“因其时而惕，虽危而无咎矣”。——《周易》
在许多人的眼中，腾讯似乎是一路“躺赢”的。因为，不管你在互联网的哪个细分领域创业，你都会发现，腾讯在前面等着你。
甚至于，“听党的话跟腾讯走”，曾经一度是互联网创业者的“共识”。
但最近似乎风向变了：“腾讯没有梦想”，“谁在杀死腾讯”等类似的声音开始出现。真相又如何呢？
在即将迎来20周岁之际，腾讯启动了自己第三次重大组织架构升级的大战略。作为一家市值一度达5000亿美元量级的互联网企业，腾讯的一举一动都会被业界和社会广泛关注，因为它是中国互联网的龙头与“教科书之一”，理解腾讯，某种程度上相当于了解中国科技企业的变化及未来脉象。
在腾讯12岁的时候，马化腾曾表示，腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧，每天都如履薄冰，始终担心某个疏漏随时会遭受致命一击。
《周易》有云，“终日乾乾，与时偕行”，此番变革的腾讯，实则是中国互联网业的一个分水岭。
阶跃
互联网的世界里，最近的事儿不少。
不久前的教师节，马云高调宣布正式卸任阿里巴巴董事局主席，由现任集团CEO张勇接任。
在马云宣布“禅让”之后的第10天，9月20日上午九点半，美团点评迎来高光时刻。在交易所，王兴当天不知是意气风发还是“迟来的爱”，卯足了劲敲响港交所的大铜锣。
开门红，市值一度突破500亿美元大关，王兴认为，在不远的将来，美团点评会冲刺千亿市值，成为仅次于腾讯和阿里的平台级企业。业界据此认为，王兴鸣锣某种程度上具有里程碑的意义，其奏响的不仅是美团点评“八年抗战”的凯歌，更是互联网新一代集体的群像崛起。
在今年掀起的互联网第三次上市浪潮中，小米、美团点评的挂牌，让港股连续迎来“大蓝筹”，港交所正越来越像中国的“纳斯达克”。在他们身后，走在准IPO路上的还有今日头条、滴滴、蚂蚁金服等超级独角兽，他们都是独立于BAT之外的互联网独立星云。
正如学者秦朔所描述的，BAT和TMD的年代，一个是与中国同步，一个是与硅谷同步。他们不仅立足中国大市场，而且致力于实现这个大市场的互联网化。他们被竞争压力和海量用户需求所倒逼，产生了更多本土化的技术创新与模式创新。
另外，不得不提的还有拼多多和趣头条的闪电“走红”。它们以前无古人“光速”登陆股票市场，跻身于新一代互联网企业行列。更为重要的是，它们都选择了进一步深化到“底层社会”，以技术和模式的向下渗透，迅速取得了相当的“成功”，将互联网商业模式创新的“寸劲”尽显无疑。
王兴、程维、张一鸣、黄峥等无疑是互联网新一代的佼佼者。与80前创业家相比，更年轻的他们似乎可以用更短的时间成就公司，并进而成为在BAT之外的新兴力量。
反观彼岸之美国，硅谷作为世界科技创新聚光中心已经很多年，英特尔、雅虎、微软、谷歌、苹果、亚马逊等长期以来成为全球互联网创新的风向标。不过，近年来崛起的科技企业与中国相比，除了特斯拉和正忙着为IPO铺平道路的UBER，可谓显得屈指可数了。无论是投资人还是创业者都正在形成一个共识——中国作为全球互联网创新的中心正在崛起。
科技企业是中国新经济的典型代表，也是中国创新活力的最主要标杆之一，时间线拉长，其代际成长的方式尤为明显，犹如水波，技术是中心，一圈圈随波荡开。
1999年，新浪、搜狐、网易开启中国互联网门户时代；2009年，中国互联网进入BAT巨头称雄的年代；2018年，美团点评、今日头条、滴滴、拼多多等作为移动互联网时代的新星崛起。
而下一个时代将驶向何方？
王兴在港交所鸣锣之前的简短发言中，特别鸣谢了乔布斯，是移联网时代让美团点评创造了奇迹；而在华兴资本IPO之际，包凡则好好感谢了一把时代。
回顾到几个月前，PC时代立下汗马功劳的联想深陷投票门，中兴芯片事件的阴霾刚刚消散。灰犀牛也好，黑天鹅也罢，在中美贸易战的背景下，时代的命题总是错综复杂，即便如此，大国之间的较量态势也终会日渐清晰。
科技企业创新是时代赋予企业的大变革使命，中国科技企业的创新活力也是中国经济发展的一个基本面，轰隆隆的信息革命时代，车到山前，科技企业又到了一个新的进阶时刻。
回到腾讯此次组织机构调整升级，马化腾表示，互联网已经进入了下半场，下一个20年属于产业互联网。
话音背后，是所有的科技企业都即将转场。
理解腾讯的两个支点
在政策监管、“头腾大战”、投行化、赛马机制失灵等讨论声中，我们应该如何看待腾讯？应该如何看待腾讯此次的转场？
2018年上半年的成绩单：腾讯营收增长39%为1472.03亿元，净利润则为425.53亿元，较去年同期增长30%。
其二季报显示，季度总营收为736.75亿元，其中网络游戏收入为252.02亿元，社交网络增值服务收入为168.67亿元，网络广告业务为141.10亿元，支付相关服务及云服务收入为174.96亿元。各项业务收入分别占比约35%、22%、20%和23%。
从数据的角度，腾讯没有失速，依然保持着强有力的增长，看不出来什么“不好”的问题，想必是战略的问题了。
但是，股价确是有了不少的下跌，目前的股价已较年初下跌超过35%；相较于恒生指数跌幅的20%，确实多跌了不少。
截止10月9日，腾讯正展开自己第21次股票回购，累计耗资超过7亿港元。
从明面上看，回购动作莫过于短期提振，但拉长一下时间线，腾讯上次的股票回购则发生在4年前，回购之后，是腾讯收入和股价的持续增长，个中的逻辑，值得推敲。
单从短期盈利性与股价表现，显然不能成为理解腾讯的支点，真要理解腾讯，绕不开的是腾讯的战略、商业模式、核心竞争力等基础原点。
事有本末，物有终始。执果不如先溯因，不妨先回到腾讯一路的历史沿革寻找答案。
在腾讯的历史上曾经有过关键的三大战役：
第一大战役是2004年与MSN之战，在这场战争中，确定了QQ在PC时代的IM领导地位，也是这个时候，马化腾在产品驱动、技术驱动、用户服务&体验驱动的三大能力中，坚定了要走用户服务和体验驱动的路子。这也是目前我们看到的腾讯的C端基因基础奠定。
第二大战役是2008年游戏之争，在魔兽、盛大的主场阵地中，腾讯凭借《穿越火线》《地下城和勇士》进入了游戏业务，找到盈利模式的同时，腾讯在游戏市场的地位也树立了。此外在QQ农场等QQ增值服务等探索下，QQ的社交化在与游戏的结合也很好地完成了。
另外一场战争则是赫赫有名的（2010年）3Q大战。
3Q大战是腾讯战略决策的关键节点。在“打完仗”后，马化腾提出腾讯进入半年的修整期。在公关部的主导下，腾讯在北京、三亚及杭州等城市组织了10场专家座谈会来“诊断腾讯”，共计72位互联网专家与会。当时列出腾讯的“三宗罪”：
抄袭大王，缺乏创新；
走自己的路，让别人无路可走；
垄断平台，拒绝开放。
而在会诊之前，马化腾则组织了16名高管讨论：“什么是腾讯开放能力？”现场的每个人在纸上写下他们认为的腾讯核心能力，总共得出了21个答案。讨论的结果，17个人定下了两个核心能力：一个是流量，一个是资本。
这便是其后腾讯把“流量”和“资本”作为顶层战略同时开放的源头。也正是由此开始，腾讯决定“把半条命交给合作伙伴。”
再后来，“连接一切”的战略设计在2013出炉，腾讯“要成为中国主流系统的一个连接器”，腾讯的战略是以“流量+”为核心的逻辑路径。
战略决定组织，组织决定执行力，此次腾讯的组织架构调整的相关源头正是在于这个战略。
那么，理解腾讯今天面临的质疑，其实只需要两个支点就够了：一个是腾讯“流量+”的战略逻辑；另一个则是投资，投资是否能构成腾讯的核心竞争力。
“流量”已当然是腾讯的护城河，QQ、微信、QQ空间及内容线都是流量的源头，它成为了腾讯战略出发的原点，连接并助力合作伙伴；投资则是在“流量+”的战略上，垒出来的一道道新的城墙。
目前，腾讯的投资身影几乎无处不在，电商、出行、外卖、零售到内容资讯、票务等行业的头牌均有腾讯资本力量裹挟其中，也形成了互联网企业的合纵之势。
流量&模式
“当初做米聊和腾讯赌的就是时间差。若腾讯一年后才有所反应，米聊胜率是50%，时间缩短到两三个月，米聊应该100%会死掉。”在雷军的口中透露出米聊的命运，可谓人算不如天算。
2011年1月微信问世，比米聊仅仅晚一个月。在赛马机制的作用下，腾讯总办决定把PC端所有资源迅速向微信倾斜。即便是当时，要钱给钱，要资源给资源的小米的米聊，以及在后的，阿里的来往，网易的易信，360的口信，都无一例外地成为陪跑对象，最终无一成功，一部移动社交大败局。
自此，拿到移联网IM船票的腾讯，一路开挂。
从最早的QQ，到现在的微信，依托IM起家的腾讯建立起了自己的流量城堡，在庞大的社交平台流量的加持下，捆绑游戏娱乐业和内容资讯，仅凭借社交和游戏、内容三大业务撑起了偌大一个企鹅帝国。回首望去，一切似乎毫不费力。
“谁能定格一座正在喷发的火山。腾讯就是一座还在不断喷发的火山”。吴晓波在《腾讯传》中看到腾讯产品的爆发力。时至今日，微信的价值依然还在不断地深挖，微信小程序的红利才刚刚开启。
持续的产品创新为腾讯赢得了互联网时代长跑的筹码。根据腾讯最新财报数据显示，腾讯/QQ月活跃账户数达到8.03亿，微信和WeChat的合并月活跃账户数达到10.58亿，QQ空间月活跃账户数达到5.48亿。微信和QQ构建起了腾讯流量王国，此外还有QQ邮箱、腾讯音乐、腾讯视频等垂直细分领域的亿级应用。
从业务角度看，腾讯是一个社交+游戏、内容公司，通过社交平台获得流量，然后通过游戏、增值服务和广告的方式赚钱。
2014年3月10日，对马化腾来讲是一个值得庆贺的日子，这一天，腾讯成功牵手京东，以2.14亿美元的代价，换取了京东15%的股份，同时腾讯有权利在京东上市时继续认购5%的股份。当然，腾讯给出的条件也是相当诱人，QQ网购、拍拍的电商和物流部门并入京东；京东持易迅少数股权，提供微信和手Q客户端的一级入口位置等等。
腾讯正式确立了一条“曲线救国”的道路——通过投资来盘活流量，来进军自己不擅长的领域。京东开了一个好头。紧接着，我们看到的是，美团点评、滴滴、拼多多等系列投资，似乎腾讯和阿里在OTA、生活服务、视频、音乐、地图等等领域展开的军备竞赛。
从战略层面，不难发现，投资是腾讯模式的阶跃或者说是核心竞争力之一，而不是“投行化”的错位。
微信和QQ作为国内最高频，最刚需的社交产品，其构建起来的社交帝国，让腾讯在移联网时代的通行证上写上了三种能力：
首先，用户触达的能力。微信和QQ是拥有近20亿月活用户的流量高地。此外，QQ空间、浏览器、应用宝、腾讯音乐、QQ邮箱、腾讯视频、阅文集团等多款亿级用户的产品。每一个App在细分领域里，几乎都是国内大哥级的应用。这样一个完整领先的产品序列，犹如一个八爪鱼，具有很强的用户触达能力。
互联网的生意本质上是一门流量的生意，有了庞大的流量基石，腾讯系产品自然而然能够带动起来，流量导往游戏、规划中的新产品、投资的新产品，更容易获得胜算。
如此一来，在投资上，腾讯就有了极大的话语权，例如广告定价权、投资收购优先权等，更重要的是，它所投资的每一家企业，都会或多或少地送去一台流量的“发动机”，利用腾讯系庞大的流量导入，变成被投企业的助力者。
巴菲特就特别青睐有着优先权的公司。
其次，资源整合的能力。从整合上下游产业链能力出发，腾讯连接包括开发者、用户、合作伙伴等在内的力量。比如游戏，从端游、页游到手游，从直播平台、游戏开发商到AR/VR游戏平台，从WeGame平台、极光计划、T-GIF基金到微信小游戏、手Q玩一玩等全系列业务形态。可以毫不夸张的说，在游戏产业，腾讯已经包围了整个产业渠道链条，是个名副其实的“游戏王国”。
第三，基础技术能力，在包括腾讯云、大数据、LBS、移动支付、安全等领域里，腾讯都有着深厚的技术积累及产品落地的能力。比如通过微信的活跃数据、支付的数据，以及合作电商的数据、平台的数据等，这些基础能力奠定了腾讯未来向产业互联网道路上的基础。
以上三方面的能力，让腾讯在移联网时代实现了人与人的连接，人与内容的连接，人与服务的连接。因为微信，腾讯似乎是移联网时代最大的赢家。
那么，腾讯的“投行化”是否真的是投行化？是否是个危险的动作？
在提及腾讯投资阻碍业务创新这个问题，腾讯投资管理合伙人之一李朝晖曾表示，把投资业绩和自由业务放在对立面上完全不对。腾讯投资和业务有非常强的协同和相互促进关系。那么，投资和业务是否能够形成自洽和他洽则是需要探讨的一个问题。
不难发现，腾讯的投资布局是以社交为中心的，围绕QQ和微信两大核心流量分发基地，在大文娱、电商、金融、O2O、教育、医疗、工具、企业服务甚至硬件领域延展开来布局。
腾讯游乐城的核心引擎是社交流量，以社交关系链为依托，逐渐进化成一个连接人、硬件和服务的生态系统。在流量基础上的投资驱动，当然是腾讯的核心竞争力。李朝辉所强调的业务协同，本质上是实现流量转化。如果没有投资，腾讯没有办法快速切入游戏、社交等主营业务之外的领域，电商就是一个很好的例子。同样，如果没有投资的介入，微信支付就无法迅速进入这些领域发挥作用，腾讯的势能就无法炼就。
有人将腾讯的投资模式形象地称之为“三板斧”。第一板斧，腾讯不要控股，但占股都在20%以上；第二板斧，把相关资源打包送给战略合作者；第三板斧，给丰厚嫁妆，即移动端入口。
其实，从赋能的角度来说，腾讯真正做到的是开放、共享，因为它的基因里是对人进行连接。
腾讯有没有To B基因？
互联网生命周期经历了PC时代、移动互联网时代，下一个时代的号角是产业互联网，也就是未来商业实现在线化、网络化和智能化。当互联网向B端的演进过程中，大数据、人工智能、区块链将是未来角逐的重点，然而，有一个不可绕开的因素：基因。
“很多人说我们只有To C的基因，没有To B的基因，我是不相信这个说法的，你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是演化出来的。”腾讯刘炽平如是说。
从移联网向产业互联网进阶过程中，无非要从金融、云计算和AI三个方面实现突破。社交关系链在支付、金融领域的延展能够很好的说明腾讯的竞争优势。
先看支付、金融。过去五年，客观上似乎是微信支付和支付宝攻防的五年。
2014年，微信红包横空出世。被马云称之为“偷袭珍珠港事件”的微信支付，给PC时代无往不利的支付宝带来前所未有的危机感。据腾讯官方数据显示，2014年春节，从除夕到初八，超过800万用户参与了微信抢红包活动，超过4000万个红包被领取，平均每人抢了4-5个红包，最高峰期间1分钟内有2.5万个红包被抢走。
微信红包给腾讯带来了什么？
2014年1月29日，在香港上市的腾讯控股股价高涨5.77%，当日市值增加540亿港元，微信红包的爆火是当之无愧的功臣。仅仅在微信红包公众账号上线的第四天，就有内部人士透露“微信红包活动已经绑定了一亿银行卡用户”，对此，有人调侃腾讯，“微信一个晚上干了支付宝8年的活”。
此后，微信及财付通如得神助，步步蚕食移动支付的市场份额。2013年财付通的市场占比还低于10%，可四年后，这一比列提升到39.5%，此时支付宝的市场份额为53.7%。更为恐怖的是，根据相关数据显示，财付通和支付宝的不重叠用户中，仅使用微信支付的用户占到约21%，而支付宝的用户中只有4.3%。
由此可见，移动支付融入社交关系链之后展现出可怕裂变能力，一个人用微信发红包，他就可能带动周围的一拨人开通微信支付。以点带面，辐射成网，即时通信软件的即时性效应显示出惊人的威力。此威力的终极在于通过社交关系链实现了人与人的连接。
“连接一切”才是腾讯的终极战略。
网约车是移动支付在线下场景争夺的第一站。2013年年底，支付宝率先和快的打车推广移动支付功能，紧接着微信支付则和滴滴打车合作，继打车之后，在餐饮外卖、旅游、生活服务、出行等各个领域中，都有阿里和腾讯角逐的身影。
从人与服务的连接，更能明显的看到腾讯的投资在起作用。即使在转向产业互联网的下一个阶段，其底子依然是对用户、对人的连接才是根本，我们看到腾讯一路的历程中，从社交关系链撕开口子，向电商转化，向生活服务转化，向出行做转化，这样的转化更为有效。因为企业端的自由度更高，腾讯的流量变成有效流量，这是一个双赢的格局。有了连接B端的能力，打开金融和云的市场便是水到渠成的事情。
腾讯此次组织架构调整将原来的7大事业群调整优化为6大事业群，其中新增“云与智慧产业事业群（CSIG）”和“平台与内容事业群（PCG）”两大事业群，裁撤“移动互联网事业群（MIG）”、“社交网络事业群（SNG）”、“网络媒体事业群（OMG）”三大事业群，将业务分拆进现有的6大业务群组内。
去年年底，马化腾在员工大会上曾说：
“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多 To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。”
酝酿了一年的腾讯组织架构调整已经出炉，当然，不会仅是事业部的合并裁撤，而是仅仅开了个头，后面的大调整显然仍在路上。
腾讯连接器的定位，以平台和基础设施的角色帮助传统企业更好地利用互联网技术开展工作，要成为对各个业务线上的“助力者”，这才是To B的意义 。
当然，近二十年积累的“问题”并非一蹴而就。不过在我们面临的伟大的、急剧变革的时代里，腾讯已经迈出了一只脚，而且迈得依然淡定而低调。
