什么是超速增长？这类公司的增长速度是一般公司增速的 10-100 倍。
本文的主要内容如下：
超速增长公司的成功三要素；
让团队的每个矢量方向一致，且责任到人；
通过指标实时衡量公司的进展。
我之前在 Optimizely 担任增长负责人，期间营收增长超过 30 倍，因此被誉为“硅谷史上增长最快的 SaaS 服务公司”。现任硅谷创业项目 Alto Pharmacy 的增长负责人，4 年来，公司从不盈利到营收 5.5 亿元。
每个初创公司都希望能够得到快速增长，这就是我们今天要谈的话题——“超速增长”。
什么是超速增长？这类公司的增长速度是一般公司增速的 10-100 倍。
我们先看下 Facebook 的案例。2012 年，Facebook 市值是 750 亿美金，拥有 4 亿用户，仅有 1 百万用户从手机端登录。18 个月之后，日活达到 9 亿，其中 4.7 亿都是从手机端登录。从 0.01 亿到 4.7 亿，手机用户端工程师达到了 500 位。
在硅谷这样的成功案例还有很多，关于超速增长，我们不妨参考下硅谷的运作方式和运营模式。
我用三个关键字总结了超速增长公司能够成功的原因：目标、项目、进步。
项目：根据目标要选择正确的项目，超速增长公司只会关注于对它们有益的事情，帮助公司实现目标的项目。
衡量：衡量每一个项目的进展，否则你不知道目标是否正确。
“执行”也是非常重要的一环，具备了以上 3 点后，还需要写代码，需要市场营销等这些执行的工作，但是做好“执行”的前提要把前三件事情做好，如果目标和项目都不正确的话，那所有的执行都无法挽救你的业务。
但事实上，根据我的观察：大多数公司都把时间和资源花在了执行层面。比如在硅谷的创业公司，制定目标可能只花一两天的时间，而大部分时间都花在执行上面，这样做是非常有风险的。因此，我提倡的运作模式是这样的：更多的时间要花在目标的选择上，设置正确的项目，以及衡量进步方面，这能使我们执行的价值增长十倍以上。
1. 错误目标代价是十分昂贵的
正确的目标可能是 DAUS、CAC 等，作为科技从业者，我们都喜欢解决问题，以至于我们很少有时间来考虑目标。不可否认，解决问题是很好的思维方式，但是也可能导致我们进入一个错误方向：即使你是全球最好的射箭手，若没有射向正确目标，结果却不会有任何进展。
你尝试一个危险的想象：一整年你的团队都在围绕一个项目研发，年末才发现这是一个错误的项目。一年努力不仅在项目上一无所成，对企业增长也没有任何帮助，随之而来的是客户的负面评价。
我是数学专业出身，下图展示为达成某一个目标，其实我们时间的消耗和最后的结果是有一定相关性的。
2. 员工的动力同样是重要考量因素
举个油气行业的例子，油气挖掘和冶炼是一个非常漫长的过程。这类公司需要确定油田所在位置后再开始挖掘，否则所有的设施都是完全白费的。
海上石油的开采基地，总共的成本是 6500 万美元。目标设立是否正确，这对公司的影响十分深远。如果我手头有 6500 万美元，我必须要认真的考虑一下，如何能够有效地使用这 6500 万美元，所以我要设立正确的目标。
为设立正确的目标，我要评估这个成本是不是可以接受的，同时员工的动力也是在设置目标时候非常重要的考虑因素。
比如：我现在所在医药公司 Alto Pharmacy，我告诉员工 2019 年的目标是“从 100 万增长到 250 万”，大家并不是特别的激动。但是如果把这个目标设置为“拯救一千条生命”，让我们产品更被用户喜欢，让用户能够获得更好的药物治疗，反而是员工更喜欢的目标，因为大家喜欢用户的反馈。
这个合理的目标，恰好符合了马斯洛需求的高层级需求，能够将员工团结在一起。
用一句话进行总结，就是：我们如果想建一条船的话，我们要一起梦想无穷无尽的大海。如果我们在造一条船的过程中，只是给每个人分配一个任务，让每个人捡木头，估计没有人有任何动力做这样的事情。
但是当我们告诉大家一个美好的场景，在海那边有海鸥和高山，结果反而会恰恰相反。所以，我们告诉员工的不是从 X 到 Y 这条路径，而是一个融入员工动力的目标。
3. 在好的目标上多花些时间
《思考快与慢》，作者丹尼尔·卡尼曼是诺贝尔经济学奖得主。在这本书他跟大家分享了两种思维模式，快的思维模式是由脑后叶所确定，比如：因情感反馈所导致的思维模式。举个例子，在开会时候，被问到“为什么这个表格的数据是不断下降的？”这时我们会采取快的思维模式，凭借记忆和经验迅速作出判断，让我们能够迅速对眼前的情况作出反应。
慢的思维模式，是逻辑性、理性的思维模式，把各种各样不同信息整合在一起进行分析，然后做出正确的决定。这告诉我们，一个好的目标需要花时间进行更多思考，同样，好的思想也需要花时间。
在设计五年目标时，你可以考虑公司在接下来五年内会有什么样的客户？生产什么样的新产品？获得什么样的市场份额？然后回归现实，为达到这个长期目标，我们应该设计哪些正确的阶段性目标呢？
这就好比，开一辆车如果只看前面的 10 英尺、5 英尺的话，大家也不知道自己的目标所在，这也就是为什么我们要思考长期发展的原因。
OKR 是大家比较熟悉的设立目标的方法，在 Google 等公司常用。OKR 的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。比如说：我们计划把 Alto Pharmacy 增长到三个新的市场，为此我们要做哪些新业务、新项目才能完成这些目标呢，这是一个层级式的目标设定方式。
因此，我们会花四个月的时间让我们来设立五年的目标，然后明确我们阶段性的要做什么，有什么样的目标，每一个超速增长的公司都知道：目标设立错的话，代价会非常惨重，会影响整个团队做事情的激情。
项目：设置正确的项目，统一团队方向
树立正确的目标，是超速增长公司做的第一步。我们该如何去实现这个目标呢？
这需要我们设立一系列的项目，以保证最终目标的实现。
1. 让团队的每个矢量方向一致
先看例子：在一次会议中，我们热议“上个月有 2 个大客户不再使用产品”的事情，那么我们该如何维护这 2 个客户关系？
为此大家想出了各种解决方案：可以增加新的功能，可以去公司拜访问下原因……讨论完毕，大家认为想法很好，能够轻易地解决这个问题，然后就开始讨论下一个话题了。会议结束后大家也很开心，觉得成就非常多。但在接下来的一周，我们又召开了类似的会议，因为还是有些客户流失了，最终我们也没有解决这个问题。
围绕一个具体的目标，公司有各种各样的矢量，有各种各样的工作方向，但其中只有一小部分的方向是跟我们的目标有关的，我们需要让我们的矢量方向保持一致。因此，如果想成为超速增长的公司，一定要重新审视下你和你团队的工作，砍掉没必要的努力方向。
2. 责权明确，否则矢量和可能是 0
责权明确是第二个需要强调的点。超速增长的公司，会把每个项目设置一个明确的责任人，当出现问题后，由他来负责和解决这个问题。面临客户流失，如果我们不知道这个问题由谁负责的话，而各抒己见，即使收集了很多非常好的想法，但是没有一个人来统一负责，那么你的团队的矢量之和就是 0。
在 2013 年-2014 年期间，Alto Pharmacy 就面临这样的状况，每个人有不同的工作方向，大家能够发现公司存在的问题，但是不知道这个问题由谁来负责解决。
我们如何解决这个问题的？
公司在业务拓展上做了大量努力，在设立目标的时候就我们要知道我们的目标到底是什么，然后去发布个性化的产品、服务器端的产品、移动的产品等，在设立这个目标之后，我们把全员的矢量目标都统一起来，狠心砍掉无谓的矢量方向。
这件事情并不容易，因为我们公司的每个人都富有创意，他们喜欢解决问题，他们很难接受放弃各种机会，因此作为高层管理者，我们要有“收购”能力，统一所有人的行动。
衡量：像看孩子成绩单一样，实时评估进展在座的一些朋友已经有孩子，孩子每次考完试都会拿回来一张成绩单。你有没有想过：如果有一天学校不发成绩单会怎样？对家长而言，这是一个很恐怖的情况：没有分数就不知道孩子在学校的情况，不知道孩子以后能不能考上好的大学……
公司 CEO 要了解公司的增长，正如家长需要了解孩子学业进展。我们设计的每个目标，其实都是一种假设，我们需要一种反馈式的循环，这样的话我们就能确定设立的目标是正确的，而不是每天就像赌博一样。
每个项目都可能会对最终目标产生影响。刚开始时，我不知道每个项目对目标的影响有多大，假设项目 A、B 产生的影响力分别是 10 分、5 分。但当项目结束的时候，可能发现，项目 A 虽然成功了，但是最终对目标的影响力很弱；而最初判断影响为 5 的项目 B 结果对最终目标发挥了 2 的影响力，这种情况我们应该毫不犹豫地砍掉 5 的项目。
总之，我们需要根据我们的进展不断地调整项目：砍掉没有必要的项目，同时增加与目标一致的项目。
另外，我们需要足够可衡量的指标，比如页面停留时长、多少用户使用了这个页面等。之前我们有 150 多个衡量指标，后来我们缩减至 5 个。只有可衡量的指标，能够向我们真正反馈整个业务的状况，正如我们通过成绩单管理孩子成绩一样。
回归开头我们说到的 Facebook 的案例，之所以实现高速增长，他们做了哪些事情。
其一，最初他们关心用户的增长，并设立一个目标——研发移动用户界面，而非“做一个很大的公司”这类空洞的目标；
其二，扎克伯格负责所有的 Facebook 界面，并与工程师沟通具体的项目。如果 2013 年你去汇报工作，所有事情一定都是围绕用户增长，并且所有周会都是围绕“如何增长用户数量”。
综上所述，我们需要正确的目标、正确的项目、正确的衡量进展。这三点也是高速增长公司增长如此迅速的原因，同样也是 Alto Pharmacy 在整个药物行业发展非常快速的一个原因。
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