本文主要是结合在知识付费行业火热的背景下，对于心理付费行业进行分析。文章作者以行业一线的运营者视角，跟大家讨论“法”、“术”、“势”三个方面。
2018年在知识付费行业火速发展的大背景下，也出现了一小股力量在心理知识付费这一细分领域醉卧枕江山，谈笑弄乾坤。相信不少心理学的爱好者，是已经尝鲜体验过他们的产品。
下面我将以行业一线的运营者视角，跟大家讨论三个方面。
“势”：整个行业生态正在往一个什么样的趋势变化？每个“生态位”企业如何建立自己的战略势能？
“法”：作为平台运营者来说，如何优化自己的运营框架来协同产业上下游的资源，将自己的业务模式有机连接起来，稳健推动每一个业务“飞轮”，打造出具备独具生态优势的商业模式。
“术”：介入生态链中的付费平台这一方，将如何利用自己的优势挖“护城河”？如何利用精细化运营，把员工的个人能力固话为组织的系统能力？
一、行业生态分析
首先，一起看看近年来持续受资本市场青睐的“心理付费”行业的生态布局。并且在行业发展的1.0、2.0、3.0阶段里不同“生态位”的角色，如何调整自己的业务结构适应这个变化趋势。
从图1，可以看到这个行业的用户需求，从“求助型”—“自我管理型”—“统御他人型”的需求发展路径。过程中每个“生态位”角色，也随之迭代自己的业务框架，今天一起来近距离观察这个行业。
行业1.0阶段
用户对心理付费机构的认知非常有限，基本上用户只有遇到心理求助方面的需求，才愿意接触心理服务机构。而心理产品的设计，也倾向于功能型的心理治疗与专业咨询服务，此时用户对从业资质的辨识度并不高，只能通过专家学者的专业背书获得消费决策过程的重要依据。
由此可见，运营目标为最很大范围曝光机构的“权威性”以及对优质心理专家“入驻”的营销包装，市场层面的工作，更倾向于联合学界权威机构作为自身的品牌作宣传背书。在1.0阶段，众多机构通过此运营路径能较快获得百万级用户，可以归纳为“品牌背书+内容营销”模式。
行业2.0阶段
用户对心理领域的专业认知有了明显的提高，理解心理服务不仅仅是解决心理“疾病”更大的应用范围，可以在更多的生活场景进行全面的“自我管理”。
此时业内很多心理机构也随之开发各类的心理科普、在线教育、亲自关系、婚恋咨询等系列产品，试图通过产品本身足够高的市场价值，来推动存量用户的扩散，但往往事宜愿为，根据数据的反馈用户似乎并不这么容易买账。
从业者从传统的机构形式转为“平台化”的管理模式，这个阶段也出现了针对“知识付费垂直领域”的各类服务商与品牌运营商，业内已成名的心理学头部大V，可以凭着个人品牌的号召力招揽百万级的粉丝群，通过服务商的资源整合打造自己的优质内容平台。
有一小部分，通过这领域的“通用型”IT解决方案，一步到位拥有自己垂直型的平台。而服务商的专业化程度，也伴随着这个过程逐步趋于成熟，推动着这个行业进入生态化的战国时代。
不同阵营都有自己相对优势的运营片区，比如：颇具品牌优势的“简单心理”；在营销方面较活跃的“壹点灵”；在内容营销暂时领先的“知我”等等。但这一细分领域的精细化运营的程度总体落后于“综合知识付费”的平台。
在这个阶段的运营者思考的更多的是：如何获取更多渠道的“知识”需求者？如何定向“曝光”知识性内容营销？如何实现单品的转化？如何提高用户留存与付费率？拉高客单价？提高重复购买？
以目前的业内几个平台运营管理层的反馈来看，2.0阶段暂时没发现特别成熟的实践案例。
行业3.0阶段
相对于1.0与2.0，更值得讨论的是行业的3.0阶段。这个阶段的用户开始意识到，当下的绝大多数的心理平台本质上是以一种“中介”的形式提供服务，在整个服务交付的过程中，并没实现明显的用户价值，所有明星产品都是在“山头在外”。
知名的心理诊所仅想通过平台实现诊所的“引流”用户在首单平台消费后，第三方心理服务机构“期待”用户绕开平台实现复购。而众多平台却一厢情愿通过此举来拉高平台的用户价值。
其次，平台而对“商家”与从业者没有真正的赋能。用户觉得“去哪儿买都一样，只要能找到咨询老师就行”，这时候运营者应该如何如何调整产品运营策略呢？
二、产品运营逻辑
目前不少心理付费平台的内部管理架构，都以产品事业部的架构作为以产品线“画地为界”在内部各自既有合作，也有竞争。或者说在平台变现率普遍不高的背景下，大伙儿更多还是以竞争意识占主导。
由于每个事业部对用户的服务方式比较“单维”，在用户心中这种“有限责任制”，即便同一批用户经过平台的“二次开发”流转到其他事业部，第一经手人并无业绩分成，同为平台共享的用户资源。
导致事业部有这“营销为王”的传统经营理念，局限了为用户持续创造价值的精神。负责人在服务用户的过程中也只能短期地考虑到“自己的”产品线的价值主张，并实施短平快的变现策略。
基于上述的种种运营现状，我作出一个大胆的假设，现在付费平台开发出一个中间业务层，打通各个事业部的“价值边界”让用户体验到整个平台的有别于一般的心理服务机构，这种业务形态有点类似于亚马逊的付费会员“Amazon Prime”，付费会员在知识付费领域会表现为平台的“通票”或“半通票”的形式。
半通票服务作为连接其他产品线的“留存载体”，实质上起到非常有效的作用，话说在两前得到APP曾经在付费订阅专栏的互动功能中提出了“知识账本”、“认知地图”等服务理念，我认为：对学习型用户而言是非常有效的工具，可以通过“个人认知地图“连接所有平台上的“单项服务”。
并逐渐与已知内容产生”连接“，很可惜的是，这项功能没有在”得到APP“中沉淀下来。
原因很无奈，得到付费专栏的品类属于跨界性基础知识的科普内容，要通过一张地图连接大量碎片化的基础知识，并形成具备“进阶功能”认知框架，这想法并不匹配得到APP战略，而且用户在综合类知识付费平台的需求，更多表现在获得缓解认知焦虑的体验罢了，多数不带有明确学习目标。这项功能也天然失去了精耕细作的土壤。
但在垂直程度较高的心理付费领域则不然，平台的各类服务、课程、心理测试有着极其强的关联性与进阶性。用户通过平台获取 “认知框架”后，所获得的想象空间非常大。
比如说：
通过认知框架拟定个人网状结构的学习计划与实施路径；
时刻在平台上对自我认知框架审视，并查漏补缺；
在平台上针对自我认知短板进行定位搜索；
有利于培养日常学习习惯，通过平台的助手功能进行提醒与推进服务，实现学习反馈。
一旦心理付费平台拥有了这批“通票型”的付费用户，将在整个垂直领域挖了一条“护城河”平台拥有了心理付费用户的“地图库”，平方也有很广阔的想象空间。
比如说：
用户购买了这一物超所值的“通票”相当于有了一张打通多业务的通行证，对心理付费平台产生了一种更近距离的服务关系，更有利于对同行竞品的各种促销进行免疫。
有了一个可以承载C端需求模型的认知框架。
以“地图”为路径，以“管家”与“助手”的业务角色切入用户的学习旅程中，体现付费平台赋能用户的独特价值。
各产品事业部通过付费会员库作为“资源池”，各部门务必对资源池有所“贡献”，同时也可以通过开发各种新的业务对资源池索取“回报”，而不是简单从企业自身资源出发去开发新产品。
说到这里，运营框架基本上已经比较清晰。那具体如何去落地？
借着最近又成为焦点的亚马逊飞轮模式给世界的启示，我也想通过三个“飞轮”的逻辑说说这一领域有哪些值得讨论的做法。
三、精细化运营
上面提到“付费会员”就是模式里的第一个“飞轮”，通过这种“通票”的业务形态连接整个平台的业务价值，从传统的单维产品线矩阵架构或者叫产品事业部架构，变成一个首尾相连的“网状业务结构”
第二个“飞轮”如图所示：位于第一个漏斗中的“高协同商家”（心理工作室）部分，就是对于那些愿意遵守平台规则，并且与平台共同投入开发客户，服务客户的铁杆合作盟友。有了付费会员的资源库，就可以向商家作深度的资源置换。达到长期的B端与C端横向扩张的网络效应。
第三个飞轮，相信资深的业内人士并不会陌生，目前各种垂直知识付费平台周边都会围绕着一群忠实的服务商，从IT到品牌运营，营销推广涉足知识付费生态链的各个领域。他们深知每个生态位的核心价值主张与运营痛点，也能捕抓到行业最前沿的业务理念迅速形成服务项目填补空缺。
服务商在众多从业者眼中可谓是行家中的行家，当一个付费平台有了前两个飞轮的布局的深厚根基，就可以将平台的运营重心转移到第三个飞轮上面，把服务需求方与服务的交付方固话为既定的KPI框架，让其自转运行。
企业的战略资源与核心业务转移到平台的“生态建设”当中，当三个飞轮完成“自转“到“公转“的过渡后，平台将具备了十分完整的系统化管理。
