事情进行升维，从而实现降维打击，而不是不计成本的“做入”。实际上，整个方案撰写过程中，负责对接的实施团队项目经理非常反对这种策略，销售也反对。
最后，这个小案例说了三件事：全球资源分布严重不均匀，国内模式全球领先；模式同时在全球范围也基本通用；行业理解部分就是咨询公司的咨询方案，给甲方带过的是更高维度的解决方案，也是甲方苦苦寻找一直未能下决心投入的部分，“行业理解”对他们而言就是那颗定心丸。
这一节关键词：搅局、全球视野、通用性、交付确定性。
05 聚拢人才的本质
招募一帮子合适的人，本质上就是给更高的价值，远高于市场的价值，投资未来。大家一起可以建立愿景，但大多数人的目的基本一致，如任正非所说的，聚在一起的目的是为了赚钱。另外我特别喜欢杰克韦尔奇的721制度，人体生态系统，是要不断进化与迭代的，进化的本质是清除老病残细胞，促进新生。
全文完，自己的思考，欢迎拍砖~
PS：管理的本质是布局、破局和搅局的过程。
