行业规律都有互通性。本文虽然讲的是便利店行业，但是个人认为：凡是线下实体店都有着类似的规律，线下零售业如此、线下服务业亦如此。
那么，线下实体店背后有哪些核心的商业逻辑呢？
选址：店开在哪儿最挣钱；
店铺运营：店铺营业过程中的拉新、回头客、店铺装修、服务话术、服务流程、优惠活动等；
后端服务能力（供应链）：供应商、仓储物流、标准化商品研发等。研究后端服务能力的公司，一般是有着规模扩张、模式复制实力的，是奔着连锁去的。
下文，我开始重点说第一点，第二、三点只是和大家交流观点：
一、选址
基于便利店行业的选址，我认为有三个核心点：
人流量：人流量是开店的基础；
竞争对手：竞争对手影响客流量和经营商品。
1. 人流量
关于第一点，我先放一张图（这张图是我最初研究便利店潜力时做的）：
举个例子：路边，一个便利店，来来往往的人。
稍微解释一下：人流量指的是在店外边来来往往经过的人；客流量是进店的人（“客”：“客人”的意思，进店的才叫“客人”）；下单量指的是花钱买东西的“客人”数量。
人流量≥客流量≥下单量，是一个严格的漏斗形状，人数层层递减。（是不是和页面留存的分析理论一致了？规律都是相通的！）
如果一个地方没有人流量，是不可能有后续的下单量的。先提前说一句，核心商业逻辑里的店铺运营，也可以在这张图里初见端倪，可以先思考下：如何提高进店率？如何提高下单转化率？
2. 客群
客群实际上是决定你卖什么的核心要素。
从我跑市场的经验来看，连锁品牌便利店（如：711、全时等）在写字楼和社区、学校的售卖品类有些微差异：靠近社区、学校的店经常会有生活日用品（洗衣粉、洗面奶等）；而写字楼店很少见。
零售行业很注重坪效（包括餐饮服务行业），货架利用效率直接影响日营业额。引入第二张图，如下：
3. 竞争对手
竞争对手影响客流量和经营商品。
先说一个故事，在与众多北京小便利店老板的接触过中，发现他们最容易挂在嘴边的两句话是：现在生意越来越不好做了（对整个大环境的感知）；现在日营业额又下降了（对周边环境的感知）。后者正是受竞争对手影响，典型如疯狂开店的便利蜂，夺走了很多小便利店的生意。
先看一张图，竞争对手对客流量的影响（很直观）：
然后，再说说对经营商品的影响，这里核心的逻辑是差异化商品、商品毛利、坪效。
有几个问题需要考虑：
（1）竞争对手有的你没有，你是否需要上相同的商品？（涉及商品毛利、坪效）
ps：在决定这个问题之前，首要条件就是商品毛利问题：别人有低价渠道进货，能保证毛利，但你不一定能保证（对于公司来说也是，前文提到我司运营模式较重，所以导致很多大流通商品没法销售：低毛利、价格透明、高运作成本）；其次要考虑的是拿货架上哪个商品去替换，便利店每个货架都很宝贵，上新品意味着下架老商品。所以，坪效问题就变成了新品比老商品更有竞争力么？
（2）竞争对手有的你没有，你是否要上同类型的商品？（差异化商品）
ps：差异化商品，主要指大流通商品的替代品，好处是价格不透明（毛利可控）、满足追求新奇的消费者。从我接触下来看，经营意识较强的便利店老板对网红商品特别感兴趣，大多数时候苦于没有进货渠道而搓手着急，也经常有老板找到我们，希望我们能去搞一些网红商品渠道。
竞争对手有的你也有、以及竞争对手没有的你有等2种情况就不展开说了。
到这里，选址相关的大逻辑我讲完了，重新回顾几个关键点：人流、客群、竞争对手。
二、店铺运营
从本节开始，只是和大家交流观点。
先说我看到的一个现象：
无人便利店是一种新潮的东西，似乎在迎合当下年轻人，越来越不愿意与人交流的他们，更习惯高效、买完就走的购物体验。个人认为“迎合年轻人”不是“无人”的本质，任何形态的出现根本点都与成本有关，人力成本是零售行业的重头之一，“减人”是零售行业未来的趋势（包括从供应链端入手节约成本也是趋势之一）。
与之相对的情况，很多便利店老板对我说，拥有自动结算设备的便利蜂，看起来冷冰冰的，顾客经常会问xxx东西在哪儿？顾客需要有温度的服务，像海底捞一样。餐饮和便利店有没有可比性？是老板们不了解现在的年轻人，还是现在的年轻人不是我们想象中的样子？
上述案例是从便利店的店内服务角度展开的，大家可以思考下最后三问。
接下来讲下图，只讲硬核、逻辑：
其一，是触达（店铺运营的基础是以流量为依托）。
实体店，除非特殊地段（如商业中心、车站等，流动人口居多，人流量不稳定），基本上有稳定的人流量，一家店就覆盖方圆300m的范围。在这种限制之下，实体店似乎本能渴望将触角延伸到300m以外。我们常见的外卖平台（如饿了么、美团外卖等）满足了这种需求，平台上的“商超”大入口，为便利店、超市等提供了更多销售机会。
这背后的本质是什么呢？流量瓶颈！不管是从线上到线下还是反过来，都是因为在某种模式下遇到了流量瓶颈，遇到瓶颈之后，就是找增量。线上瓶颈了，回到线下来；线下瓶颈了，去线上。
其二，是消费行为背后的本质。
基于线下场景，有几个问题：
我为什么要进“这家店”？（假设有两家并排，别抬杠说因为距离近）
进店之后，有我要买的么？
有我要买的，价格我能接受么？
如果能回答这三个问题，实际上就有“进店率”和“下单转化率”了。
这里三个问题说的是什么呢？
如何在诸多竞争情况下，吸引顾客进店？
如何洞悉周边顾客消费习惯，在货架上陈列顾客想要的商品？
如何用最高的性价比让顾客享受到购物的快感？
一次又一次，顾客能体会到这种满足感，他就养成了消费习惯，来你店里的消费习惯。
其三，其他一些服务细节。
用我在生活中观察到一些情况，抽象总结一下：经过统一训练的服务员具备标准化、流程化的服务意识，不管是从面部表情、语气、还是话术。比如：刚进店的“顾客您好”、出店的“顾客慢走，欢迎再来”等等看起来微不足道的几句话，却让不少人体验到了上帝的感觉。
另外一个例子是我和销售聊天后记录的，他告诉我之前做APP推广的时候，他喜欢去酒吧给那里最底层的服务人员推荐，这群服务人员从来没有体会过被人服务的感觉，突然看到有个人对他们态度特别好、很殷勤，立马就下载APP，而且乐意给自己兄弟姐妹推广。
这个例子想说明的是低姿态的服务态度，有时候能让很多人“爽”（我找不到其他更合适的词了）。
三、后端服务能力
后端服务能力是任何想做连锁的、规模化的企业都需要考虑的问题。
我在刚进公司的时候和同事说，我们要把便利店当成“空盒子”，只管往里面塞东西（商品）就行（你会发现，在北京这个市场上，当你只需要管后端供应链，前端的店面租金、人力成本都不需要管的时候，多么幸福）。
后端的几个核心点：获取供应商渠道、商品研发能力（自研商品）、仓库管理能力、物流配送能力。简单来看其实就是三点一线：供应商（or自有工厂）仓库——>发货仓库——>零售店（客户），产品流通靠物流。
我想说一下纯采购模式（左手买右手卖的中间商模式），对供应链是弱管控状态，很难形成规模化，如产品质量不达标、缺货、断货等问题层出不穷。当然，最核心的问题是成本不可控，或者成本难以压缩，容易被供应商牵着鼻子走。
从后端“三点一线”模式来看，几个核心成本点：采购成本、仓库管理成本（包括仓库租金和货损等）、物流成本。
采购成本是做后端供应链的公司做梦也想压缩的，有一句话说：采购节省一块钱，就是实打实的为公司增加一块钱收入，但是销售多卖一块钱，可能最多给公司带来一毛钱的收入。
所以，当采购成本成为公司痛点的时候，公司往往会考虑建立自己的工厂，研发自己的产品，或者采取收购等方式强管控核心产品的研发。好处不仅仅是为节省成本，还能增加销售收入（自有品牌往往定价权在自己手中，毛利由自己定）。
这一节其实是围绕供应链的几个核心成本点展开，讲了企业对供应链管理的痛点和可能发展趋势（即从弱管控到强管控的趋势）。
稍微延伸一点，讲一点前置仓的故事（这也是后端服务能力中的一点）。
前置仓这种概念是怎么出来的呢？
为了提高配送效率、节约配送成本，将仓库建到离门店更近的地方。不管是京东在各地区的分仓还是每日优鲜的微仓，都是为了达到这两个目的。本质都是让货离人更近，有点像之前的比较火的无人货架，放到办公室里，无限缩短商品与人的距离。
提高配送效率是体验问题（升级体验，其实如果各公司都不升级消费体验，消费者也不会产生新的消费偏好，没有体验过好的，自然不知道好的长什么样。）节约配送成本是真正在为企业节省成本，前者看起来没有后者重要。
那么，问题来了，前置仓不要成本么？
答案自然是否定的。
那么，建立前置仓的基础是什么呢？
是订单密度足够高！核心其实就是前置仓因高订单密度带来的收益大于运营成本。
建立前置仓有可能是我司未来考虑的一个方向，我司主要运营短保等鲜食产品，一直很少触及大流通商品（上文也提到，因为大流通商品价格透明、毛利低等原因，在重运营模式下，天然会选择高毛利的差异化商品）。
但如果能做前置仓，也许能极大扩充品类。不过很遗憾，当前北京的便利店市场还不足以支撑起前置仓业务（因为北京便利店相对较分散，订单密度还不够，不像上海零售业特别发达）。
以上，是个人认为后端服务能力中的几个要点。
再回到开篇第一句话：行业规律都有互通性，本文虽然讲的是便利店行业，但是个人认为凡是线下实体店都有着类似的规律，线下零售业如此、线下服务业亦如此。
产品之路就是寻求在某个点通透之后，最终全盘通透的过程。
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