2009.05.25 来源：《中外管理》 作者： 王小燕
学会做个好“老外”
如今，走向海外的中国企业要想长久地生存发展，
不仅要让别人觉得安全，更要让别人喜欢。
谁是“老外”？
有这样一个笑话：有两个中国人到了法国，在电梯里看到旁边的几个法国人，就用中文说了句：“老外真高”。没想到对方不但听懂了，而且回敬道：“在法国，你们才是老外。”
对于中国人来说，变化来得太快。短短几年间，世界的大门就从紧闭，变为大开。于是，当部分国人在没有做好精神和素质准备的情况下涌向各个国家，就不经意地把自己在国内的习惯表现出来。于是，就出现了钱包和礼仪的反差。
没错，现在我们是老外了。无论是海尔竞购美泰、中海油竞购优尼科，还是华为竞购马可尼，巨大的反对声浪中，我们听到了一个耳熟的、我们也曾用过的理由：“威胁到了地主国的利益”。于是，就会有被爱国热情激励着的当地企业走出来，与我们竞购。
在愤愤不平地指责别人遏制中国之前，我们是否也应该反思一下，我们自己是否清楚自己的“老外”身份？我们又是否想过怎样做个好“老外”？当我们只会以提高报价作为竞争手段的时候，我们有没有想过，人家怕的是什么？
当你用集体主义的价值观来管理崇尚个人价值的美国人，人家能不怕吗？
当你用全天候投入工作来要求假期重于一切的法国人，人家能不怕吗？
当你用低于当地水平的工资来应付需要养家糊口的南美人，人家能不怕吗？
有些在中国有效的东西，出去也能用；但更有些东西是只能在家门口玩玩的，实不足为外人道。中国企业如果不注意分清这二者的界限，就靠惯性运作，是当不好“老外”的。
“老外”之道！
柳传志说过：原来做好联想，只要提“产业报国”这种使命，只要唱中华人民共和国国歌，就把联想人都凝聚起来。现在收购了IBM的PC业务，国歌就不能唱了，“产业报国”也不能提了。——那么，我们能提什么？
其实，看看那些跨国公司楷模，会给我们很好的启发。如今，在中国的优秀跨国公司都很喜欢说这样的话：“我们要做一家中国公司”，“双赢是我们的承诺”……而欧特克（Autodesk）全球副总裁、大中华区总裁高群耀，这个在领军中国微软时就致力于促进外企与中国共同发展的职业经理人，与他心心相印的团队一起，更是把“助中国崛起，与中国共赢”作为了指导一切工作方向的战略。而事实上，凡是真心、用心地去践行这些承诺的企业，都得到了丰厚的回报。
一个企业要生存，就要给客户带来价值。但如果你只给客户带来价值，却没有给产业带来价值，最终你也是举步艰难。这方面的反面例子并不少：有些企业在全世界很成功，在中国就不成功，因为它只给客户带来了价值，但是对于产业的价值不见得是正面的。
“用户首先要喜欢你这个人，才会买你的产品。”这个道理，是全球通用的。我们曾经探讨过跨国企业的“安全”攻略（参见本刊2005年第2期）。如今，走向海外的中国企业要想长久地生存发展，不仅要让别人觉得安全，更要让别人喜欢。但是，我们现在有几个走出去的中国企业把“共赢”写进自己的战略？又有几个好好想过能为地主国做出什么贡献？海尔提出做“国际化的海尔”，什么时候才能有企业喊出“我们要做一家美国公司”？
“以我为主”没错，但是我们不能忽视为别人带来利益的重要性。这绝不是让你牺牲自己的利益，而是要找到大家共同利益的交集。这已经是一个多赢的时代。
跟我们身边的优秀跨国企业学学吧。我们现在备受煎熬的难题，他们已经摸索了十几、二十年。而它们的今天，就是我们的明天。管理
“共赢”的胸怀与智慧
欧特克在中国的战略就是：做一个最优秀的、中国化的跨国软件公司，与中国共赢。
甲方乙方
泰国普吉岛海边有一座童话般美丽的五星级酒店。老板是个泰籍华人，在泰国各地拥有好几座豪华酒店。当得知高群耀一行要来普吉岛，这位老板就盛情相邀他们退掉原定酒店而入住这里。到达之日，老板特意乘坐一个多小时的飞机从曼谷赶到普吉为他们接风，第二天一早再乘飞机赶回曼谷，临走前还一再叮嘱酒店总经理要好好招待这些贵客。于是，这一行人的吃、住、行以及其它任何需求，都成了具体关注对象。
老板的热情和感恩之意，很容易让人猜想高群耀本人帮了他什么大忙，但其实，帮了他大忙的，是高群耀所在的欧特克公司的软件。
原来，这座刚开业的酒店在建造时，聘用的是美国设计团队。按照传统的做法，设计图纸出来后拿到泰国给施工方，施工方有问题又要送到美国由设计师修改，如此反复多次，整个建设期至少要两年。而欧特克的软件产品使得这些设计数据上的分享和管理都可以在线及时完成，将整个建设时间缩短到了15个月。这节省下来的人力物力和时间成本，当然令老板感激不尽。
在人们印象中常常颐指气使的“甲方”，却把软件供应商这个“乙方”看作恩人。这就是高群耀最津津乐道的“共赢”。
不变的主旋律
在2004年《商业周刊》评选的“世界IT100强”中，名列38位的工程设计软件企业欧特克得到了这样的评语：“只要工程师和建筑师们还在使用计算机，欧特克的计算机辅助设计软件就会有一个健康的市场份额”。而2005年的同一评比中，欧特克已经排在了ORACLE（甲骨文）、摩托罗拉和IBM的前面，而且始终处于投资回报率的前10名。
高群耀曾是这家公司的第一任中国区总裁。从1995年至1999年期间的5年，他以及他的团队使欧特克在中国大陆和大中华地区的业务从无到有、从起步到快速增长，而这5年的出色业绩也使高群耀在1999年年底被微软挖去当中国区的总经理。
无论是在欧特克的最初5年，还是在微软的两年半，以及后来在风险基金公司华登国际投资集团的一年，直到2003年6月回归欧特克，有两个因素一直没有变：一是始终没有离开中国，二是始终把“共赢”当作主旋律。
“中国的潜力非常大！在世界其它任何一个地方都很难有什么了不起的梦想，在中国有。即使是非常成熟的软件公司，在中国也可以有创业公司那样的梦想。明天，奇迹就可能发生。”“在软件行业里面，如果没有与中国共赢，如果没有用户和产业赢的话就谈不上可持续发展。在国际上做得不错，不标志着你在中国就能做好。”这次回归欧特克，公司总部不遗余力的支持和前所未有的信任，使高群耀这样的信念与这样的认识，有了绝佳的实践和证明机会。
“欧特克在中国的战略就是：做一个最优秀的、中国化的跨国软件公司，与中国共赢。这里有两个关键词：一个是中国化，这与本地化还不太一样，它包括产品的中国化，如：中国人的设计规范、设计习惯；管理团队的中国化；商业模式的中国化，等等。另一个关键词是共赢，花所有的精力找到我们能够共同受益的那个领域，剩下的事就是玩命地实施。”
共赢包括几部分：公司赢——作为职业经理人，为服务的公司带来盈利，这是天职；客户赢——欧特克在中国的客户，无论是工程设计、还是建筑和基础设施行业，竞争都在逐渐加剧，需要各种优秀的工具和手段来帮助他们创新，让他们来赢；产业赢——这可不是件容易的事。过去在国内出现过很多国产软件、外国软件的是非争论，比如：Office与WPS；维纳斯计划与微软霸权之争……其实，不管谁做的软件，本身都只是工具，其价值都在于它所能带动和所服务的那些产业。信息化最重要的目的是带动新型工业化的发展。这几个组成部分，少了任何一个，都会影响企业的进一步发展。
共赢的商业智慧
把共赢挂在嘴边的跨国公司可不少，但是真的将它溶在血液里面，依靠它生存的公司并不多。因为，它的实施，是一整套复杂的工程，包含着很多商业智慧。高群耀回归两年来，就一直致力于这项工程，而无论是给哪方带来的“赢”，最后都指向了同一个方向，就是给产业带来的正面影响。
从客户的角度而言，类似普吉酒店这样的建筑工程，个人设计出来的图还要分享、要批准、要改进，最终还要给建筑、施工或生产的人，这中间还要沟通。传统的做法是买几台大打印机，打一张A图，老板和几个同事过来，在图上画几个红圈，把图丢过来大家再改一改。1个亿的项目平均有12.5万张图，每张图平均至少8个人传用，中间反复流转的费用可能高达上百万，还不能保证不会出错。美国建筑业曾统计过，一年的产业投资约有近1/3花在因建筑项目的信息操作和流转失误所造成的各种损耗上面！而今天，通过使用欧特克的设计软件和协同平台，这些图都已经数字化和智能化了，通过互联网协同平台使一个人做n张图、n个人做一张图这种数据的分享和管理成为可能，克服了时间和空间上的缺陷，大大降低了成本。这给整个世界工程设计领域带来多大的影响！从创造数据到管理数据，这是在创造新的需求，把整个产业引导到一个新的方向。
从合作伙伴的角度而言，欧特克的产品是平台软件，设计服装、设计鞋和设计汽车都要依靠基于这一平台的不同应用软件。而欧特克的应用软件开发商，正是中国软件企业的重要组成部分。在国外，用户购买的是平台软件和应用软件两类相关产品的许可，共同的利益使二者很自然地形成伙伴关系，欧特克会不遗余力地支持应用软件开发商。
可在中国，由于盗版的原因，原本合作的关系被扭曲了。
“经常是应用软件供应商在向客户捆绑提供欧特克的盗版产品。于是对同一个用户，我们之间成了竞争关系。” 怎么改变这种状况？“我们有若干与众不同的做法，其中之一是把欧特克和部分应用软件开发商共同开发的产品做为一体，由欧特克的销售网络向客户提供专业深度的解决方案。”这就是高群耀创意出的“中国研发”和“中国制造”项目。这种对于应用软件开发商的“求同存异”与“和为一体”，是对用户有好处、对开发商也有好处的事，理顺了产业链上下的关系，将公司的商业模式从以产品为核心转变为以解决方案、客户需求为中心，同时也为中国的知识产权保护提供了以“和气生财” 为主的可借鉴的解决办法。
除了客户和合作伙伴，高群耀和他的团队找到的与产业共赢的另一个领域就是创意经济。“中国在崛起、在改变，这个过程中大批的农村劳动力涌向城市，这种迁移是历史上没有过的。大小规模的建筑、土木工程不计其数。欧特克提供的是创意设计的创新软件，如何提供最新的技术使其发展？另外，在制造业，贴牌生产和来料加工对于中国成为世界制造中心起了重要作用，可这就是靠便宜的劳动力，因而使得我们有规模、有人就业，里面的利润却是相当薄的。有报道说：一个鼠标在市场上卖24美元，去掉8美元的设计，去掉分销、品牌，到我们制造上的利润只有0.35美元左右。这其中可持续的竞争力部分有多少？而劳动力还有比我们中国更便宜的，难道我们的智力本身就没有优势，使得我们的产业更扩大？现在都在讲产业突围，使原来以低附加值劳动力价值为竞争力，扩展为有更多的智力因素的竞争力，而这个突围里面很核心的关键部分，就是使中国广大的技术白领及时掌握创新设计和创意所必要的先进数字化工具。这里面有业界技术话语权的，最典型的就是欧特克。欧特克提供的是最有普及性的先进数字化设计技术，不是给一两个人使用，而是整个产业都可以使用。”
为了推动这种共赢，欧特克花了很大力气铺垫业务的基础设施。高群耀把欧特克称为虚拟共同体，维系着相当有规模的应用软件开发商、分销商、代理商、培训中心、出版社等，每一个环节都有一整套发展策略、实施技巧。“合作伙伴和我们之间，市场、渠道销售和直销之间怎么来运作，都有很多商业智慧在里面，而这些商业智慧本身就是对中国产业增长壮大的贡献。 ”
做政府可信赖的顾问
中国是一个独具特色的国家，要在中国取得上规模的和持久的成功，与政府的关系是万万不可忽视的。但是，怎样在这样的中国特色和西方商业伦理之间作出平衡，则是一件很微妙的事情。前几年高群耀在芝加哥大学MBA讲课的时候，一个美国学生说：《华尔街日报》说在中国做生意，和官员有关系就行。而与官员的关系就靠卡拉OK和女人。这当即被一贯温文尔雅的高群耀怒斥为“Bullshit（胡说）！”
“也许在某个阶段曾经有这种现象，但是首先无论是微软还是欧特克，都不是这种文化，而且今天我们政府职能的转变和政府官员本身素质的迅速提高，也不会依靠这种关系来建立一个可持续的、长期的、健康的关系。我们的做法是：尽我们最大的可能，在我们所擅长的领域，成为政府的一个可信赖的顾问。这里包括：产业制定、下一个五年计划、技术的走向、产业发展趋势等等。”这种顾问，可能是产业内的，也可能是产业外的。“我就在周末接到过一个官员的电话，向我咨询上市公司治理结构的做法。我花了一天的时间来给他解释。”
而要想做政府的顾问，就对公司的高级经理们有一个相当高的要求。所以，高群耀延续了他在微软时就推行的China Guru Program（中国大师计划），请专业公司对高级经理的教育背景、工作经历进行分析，“看看如果他们将来做我的工作或者更多的重要工作，甚至以后转岗到比如一个国营企业的大老板，他们还差什么，然后以话题的形式来补。”为此要花相当的资源，请中国最知名的专家，（如魏杰、龙永图等）来讲宏观经济、外贸机遇、金融体系、中国政府的决策过程、博弈、东西方差异等话题，来提升这些经理在这些方面的能力，从而使得他们在今后的工作中能有更高的交流水平和业绩。
但是，顾问并不意味着你要去“指点”政府。 “跟政府官员沟通并不是显示你比他们看得高，那样你就失败了。你要使用他们的语言而不是你企业的语言，要谈他们关注的但与企业有关的事而不是你自己关注的事。否则你下次就没有见面的机会了。跟政府沟通，实际上就是在建立共识，有了共识才能有下面的合作。这就要在你所关注的事，和你坐在他的位子上思考出来的他所关注的事情之间，找到一个交集。你的知识、你的信息、你的所有，都是为了建立这个交集。这说起来很简单，但这是我们与政府达成实质性合作项目的绝对必要的基础。”欧特克战略业务发展及政府关系高级经理刘炜绝对是个行家。“对有关政府部门出台的任何一项产业政策，我们都会认真去想，Autodesk可以在其中扮演什么样的角色。”
找到共识，建立合作，这也是一种共赢。
高群耀：实现共赢的团队锻造
“如果我有1%的时间用在某个国家的市场上，
我会把这些时间全用在寻找这个团队上。”
很多“共赢”的举措，都是说起来容易做起来难……
“如果只是要普普通通做生意，就不用费那么大劲儿。但是要有突破性发展，就要有一些与众不同的尝试，有些可以奏效, 有些不一定奏效，要付出代价。”而这就需要公司内部的一套体系来支撑，更需要领导者的能力与素质。这对于一个国际化企业在异国的成功，是不可或缺的。
选人胜于做事
一年的风险投资生涯，让高群耀在团队建设方面获益匪浅。“做领导就是要搞好平衡。一个秤砣的两边，这边是授权，那边是风险管理。授权大了风险就大，为求风险小就不给授权，就没有自主权，就没有办法出现一个当地化的突破性做事方式。如何把这个秤砣拨来拨去，取决于你选择一个什么样的团队。再好的主意，没有合适的人也无法实现。如果我有1%的时间用在某个国家的市场上，我会把这些时间全用在寻找这个团队上。当然也可以把这点时间用来自己了解这个国度等等，但我觉得都不太现实。你只要把时间花在团队身上，让团队来做这件事就可以了。”
高群耀认为：任何一个外企进入中国，和任何一个中国企业走向世界，都要经过三个阶段：进入期；成长期；全球化的融合阶段。每一个阶段当中，经理人的素质是非常不一样的。
进入期是了解、摸索、逐渐地开始尝试。往往经理人这个时候做了很多旅行社的采点工作。
成长期就有所不同，业务开始起来了，损益表开始出现，要利润了，就要和总公司开始博弈了，与其它部门开始协调了。这时对经理人的需求，除了职业道德等基本的东西外，还要有几个基本条件：
首先，对自己公司所处的产业和这个国度有相当深入的了解。“‘深入’这两个字很重要，有关中国行业或地方政府部门的决策过程是怎样的，这不是在大街上抓到一个讲中文的人就可以讲得很清楚的。我们在中国呆得越久，越不敢声称自己对中国了解，而常常很多人跟某某司长吃过一次饭、握过一次手，就声称自己了解了，这是相当危险的。”
其次，在丰富的知识基础上，有关键的思路，有创新的精神。当然，创新是要有责任的，责任感与创新是相关联的，否则就是赌博了。
再有就是执行力。结果证明一切。我们要的是有最佳结果的企业, 而不是最佳付出的企业。要以结果来证明实力，以结果来挣得自主权，以结果挣得自己进一步发展创新尝试的空间。
欧特克公司CEO卡萝·巴茨选择高群耀的思路，就是如此。这个将这家曾经开始走下坡路的公司带成“华尔街第一股”的商界女强人，对于高群耀的信任和支持是非同一般的。这从一个细节上可以看出来：像卡萝这样的全球CEO出访某个国家，行程一般必须提前数周安排并由卡萝确认。可是在高群耀这里，行程是在卡萝的飞机降落以后才交到她手上的。据说当初高群耀跳槽微软的时候，卡萝曾经在一次IT界的重要会议上找到微软CEO史蒂夫·鲍尔默，质问他为什么要把杰克·高（高群耀的英文名）从她这里抢走。在高群耀任职微软以及后来出走微软期间，卡萝一直与高群耀保持联络，终于说服他回归。而且在他入职当天就成立了“中国事务特别委员会”，不仅让高群耀能够直通公司顶层，而且授权中国团队来制定中国战略。
然而，“总部 充其量是给你搭场子，改制，设成特区，使你有比较灵活的空间；从中国这个层面，是要用不断的战绩来回报并赢得更多的自主权，从而获得更多的发展空间，有更多的突破想法。”倘若没有回归8个季度以来远高于公司全球增长率的强劲而又持续的增长，倘若没有近五个季度次次打破历史纪录的业绩，恐怕再多的个人好感也无法让卡萝给予中国区这么多支持。
学习力代表着未来
高群耀刚刚回国的时候，也存在着了解和适应环境的问题，用他自己的话说，就是“心里怕怕的”。想找书找不着，无所参考。他所能做的，除了自己摸索，就是看看周围的公司，不停地学习人家做对了什么。 “每件事都是有道理的。人家做得很好，肯定是做对了什么。”这是高群耀的一句口头禅。
另外一个途径，是“思考日”。“我们的代理商、经销商都是很聪明的人，都是行业里的精英，所以我们定期组织自己的员工、合作伙伴及公司里的主管、CEO到郊区，把所有的事都放下，话题或论点特别简单，就讨论明天。大家完全把所有的约束都放下，畅所欲言。比如说我们这个生意明年翻三番，怎么做到这一点？你可以说我们拿梯子把月亮够下来就行了。没关系，能不能做到是另外一回事。”这种“思考日”是吸取精华的一个重要方式。
“我在欧特克的前五年，还组织了一个Clinic Club（门诊俱乐部）。你一般跟老板交流的都是大事，你财务总监自己遇到了什么事一般不会在那个会上谈，因为那是你的事，不是公司这个层面所讨论的事。有意思的是，我们在实施过程中面临很多这样的问题，只有面临同样问题的人才有同样的感受，而每个人有不同的经历、经验、强项、弱项。我的做法就是把当时日本、韩国地区的总监做同样工作的人聚集在一起，每两个月聚一次，周末轮流坐庄。几个人帮助其中的一个人，用非常批判的眼光来审视他的一切。”这个帮助是非常明显的，因为很多事情是不可能跟你的部下来讨论的，也不可能跟你的上司讨论，而我们几个是做同样的事，就可以开诚布公。
再有一个学习方式，是最佳经验分享。“我在微软也这样做，就是到某一方面做得极其出色的地方，如墨西哥、巴西、瑞典去考察。这时你就会想：绝，他做对了什么？”这种方法的成效是来得非常快的。
高群耀喜欢说：成功只代表着过去，能力代表着今天，学习力代表着未来。一个领导有没有强大的学习能力，有没有谦虚的学习心态，是这个人将来有没有机会的一个非常大的标志。
沟通无止境
高群耀离开欧特克的那几年，总部先后派来过爱尔兰人、奥地利人和香港人担任中国区总裁，而这段时间的业绩基本上是原地踏步。一直坚守在这里的刘炜，深深体会到了沟通的困难，他负责的政府关系呈现了极端的保守性：“首先你要与老板有基本共识，否则你认为应该干的事，他却认为不应该干；他想干的事，你认为在中国干肯定就砸。这往往是制约你业绩的最直接因素。”这往往是公司之外的人不理解的，他们都假设公司内部没有任何运作效率和沟通的问题。其结果，就是很多的机会流失于“做正确的事和正确地做事”两者间的是非博弈中。
而高群耀是个极会沟通的人，这一点在欧特克是公认的。否则，他那些极具中国特色的做法，不可能得到总部的认可。“在跨文化的沟通中，当语言不是障碍的前提下，我觉得有几个挺要命的地方：首先，要大大方方去沟通。与美国人相比，中国人不善于表现自己，过分谦虚，这种谦虚在跨国企业里不见得是优点。”
“再有，沟通的效果，主要取决于沟通的方式而不在于沟通的内容。同一件事，不同的人来讲结果是不同的。据说有一个学校请讲师，在面试讲师的时候，讲师讲的内容听课的人根本听不到，因为中间有一层玻璃。学校根本不在意他说了什么，只介意他讲课时的状态是什么，感染力怎么样。所以你表达的方式是对对方产生有效和无效结果的主要决定因素之一。”
“还有就是有效性。沟通有很多方式，用什么方式最有效果、最有效率地完成？今天，每个人都‘巨忙’，你要把别人留下两个小时听你讲一件事，几乎是没可能的。如果他只有两秒钟，你跟他说什么？有效性就变得很重要。我们在销售中叫‘电梯谈话’, 就是你非要找这个老板，可他就是不见你。终于有一天在大厅碰上了，你和他一起上电梯，从1楼到10楼，电梯里只有你们两个。好处是他跑不了，必须得听你说，坏处是只有10秒钟。你怎么能用他理解的语言、他能记住的方式，把你最关键的这几点说清楚，把信息在如此短的时间内高效率地传递给对方？当时间极其宝贵的时候，有效性就变得很重要。”
像西方人最难理解的政府关系，就是一个沟通的成功范例。据刘炜介绍，当初欧特克的中国团队“顶风冒雨”地全力推动主要行业的政府大项目，一旦见好，就及时地用这个事实去说服总部。有时候，总部也会从一些侧面的管道对于中国文化、经济和市场的特征有一些理解，比如：从一些跨国企业在中国败退的负面例子，悟出简单地克隆标准的西方市场和业务推进模式在中国头破血流。到最后，总部就不管过程了，就看结果，只要有效与合法。
我们该学什么？
对于走出去的中国企业来说，与这些在华的跨国公司最大的不同之处，恐怕就在于它们是从成熟的市场向不成熟的市场走，而我们是从不成熟的市场走向成熟的市场。但是，从某种意义上来说，我们面临的困难不一定比它们更大，因为在成熟市场，用通用和透明的商业规则来办事基本就够了，这些中国企业学起来可以很快。而在中国，背后的潜规则更难理解和掌握。
无论如何，探索学习的精神，把普适原则和属地特点结合的思路，都是不可缺少的。
