无论什么流行概念，变的是技术和工具，不变的是商业本质。
“无人便利店”的概念火起来了！这是继共享充电宝之后又一个被资本市场热捧的领域。
在刚刚过去的一周里无人便利店领域诞生了2起融资，合计融资金额多达1亿3000万人民币。
6月28日，创新工场宣布完成对F5 未来商店的 3000 万元 A+ 轮融，这是一家依托自主研发的机械臂和后台管理系统来构建 24 小时无人值守便利店。
7月3日，国内商用可规模化复制的24小时无人便利店——缤果盒子宣布完成A轮系列融资，融资额超过1亿元人民币。
另一方面饮品界老大娃哈哈和研发无人零售店铺技术的深蓝科技也对外宣称双方合作签订了一份“3年10万台，10年百万台”Take Go无人店协议；乳业大佬伊利也传出计划在2000多个社区内推广和深兰科技合作推出的无人便利微店的消息。
题图来源：互联网
几乎在同一时间，阿里巴巴也宣称即将在7月初的第二届淘宝造物节上推出阿里无人超市“淘咖啡”。
短时间内大量巨头、资本的入局，迅速地催热了“无人便利店”的概念。
雷军曾经说过的一句话：零售是一场适者生存的游戏，本质上拼的是成本与效率。而现阶段这种新颖的线下无人便利店零售模式真的符合以上这两点本质要求吗？资本市场为什么偏偏在这个时候看好线下无人零售？分享一下我的一些思考。
资本热捧原因
一、流量洼地
大家应该注意到，上面进入无人便利店这个领域的热钱基本以“互联网资本”为主，即和以往投TMT的那一拔钱是一样的，他们本质上是在运用互联网那一套思维来投资无人便利店的。
因为整个移动互联网大周期走到这个阶段了，线上的人口红利、流量红利都已经慢慢消失了，电商增速开始放缓，创业公司线上获客成本已经越来越高了，而线下实体便利店这种项目其本身是自带“场景流量”的。
现阶段，两者相较之下，线下获客模式其实是比线上获客模式成本更低的，所以互联圈里的热钱才会纷纷往这个“便利店+互联网”的流量洼地里涌入。
包括近一年最火的两个明星项目：共享单车、共享充电宝等之所以备受热捧本质上都离不开这个因素。
二、增量空间
在互联网圈里有这样的一个规律，每个技术变革周期都会出现这样的4个阶段：
第一个阶段，会有一个硬件平台出现，比如PC机和iPhone；
第二个阶段，在硬件的基础上形成软件的底层平台，比如Windows、iOS系统；
第三个阶段，在前两者的基础上会有各种大应用场景的生态，如微信、微博等；
第四个阶段，在各种大应用场景里会需要大量内容、服务去填充各个平台，当整个大平台生态变得前所未有的繁荣的时候，各种细分的内容会把存量用户切割得非常之细分，细分则代表精准，精准的流量会变得非常贵。这个阶段整个行业已经演变成红海市场了。
到了第四个阶段（现在），各大平台都会去寻找新的“增量空间”扩大自身企业的天花板。所以我们会看到像阿里这种大平台在近两年开始往“全球化”、“农村淘宝”等方向去寻求新的“增量空间”。
而上面讲的，阿里试水做“无人商超”淘咖啡其实就是寻找“增量空间”的另一个方向。
三、战略资本：支付场景与消费入口
娃哈哈、阿里巴巴这些战略资本的入局，一是拓展自身业务的“增量空间”，二是为了争抢新的消费入口和支付场景。
谁都知道消费入口和支付场景是零售行业的生命线。
1.消费入口
正如，淘宝首页的流量入口是有限，传统超市的货架也是有限的；谁占领更多的货架入口谁家的产品就能卖得更多（对娃哈哈而言）。
反过来说说平台方，当阿里巴巴比京东拥有更多的产品分发/销售渠道，则平台的销售额就可以永远压京东一头。毕竟销售额决定了平台的体量，平台的体量决定了资本市场对企业的估值（股价）。
这也是为什么阿里巴巴与娃哈哈这些巨头都来争抢无人零售这个消费入口的核心原因。
2.支付场景
支付场景对一家互联网金融公司的重要性不言而喻，场景的丰富性会直接影响一家金融公司对用户征信数据的采集；我国是一个缺乏公民信用体系的国家，在未来那间公司能搭建出一套完整的信用评估体系，那将又是一个千亿级别的公司（现在看来，最有可能是蚂蚁金服）。
从滴滴打车到共享单车，凡是拥有高频支付场景的领域微信支付与支付宝都摆出一副势在必得的架势，而马云的支付宝在与微信支付的场景争夺中屡战屡败，被迫二分天下。
到这一次当阿里巴巴看到“无人便利店”这个天然的、高频的线下支付场景时，二话不说迅速入局，誓要争夺到这个新兴的支付场景，这是不言而喻的事。
四、资本寒冬
移动互联网发展到上述所讲的第四阶段，市场上符合风险投资的项目标的其实是越来越少的（风险投资偏好拥有大量想象空间的项目）。
因为市场过了野蛮生长的蛮荒期，市场格局基本已定了，但是投资机构每一期基金都是有明晰的退出时间的，这就变成了大把钱在手却没项目可投的境地。当整个资本市场变得非常焦虑的时候，风投就会扎堆争抢头部项目拼命地造风口，所以出现了我们看到的一个又一个“风口”。
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同时，到了这个周期第四阶段流量会变得非常贵，这时候风险投资都会倾向投资变现效率最高的产品形态（如：直播、共单车、充电宝、喜茶等），因为有直接的变现模式的项目会降低投资失败的概率。从这一点来看，风险投资涌向无人便利店这个领域，就变得有迹可循了。
五、成本角度
任何一门传统、微利、高度依赖规模效应和运营效率的生意未来是一定会走向无人化的，这一点放在零售业、制造业上都适用。售货员和富士康里面的工人从用人成本和提高效率的角度上来看，都是可以“被优化”掉的。
1.用户成本
传统线下消费场景中，当消费结束后排队等待收银员挨个扫描众多商品会容易造成“拥堵”；而这些无人门门店因为采用了自助选购、自动结算等流程，则可以极大的缩短了购物时间，即拿即走方便快捷，真正意义上做到了更加“便利”，节约用户的时间成本。
2.企业成本
显而易见的，无人便利店解决了很多传统便利店的成本痛点，尤其是人工方面。对比传统便利店，无人便利店不需要常置店员，只需要一到两个配送及补货员即可维护5-7家店。要知道在零售行业，人力成本和店铺成本是占比最大的硬性运营支出。
底层技术
依上述所言，在理想的情况下无人便利店的确有许多闪光点，无人零售的新模式在降低运营成本与提升零售效率上的确有优于原有模式的地方。
但是整个无人零售的设想都是寄托在绝对理想化的情况下的，在具体执行、落地的时候，还需要一套完善的底层技术和业务逻辑作为支撑的。
当前，整个无人零售行业的技术积淀发展到那一个程度了呢？
2017年推出的“Take go”无人便利店，这不同于采用FRID技术进行结算的缤果盒子无人便利店，“Take go”无人便利店是通过机器视觉识别，判断购物者拿起商品的动作，如果拿起来，就自动加入购物车，如果放下，就在购物车中删除该物品，出门就自动结算并进入自动结算环节，这意味着使用者在绑定支付宝的前提下可以实现“拿了就走”。
这种类型的无人店是应用了卷积神经网络、deep learning深度学习、机器视觉、生物识别、生物支付等人工智能前沿技术，基本上实现了基于对用户、商品、需求、习惯的精准识别和分析，进而完成零售流程。
从整个行业来说，消费升级的趋势逼着过去以低价模式为主流的在线零售企业变革，而现代物流、移动支付、金融、技术系统等新零售需要的基础服务不断完善成熟，是真正做到了可以为线下线上融合的商业服务提供支持。
一句话说完：即现在的科学技术、计算机技术是完全足以支撑无人便利店这个商业模式的业务运转的。
业务逻辑
当技术问题克服了之后，我们再来看看现阶段最前锐的无人便利店的购买流程与业务闭环逻辑。
第一步：进店
第一次进店，消费者首次进店需要打开“手机应用”，扫码获得电子入场码，同时签署数据使用、隐私保护声明、支付宝/微信支付等代扣协议等条款，然后就可以通过闸机开始购物了（下来次来再也不用再掏出手机了）。
第二步：选货
用户可以随意拿起任何一样商品，这和日常购物并没有什么区别，这时候无人便利店是通过机器视觉识别判断购物者拿起商品的动作，如果拿起来就自动加入购物车，当感知到用户开始离店里，马上启动结算系统。
第三步：支付
离店前用户必须经过一道「结算门」，也可以说是「剁手门」。它由两道门组成，当第一道门感应到用户的离店需求时，它便会自动开启进入结算环节；几秒钟结算完后，第二道门将开启，此时「结算门」已经完成了扣款。当然，旁边会提示器会说：「***共计扣款XX元」，然后你就可以潇洒地离开了。
扫码进店、自行选购、自动扣款，整个过程没有收银员、没有导购员、没有服务员，全程不用掏手机，所有消费自动记录，离开时自动扣款，这一切的背后是计算机视觉、传感器和深度学习在为整个购物流程做保驾护航。
我们再回到便利店本身，无人便利店要做的就是把线上线下打通，把线上有的数字化如对客户的精准数据分析，浏览路径的跟踪，精准的消费者画像，结合线上没有的线下服务体验和售后社交场景进行融合升级；帮助线下提高消费者体验、商户效率，更好地满足消费者需求。
难点、疑问与困境
虽然无人便利店的技术与业务逻辑都已成型，项目在资本市场上也备受热捧，但距离大规模地投放到现实社会中去，还是面临前诸多疑问与困境的。
现实社会是各个维度、各种参数下群体的综合呈现，并不是单纯的数学模型、程序算法、业务逻辑能够完整预测出来的，无人便利店要大规模进入市场恐怕要面临一些超出商业范畴的考验。
比如：
无人便利店为了防盗、防损坏摄像头必不可少，这种被很多双眼睛盯着、监控的感觉，会不会在无形中给顾客很大的心理压力？
便利店被偷一些小东西是很常见的，而无人便利店则可能更糟糕。面对素质不高（对个人征信不在乎）的人群，如何防止他们层出不穷的“占小便宜”手段？即使能不断地升级防范措施，这个又得投入多大成本？
人脸/扫码/扫手识别入店，这种形式是可以解决出现问题后的“人员可追踪”问题，但如果有夜不归宿的人或流浪汉等之如此类别有意图的群体进入店里面睡觉/过夜又该如何解决？这些都直接决定了无人便利店的用户体验。
Allen对便利店这类购物场所的第一印象便是：货物摆放有序、整齐，一旦在顾客取商品后出现了杂乱的情况，也会有店员及时地恢复原状，并把那些被拿到别出去的商品复归原位，而无人便利店应该如何处理保洁、补货和货品摆放的问题？
传统便利店有两大核心成本。 其一是离谱的房租，因此对便利店坪效提出了极高的要求；其二是不断上涨的人力成本，对人效提出了更高的要求。
7-11、罗森、全家等便利店采用先进的日本管理体系，主营商品也早已经进化为快消品+餐饮（鲜食），鲜食能占到日销的40%，毛利也比快消品更高，消费频率也更高，利润率还是非常薄。无人便利店的最大疑惑是肯定要放弃需要人工销售的非标品业务，如鲜食。而 便利店仅靠快消品等标品业务还能不能挣钱？新技术应用上去之后在坪效和人效上能压缩多少成本？这些都是未知数。
*题图来源：伟朋创投
无人便利店为了早日步入正轨，便利店肯定会配合技术的无人化做出让步，比如减少面积、商品数量等。但便利店的核心宗旨是为消费者提供便利，一定量级的SKU必不可少，而且消费者进店消费往往有品牌忠诚度和明确嗜好，如果不能提供其所需的品牌或特定商品，便利便无从谈起。这一点，在无人便利店早期必定是左右互搏的。
总结
无论什么流行概念，变的是技术和工具，不变的是商业本质。
所有新零售里的概念如果不能提高和增强企业的业务流程或业务体系，不能为企业用户创造过去传统旧技术无法创造的新价值，那么认为对于所有时髦概念，都可以置之不理。
