今天的文章就来分析下为什么堂吉诃德模式能被市场接受，并能在经济不景气的情况下获得逆势增长。
近几年去日本旅游的人越来越多，除了在风景地打卡，去药妆店、打折店也成了一项重要的旅行任务。而说到打折店，就不能不提到堂吉诃德。
走进堂吉诃德，你就会发现它的商品陈列乱七八糟，每间店里都塞满了密密麻麻的商品，广告单贴得满场都是，超大号字体写着价格。
习惯了7-11和全家的人可能会觉得不会有人喜欢堂吉诃德，神奇的是堂吉诃德却名列日本零售行业第七位，单店日均销售额600万日元，最高的门店能达到1000万日元（用于对比：优衣库单店日均销售额250万日元）。
甚至在日本经济减速最明显的2008年，堂吉诃德销售额还获得了爆发式的增长。
今天的文章就来分析下为什么堂吉诃德模式能被市场接受，并能在经济不景气的情况下获得逆势增长。
先介绍下堂吉诃德的起源，它的前身是一家郊区小店，创始人安田隆夫毕业后进入了一家房屋中介做销售，由于第一次世界石油危机，10个月后这家公司宣布倒闭，没钱、没人脉的安田隆夫求职四处碰壁，于是他开始以赌钱维生。
1978年，毫无零售经验的安田隆夫用他赌博赢来的钱，在东京近郊开了家叫【小偷市场】的商店。
之后“小偷市场”用了一年的时间扩张店铺，营业额达到了2亿日元。1988年，堂吉诃德东京1号店正式成立，安田隆夫从此开始了他的逆袭人生。
突围期：堂吉诃德为什么能够存在？
零售企业能够存在的前提条件：第一是创造用户价值，用户愿意买你的商品，第二是能从用户的购买中盈利，毕竟赔本赚吆喝的生意是不能持久的。
那么，堂吉诃德在这两点上又是怎么做的呢？
1. 创造用户价值：拼多多式价格+延长营业时间
虽然堂吉诃德只花了一年的时间就达到了2亿销售额，但是拉长时间轴看，我们就会发现堂吉诃德的真正爆发期是在2002年-2008年间。
唐吉诃德营业额及门店数增长数据
当销售额增长足够明显时，就说明促成这个商业模式存在的因子在这段时间内发挥的作用足够明显，这时候我们才能更清楚的看清什么是导致其存在的真正原因。
一般线下门店销售增速会从门店数量和销售额两个方面来看，堂吉诃德在2002年-2008年间的门店增速是35家/年，销售额增量是667亿日元/年，所以在整个堂吉诃德的发展史中这7年都是发展最快的年份。
对日本经济有过了解的人就会知道，2002-2008年正处于日本经济下行期。
由于雷曼危机导致泡沫经济破裂加上两次大地震，日本从90年代开始经济增速放慢，GDP平均增速只有0.53%，基本处于增长停滞状态，所以1991-2010年也被叫做“失去的20年”。
在这段时间内人们收入降低，消费观念逐步回归理性，我在上篇文章《从山姆会员店看，会员制商超真的适合在国内发展么？》中也有提到，在日本经济下行的这几年里代表性价比消费理念的优衣库获得快速发展。
而与优衣库同样看好理性消费趋势的还有堂吉诃德，并且堂吉诃德把低价做的更加极致，因为它采用的是以收尾货的方式拿到低价商品。
安田隆夫在早期创建“小偷市场”的时候，每天还会跑大型制造厂商与批发商的仓库后门，用便宜的价格买到停产产品、瑕疵品、样品、退货品来售卖。
价格优势再加上集中售卖，堂吉诃德把尾货的潜在价值发挥到了最大。因为没有消费者会去一个个工厂里淘尾货，而尾货零散存在于各个工厂时价值为零，只有集中展示这些尾货才能让消费者发现自己所需要的，才能让尾货得以被购买。
除了采用迎合市场的低价策略外，堂吉诃德又实行了“延长营业时间”的策略。现在日本夜间消费占日本整体消费的50%，但在当时夜间消费却是处于市场空白状态。
甚至连“7-11”的营业时间也只是到下午十一点，而堂吉诃德却把营业时间推迟到了凌晨3点，成了当时全日本开得最晚的零售店铺。
由于实行深夜营业，那些想要在深夜购物的消费者自然会第一时间想到堂吉诃德，于是堂吉诃德弥补了夜间购物的市场缺口，并得以触达到更多消费者。
（ps：据公开数据，日本夜间消费主力是单身的年轻人、上班族，典型的夜猫子人群了）
那么堂吉诃德在成功引来客流后，它又要怎么用这些低价商品盈利呢？
2. 实现盈利：薄利如何多销
堂吉诃德的商品分成两类：高毛利商品占比40%（如尾货商品）和普通商品占比60%（包括爆款商品）。它在定价时普通商品的定价为市场价的9折，以此作为吸引客流的流量商品。
当把消费者被吸引进门店后，一般不会让你一下子找到这个商品，去过唐吉坷德的人应该感受最深的就是它的商品压缩式成列，杂乱无章。
在找到特定商品之前你可能需要先看到很多其他的商品，这就达成了通过流量商品带动其他商品（如高毛利商品）曝光的目的。另外除了商品的压缩排列，堂吉诃德还会给每个尾货贴上POP海报，用超大号字体写上商品的卖点和价格。
再加上照明和音乐营造出快节奏气氛，让消费者沉浸在捡便宜货的感知里，以此提升高毛利尾货购买转化率。
所以，堂吉诃德的主要利润来自尾货的毛利，而多销则是靠普通商品打折引流再加上门店奇特的布局方式，来打造沉浸式的购物体验（跟电商app商品瀑布流异曲同工）。
而在获得盈利后就需要考虑如何持续增长，毕竟采购低价尾货的策略壁垒低，竞争对手很容易跟进模仿。
成熟期：如何保持持续增长
1. 薄利：如何持续保持低价优势
堂吉诃德给消费者的定位是低价折扣，它的原价率始终在70%以上（原价率=成本/销售价），与优衣库50%左右相比高出20个百分点，而商品低价的基础则是降低供应链采购成本。
堂吉诃德在创立初期是通过跑各个工厂来收尾货，这种采购方式的缺点是效率低。
在2002年-2008年期间因为有很多企业倒闭，堂吉诃德得以收购大批量便宜尾货，这属于时代机遇，供应来源不稳定。
为了拥有长期稳定且高效的上游供应链，堂吉诃德从2009年开始自建品牌（2008年一结束就推出了自有品牌，看来是发现了好运不常在）。
这样就把产品的成本控制在自己手里。堂吉诃德自有品牌矩阵主要有三个：
第一个是“情热价格”，这是它定位最低的自有品牌，价格比同类商品便宜；
第二个是 PLUS，低于市场价格，但品质上乘；
最后是 Premium，更为综合考量价格、品质、设计。
从数据上看，这三类自有品牌的销售占比为11%，毛利占比为16%。可见消费者对堂吉诃德自有商品的接受度比较高，并且自有商品的毛利率比外部采购的商品毛利率高。
2. 多销：门店放权经营模式+挖掘境外游客消费
（1）门店放权经营模式
一般而言，连锁零售店都会集中订货再分配给各家分店，这能保证各店铺保持统一的服务水准，比如：7-11便利店，店员不必自己思考，只需做同样的事情，追求效率最大化。
但是安田隆夫的做法完全相反，他按商品分类把柜台划分成不同区域，各区域安排一个负责人，采用“一切都交给你了”这种按劳分配的岗位责任制。
在这种责任制下，分店负责人可以直接负责约70%商品的订购，另外30%是公司统一订购的“情热价格”商品（自有商品要保证门店基础的利润），同时加入“店员battle”制度激励一线员工。
所以你在一家堂吉诃德分店看到的商品，可能从陈列到价格都和另一家不一样。
比如说：
东京新宿店离当地的韩国人聚居区大久保很近，所以店铺内会放很多韩国明星周边及韩国零食；
秋叶原店则因二次元聚集区，针对动漫游戏周边商品很多，称之为“萌土产”；
还有涩谷店，因为是年轻人的聚集地，尤其在万圣节和圣诞节特别热闹，店内会陈列着大量cos服装和道具。
这种责任制的好处在于即能调动员工积极性，又降低了门店扩张过程中适应不同地区消费习惯的时间成本。
ps：堂吉诃德采用这个模式其实是因为传统的规模化复制的模式并不适合它，安田隆夫发现大部分员工无法理解自己传授的经验，于是才决定放手让员工自己实践，没想到却成为了更适合堂吉诃德的经营模式。
由于这种门店经营模式的高效性，所以它不但被用于自建门店，而且也被用在了堂吉诃德的收购中。
2007 年，堂吉柯德收购了一家即将破产的地方企业——长崎屋，在收购长崎屋后堂吉诃德根据地域市场需要，就地取材，寻找产品，继续实行个人店长制度。
采购价格由各个店铺的员工设计，通过观察临近店铺的价格变化，灵活调整本店价格，选择最适合本门店的商品组合、价格。同时销售额、毛利额、库存周转率运营直接跟员工报酬挂钩，最后使长崎屋扭亏为盈。
（2）挖掘境外游客消费
由于近年的访日游客增加，唐吉诃德发现晚上是访日游客的高峰购物期，因为跟旅游团的游客只有在晚上才能摆脱行程和导游，而挖掘夜间消费正是堂吉诃德的优势所在。
所以入境游客消费成了近几年唐吉诃德非常看重的增量市场，它针对外国客人的营销开始增多，并和一些旅行社开展合作、发放优惠券。
自2014年10月起日本将食品、化妆品、药品这类消耗品也纳入了可退税范围，这更增加了唐吉诃德这类打折店在外国游客中的吸引力。
而且堂吉诃德还开展了针对海外消费者的线上购物途径，它在2016年面向访日外国游客提供EC服务。该服务主要内容：
到访日本的游客如果在唐吉诃德实体店注册为会员，那么即便回国后也还可以使用堂吉诃德的网站或者APP预定商品，将商品邮寄到世界各地的消费者手里。
堂吉诃德2017年度的免税销售额就达到568亿日元，占全体业绩的8.7％，而且据唐吉诃德宣传资料显示，每年1000多万的访日游客中，有一半的游客来过店内采购。
相比很多暴利行业，极致低价、走性价比路线的堂吉诃德像是在干苦活累活，但这种商业模式却是天然抗周期，经济景气的时候可能活得比较一般，而经济不景气的时候却可以活得非常好，比如拼多多就是个很好的例子。
特别是在当前的国内经济环境下，堂吉诃德的逆势增长案例值得企业参考。
