本文来自于钟鼎创投合伙人孙艳华先生在中欧商业评论与新关点主办的“新零售新锐成长营”活动中分享《消费者驱动的新零售革命》。文章已发表于微信公众号新关点。
在我们谈论新零售的时候，我们在谈论什么？
撇开新零售概念，新零售的本质是什么？
线下门店的回归，无人零售的崛起，线上品牌线下开店，社交电商拼多多，云集的快速发展意味着什么？
零售从品牌为核心，渠道为核心，到以消费者为核心，产品、供应链、营销、体验都发生了哪些变化？
在阅读本文前，请思考以下问题：
掏钱的就是客户吗？
新零售如何做重构？
社交电商是新概念吗？它如何突破100亿大关的瓶颈？
一、你的客户究竟是谁？
1. 掏钱的就是客户吗？
举个很简单的例子：一间酒吧的客户，是男人还是女人？
经验丰富的经营者都会不假思索地回答：女人。原因很简单，尽管在酒吧掏钱消费的男性居多，但酒吧的客户定位仍然是女性，因为女性会带来更多的男性消费。
所以，如果酒吧做活动的话，嘉宾是小鲜肉的效果会更好，用小鲜肉吸引女性，然后带来更多的男性消费。
因此，付钱的人并不一定是客户。
2. 谁是淘宝的客户？
淘宝作为一个平台，一端连接着商户，一端连接着消费者。但不可否定的是，商户才是淘宝真正的客户，因为淘宝的平台以及整个服务体系都是按照商户体系来构建的。
3. 客户是谁很重要
有一家主营业务是财经的公司，主要的工作内容是为券商、机构投资人和散户提供路演或者视频。我曾经和这家公司的创始人探讨了一个小时，而探讨的主要内容就是：客户究竟是谁？这是一个很重要的问题。
直到最后这位创始人才意识到：原来他一直都没有定义清楚他的客户究竟是谁。
事实上，很多创业企业都没有办法很准确地定位自己的客户，尤其是一些2B的企业，太多的关联方和利益体，让其无法理清头绪。
但只有将客户定义清楚，才能够精准的组织产品，进行定价、组合、包装等等，所以清楚客户是谁非常重要。
二、新零售是机会
1.概念不清的新零售
在我们公司是不太允许同事提及新零售这个概念的，因为只要新零售概念一出，大家都不知道是干什么的，该如何干了。
实际上在我心里，并没有新零售这一说法。当初大卖场在PK小超市和夫妻店时胜出，大卖场就是新零售；而购物中心把大卖场囊括其中以后，购物中心对传统百货而言也是一种新零售。
所以，大家不用过于强调这是一个新零售时代，因为根本就没有新零售时代这一说法。只不过是因为技术发生了变化，客户的流量、注意力、注意点发生了变化，所以产生了一些新的业态。而没有所谓的新零售、旧零售。
2.不要被新零售迷惑
身处零售行业，一定要关注客户、消费者的注意力和行为轨迹究竟发生了怎样的变化，在这些变化的基础上思考，零售从业者究竟要如何应对，做出怎样的调整。
不要被新兴的大词汇、新零售革命等所迷惑，而不知所措，因为任何一个时代，零售行业都在发生变化、革命。
新零售并不是救命稻草，而是机会，是持续变化所产生的机会。
我建议零售从业者做回自己的本分，真正沉下心去研究、关注、理解消费者，以及研究他们的需求发生了怎样的变化。
三、零售行业的四件大事
1. 线下门店的回归和重构
2017年，盒马鲜生用将近一年的时间开了30多家店，并迅速成为一种现象级零售行业事件。而且据我了解，大部分开业超过6个月以上的盒马鲜生都已经开始盈利了，预计接下来一年要新增60家分店。
作为新孵化的物种，一年内开店如此之多，并且大部分分店开始盈利，是非常了不起的事情。很多新零售从业者都会有感知，短时间、大面积盈利真的不容易。
2. 无人零售
无人机、无人柜、无人架等各式无人零售也是热点之一，无人柜行业更是成功融资8-10亿美金之巨。最大的一家猩便利大概有28000个网点，就是设立在办公室内的无人货架，作为一种新的零售业态，从无到有的增长也是十分迅速。
3. 线上品牌线下开店
线上品牌开拓线下市场的公司中，最有标志性的应当算是小米了。尽管小米在几年前就已经拥有了线下门店，但最终的店型固定和重心转移，还是在2017年实现的。
小米零售店的频效仅次于苹果，是一起成功的从线上走向线下的案例。
与之类似的，还有三只松鼠，尽管三只松鼠的实体店还没有得到完全的验证，但至少证实了线上品牌走向线下是一个趋势。
这一点在与众多线上品牌交流时得到了肯定，2018年线上品牌在线下开店将成为大趋势，为此大量的线上品牌将做出各种各样的探索和尝试。
4. 社交性购物APP突破百亿天花板
抛开淘宝、京东、唯品会以外，对前几年的垂直电商比如美丽说、蘑菇街等来说，100亿是一个瓶颈，即便是做过辣子鸡的小红书也是如此。
但在过去的两年里，拼多多、云集两大社交电商都已经突破了这个瓶颈。
2017年是云集创业的第三年，销售额已经超过100亿，并且实现了2-3亿的利润。拼多多上个月单月的销售额也已经高达200亿元。
原来垂直电商的天花板被轻而易举地突破，是零售业发生的一个重要变化，2017年可以称为社交电商崛起的一年。
四、新零售的三个重构
1.品类重构
案例：盒马
盒马鲜生对自身的定义是：让客户好好吃饭，用心生活。客户无论是买到新鲜的肉、菜等食材，还是没空去买叫外卖，亦或是外出就餐，盒马鲜生都可以提供相应服务。
他们围绕着消费者的“好好吃饭”进行了品类重构，原来生鲜、堂食、外卖、快餐等地方都是独立的、分开的，但是盒马鲜生重构了这些品类，将上述场景进行了融合。
未来，盒马鲜生的APP还会针对高端客户推出预定服务，比如可以在APP上预定帝王蟹，盒马鲜生收到订单后，从阿拉斯加的海里打捞，到送到客户家里，仅用5天时间。围绕着“好好吃饭，用心生活”将所有品类重新打穿。
案例：小米
小米从手机衍生到空气净化器、插座，以及所有的家电产品，将手机、大家电、小家电等品类进行重构。现在慢慢推出了一系列新产品，比如小米床垫，进军家纺领域。
小米将在原来传统卖场中完全不同的品类进行融合，宗旨就是给消费者提供智能生活。
2.人群重构
案例：盒马
盒马围绕着吃这个主题，为不同需要的人群提供服务。比如在上海的两家小型分店，主要是为了给办公室的职员提供服务。如果需要在家吃的话，还会在居住聚集地开专门的分店。对原来场景中的吃客进行群人重构。
云集是微商，分销的微商叫做云集店主，通过发展云集店主将产品卖给顾客。但是在运营中发现，云集有50%左右的销售额是店主自用贡献的。
所以云集将卖家和买家糅合到一起，重构了目标客户。云集的客户部分买家还是卖家，只要喜欢在云集购物的人都是云集的客户。
3.渠道重构
案例：小米
小米的坪效如此之高，很大的原因来自于线上。线上的流量加上产品优势，导致线下店的转化率非常高，也就造就了高频效，这也是线上品牌进军线下所产生的威力所在。
曾经有一位经营规模在5-6亿元的线上家具创始人向我透露，他完全不懂线下开店，选址一塌糊涂，但12家线下分店都盈利了。
我在实地考察中发现，以零售的眼光评价这些分店并不合格。创始人介绍，线上成交率只有千分之3.5，在线上看家具的顾客都是有明确需求的，但因为看不到实物，因此不敢购买客单高的产品，成交率不高。但并未下单的顾客实际上都是有意向的，因而选择了其他渠道。
所以线下实体店为这些有意向的顾客提供了另一种购物选择，附近的有意向的顾客会选择到实体店浏览，转化率就会大大提高。
线上流量溢出的，可以线下接住。
这也是作为线下零售行业者需要面对的挑战和竞争，需要积极思考如何应对这些变化。
五、零售回归到以人为中心
1.品牌/制造的时代
90年代以前的时代是品牌或者生产制造的时代，类似于宝洁的品牌商，有足够的能力研发、生产好的产品，然后投入大量的广告预算，控制媒体，告诉消费者应该如何选择，引导消费者购物。
当年大批的运动品牌，资金并不充足，但是敢于投放广告。仅有500万启动资金的时候，就敢于和央视签订5000万的广告投放合同，然后在投放的第三天开始全国进行招商，以央视作为背书，采取加盟形式，迅速回笼资金。
该模式最初采取的广告轰炸模式，成功地忽悠了消费者和经销商，并成就了一系列运动品牌。取得成功的品牌，加以持续地研发、生产，并提升管理，就会持续地上升盈利，不思进取者现已濒临破产。
2.渠道为王的时代
后来以沃尔玛为代表的商家，因为占据了渠道优势，也取得了非常大的成功。
3.消费者主宰的时代
现在所处的时代是消费者主宰的时代，对消费者好，才可以拥有相应的市场；对消费者不好，就只能被抛弃。
以沃尔玛为例，哪些是眼球产品、哪些是利润产品，商品如何补货，都是按照典型的零售思维模式进行的。
在原来信息不对称的年代，用眼球产品吸引消费者，顺带卖利润产品可行，但现在已经不行了。现如今如果大米鸡蛋当做眼球产品，但是其余产品很贵，那么消费者只会购买大米鸡蛋，其余产品另行购买。
这个时代，要求零售从业者静下来研究消费者的需求，只有对消费者有利，为消费者带去利益，才能够在过程中为自身赚取利益。
六、以消费者为中心的楷模：Costco
1.强大的Costco与亏损的商品端
Costco是一家销售规模达1千亿美金、利润达20多亿美金、市值400-500亿美金的公司。它的销售额大概是沃尔玛的1/6，利润是1/5，市值是1/4。沃尔玛是一家60年的老公司，而Costco是一家30年的年轻公司。Costco的年增长率约为6%，沃尔玛约为2%。
当Costco刚创立的时候，沃尔玛已经建立了全球的采购体系，发射了卫星，拥有强大的IT系统、采购能力、商品能力和线下覆盖。
2016年，Costco的收入是1161亿美元，毛利率11.35%，销售费用和管理费用10.4%，其他费用1.14%，商品端亏损0.3%。
2.Costco的盈利模式
Costco大概发行了4000多万张卡，分为两种，一种是55美元一张，一种是110美元一张，两种卡拥有不同的权益。会员费收入为26亿美元，冲抵商品端亏损，利润为23亿美元。
3.卖服务的公司
靠卖会员卡盈利意味着Costco是一家卖服务的公司，在过去的20年里，复合增长率达到了22%，会员续费率超过了90%，尤其在美国人员流动率不高的二三线城市，大部分地区续费率甚至超过95%，即除非客户搬家或者其他情况，否则基本都会续约。这就像源源不断的水流，支撑着Costco。
4.会员卡地位
在美国，Costco会员卡是仅低于社保卡和驾照的存在（美国没有身份证），是美国主流人群的一种象征，甚至可以作为美国和加拿大过境时的身份认证。
5.Costco经营模式
作为一家零售公司，Costco会从全球采购知名的产品品牌。
同样面积的Costco和沃尔玛相比，沃尔玛拥有近3-4万SKU（笔记侠注：库存进出的计量单位），而Costco仅拥有4千左右。尽管如此，Costco的品类覆盖率却超过沃尔玛，比如Costco卖轮胎，而沃尔玛不卖。
为什么会出现这样的现象？以纸巾为例，比如沃尔玛的纸巾品牌有10个，而Costco的纸巾品牌只有两个，这两个品牌是他们在市场上精挑细选过的，是最适合消费者的，所以消费者只要从现有的两个品牌中挑选就可以了。
这样一来，同样的1000元纸巾收入，沃尔玛平均每个品牌入账100元，而Costco平均每个品牌入账500元，因此品牌供应商会愿意以更低廉的价格为Costco供货。
Costco的单品集中，走货量大，SKU数少，但是单品价格更便宜，品牌覆盖比沃尔玛更宽，真正解决了美国家庭基本所需。
6.全方面的服务
Costco以消费者为导向还体现在为消费者提供更多更好的服务。比如无限期退换货服务，大部分美国的零售商，都会为消费者提供在一定期限内的退换服务，但是Costco的大部分商品的退换都是无限期的，即便是糖不甜、花不香等理由都可以退换，而且不需要提供小票，提供要退换的商品即可。
Costco有一款汉堡的价格，自刚成立起就一直没有改变过，30年了，仍然是1.2美元。
Costco的汽油价格是全美最低廉的，但是只有会员才可以享受。除此以外，还包括洗照片、洗车等等，这些服务沃尔玛都没有。
7.试吃
目前国内商场的试吃，基本上都是将食物切成小块让大家去品尝，比如包子，会切成4块甚至8块。Costco是恨不得让消费者将整个包子都吃到嘴里，所以去Costco试吃，会吃到很饱。宗旨是为了让消费者有家的自由感，想吃就吃。
8.超高性价比年费
如果Costco承诺不赚取商品差价，只要消费者肯提供55美元的年费即可，大多数人都会同意。因为这相当于一年花了55美元雇了一个仆人去采购商品，而且这个仆人不但全球采购，还会为消费者提供很好的服务，为消费者去向大的品牌商争取更低廉的价格。55美元性价比非常高，这也是为什么续费率在90%以上的原因。
Costco是一家典型的以消费者为导向的零售公司，一切以消费者为中心。宗旨是为消费者挑选好货，并不通过卖货来赚取差价，而是赚取服务费。
Costco并不是严格意义上的新零售，但它的增长非常快，而且受到美国人民的热烈欢迎。
七、利用线上化和社交化的手段，让业务实现持续增长
1.社交电商是新概念吗？
京东好比一个货架，将所有货物全部放在货架上，通过广告的方式告诉消费者，京东好、货便宜、送货快等等，来吸引消费者选购，并把消费者选好的货物配送到家。
云集是通过招聘兼职或者全职的销售员出去发传单、卖货物，这些销售人员形成的订单从云集的仓库发货。云集有一点像微商，但是与微商不同的是，云集仅有中间店主这一个层级。
云集的店主并不囤货，只有销售和推荐职能。如果消费者决定购买，需要到云集下单，钱交给云集，货由云集发出。店主既不囤货，也不代收货款，而是在完成交易后，收取由云集发放的佣金。
本质上，京东类似于自选超市，而云集有销售人员服务，就像大卖场的促销员。一个大卖场会有超过一半的面积有促销员，促销员虽然会增加一定的成本，但是可以为无法做决策的消费者提供帮助，云集的店主就是促销员的角色。
所以云集的模式并不新颖，而且已经存在很久了。很多人都说社交电商是新概念，但仔细想想，其实已经存在几百年了，只不过呈现的方式不一样而已。
2.消费者是需要推荐的
2014年是中国微商的巅峰，很多微商品牌仅用一两年的时间就达到了几十亿的销售规模，当时我们对该现象进行的跟踪和研究，得出两个结论：
A．通过人脉获利的需求存在；
无论是大卖场还是老字号，口碑推荐一直存在。
B．过多的层级对微商发展不利；
传统的微商，五六层分销，层层压货，对买家而言，并不是好现象。因为经过层层加价，商品到达买家手里，价格一定是最高的。只有将很差的产品卖很高的价格才能够支撑这么多级的分销。
云集的出现让我们眼前一亮，它既符合消费者推荐的需求，又只有一层分销结构，店主不压货，这也是社交电商能够崛起的原因。
3.成长更快的拼多多
拼多多作为平台，不用解决供应链的问题，由商户直接发货。当一个人发起拼团需求时，就是在向朋友推荐某一种商品。所以拼多多本质上和云集是一样的，只不过拼多多是由消费者发起的推荐，而云集是由店主发起的推荐。
4.与电商的人工智能强强联合
京东、淘宝、亚马逊这两年在人工智能方面投资很多，主要是希望用算法实现智能推荐，亚马逊的推荐成功率据说接近20%。推荐的算法，是根据一个人的购买历史推荐的。
但比如我知道某一个人最近成功晋级当父母，心情很好，虽然收入没有变化，但是花钱更多了，而且对品质要求更高了。这一点算法做不到，只有人和人之间的推荐可以做到。
因此，人工智能结合社交的推荐才能代表中国真正未来的零售。
5.怠于选择的消费者
消费者不喜欢选择，而且很多消费者有选择恐惧症。如果能够持续向消费者推荐好的产品，省下来的用于选择的时间，可以看视频、打游戏或者做些其他喜欢的事情，消费者何乐而不为呢？
所以作为零售行业的从业者，沉下心来去研究如何为消费者提供他们真正需要的产品，是一个值得思考的问题。
如果能够为消费者提供更好的服务，提供有价值的服务，就一定能够从中获利。特别是未来，消费者更愿意为好产品、好品质付费。
6.品牌之战
云集预计在商品端仅聚焦于1500个品牌，其中500个主流品牌，包括国内外一线品牌，因为消费者有购买大牌的需求。500个创新品牌，比如淘品牌等，500个优质工厂货。
网易严选在工厂货方面表现得十分优秀，但同样的供应商为云集提供了更低廉的供货价格。因为云集的销售能力比网易强，云集要扶持某一个品牌会让300万店主同时推荐该品牌的产品，所产生的力量不可小觑。
因此，社交电商才代表未来。
7.微信带来的新机遇
现在，用户使用手机的时间有一半被微信占去，如果加上QQ，大概有67%的时间被腾讯占用。这意味着微信已经变成了互联网，特别是微信小程序被开发以后，基本上可以解决生活上方方面面的问题。
我认为，在微信平台上成长出一个淘宝、京东、唯品会、美团、今日头条、爱奇艺，指日可待。
这些成长出来的品牌可能是原来互联网的生态APP迁移过来的，就像移动互联网兴起时，从PC端迁移到移动端一样，但是会有更多的新兴品牌。云集就是微信版的京东，爱库存就是微信版的唯品会。
如果线下的零售商，可以利用自身的商品、品牌、供应链，发动人民群众帮忙卖货，是成功的关键点。因为卖货并不一定要有实体店，发朋友圈是卖货，微信聊天是点对点的卖货，所有的信息传递都是卖货的过程。
8.立体化的销售
作为品牌商或者零售商，可以选择门店销售，社交属性销售，线上有微店、淘宝店等。
如何利用技术手段，利用自身的供应链和产品优势，将前端销售渠道变得更加立体化，实现更高的频次，值得更多人去思考。
9.线下店合作
云集和线下店的合作效果非常好，很多线下店导入了云集。比如化妆品店，反正店员也会开云集店，那老板就可以组织店员开云集店，甚至管理起来，只要店员的产品不和老板的产品重合即可。因为有的店员会有自己的云集店卖商品，既然挡不住，不如有组织、有计划的管理起来。
我们身处在这个时代，思考如何更好地利用线上化和社交化手段，让业务实现持续增长，才是关键。
随着信息传递更加透明化、信息越来越对称，产品、供应链和服务是基础，在这个基础上如何利用社交技术，让销售更加立体化，让口碑传播得更远，是所有做2C的人共同努力的方向。
