注：这篇文章2013年8月首发在我的微信公号（一个胖子的世界），部分文字和案例现在看来稍显陈旧，但核心观点却丝毫未被动摇。O2O经过这两年的发展，愈发成为大势所趋，互联网特别是移动互联网下沉改造传统行业的这一个大风口，希望大家都能抓住。
首先我要下一个定义，什么是真正的O2O？利用互联网的特质重构传统行业的供应链，才算真正的O2O。而做到这一点（重构）的企业，才算真正的 O2O 企业。
什么叫重构？就是将传统行业中的供应链节点上原本某个必须的点砍掉，或者颠倒前后某两个点的顺序，就称为重构。但在互联网出现之前，传统产业大部分已经发展达数千年之久，要重构任何一点都是几乎不可能完成的任务，它们已经被优化得不能再优化了，大家比拼的无非是各人手头上现有的资源，然后看谁在每一点上的效率做到最高。
一、互联网的出现，导致对传统产业的重构成为了可能
第一波的互联网大潮做到了最基本的表层重构：对信息的聚合与分发方式的重构。最明显的例子是门户网站、百度和微博微信们在信息层面上对传统媒体行业进行的重构。人们发现他们获取信息（信息聚合）的方式变了，过去一定要订报买报读报，包括各类期刊杂志等等，现在统统不需要了，PC 或手机上就可以搞定；人们发现他们的传播信息（信息分发）的方式也变了，个人可以通过博客微博微信发出自己的声音，无需再投稿报纸杂志才能发表；门户网站和百度们抢走了大量原本属于纸媒电视媒体等传统媒体的内容资源和广告资源，同时双方的信息传播速度也不可同日而语。这一波的重构已经基本接近完成，大量传统媒体从业人员加入新媒体自媒体、大量的街边零售报刊亭的关停倒闭，以及亚马逊收购华盛顿邮报等等皆是明证。
而第二波的重构，也就是正在发生的，是对各行各业的采购、生产制造和交付等环节的供应链的重构。大家可以看一下一个传统企业的全部商业经营活动，然后把它全部一一按顺序罗列出来。比如一家餐馆，它全部的经营活动包括：店面选址、店面装修、菜单设计、菜品创新、食材采购、接受和处理订单、烹饪和加工，以及厨师服务员招聘、服务流程标准化、中央厨房、分店和加盟、广告营销等等。这些活动里，哪些部分可以放到线上？哪些部分只能留在线下？利用互联网，把能放到线上的步骤尽量放到线上，把能省却的步骤省却，把某几个步骤前后交换顺序（时间顺序或逻辑顺序），这样就可以开始利用互联网的特质对传统行业的供应链进行重构了。
下面举三个具体例子：
举个例子，一本新书，首印 5000 册，从印厂出来以后，就分开发往各地的新华书店，有的城市有好几家新华书店，有的只有一家。怎么决定具体哪家新华书店拿到几本新书呢？根据过往销售业绩的预测。过去生意好的店多拿几本，生意差的店少拿几本。但就算如此，接下来仍然有两种情况可能发生：一. 某家新华书店销量非常好，迅速脱销，要从别的店调货，如果该城市有多家新华书店还好办，如果只此一家，就得从别的城市调过来。不管怎样，费时费力，增加成本。
另一种情况，这本新书在某家店大量滞销，只得调回仓库或者调往其他新华书店。同样的，费时费力，增加成本。这一块成本一般的消费者是很难意识到的。如果这本书卖到只剩一册，它静静躺在宁波的某家新华书店内，极有可能发生的情况是：宁波地区没有人想买它，宁波以外地区没有人能买到它。总之，传统新华书店模式的供应链无法解决上述配置效率低下带来的成本增加问题。但关键是，在过去，没有互联网前，没有人会觉得这一块成本是可以节省下来的。
反之，如果是当当，一家没有实体店面和管理人员的书店，没有了分批分册发往全国各地店面和分店之间相互调货的环节，这就节省了一大块成本。这时，如果当当网上同样的新书也卖到只剩一本，就没关系，全国各地只要有一个人还想买，就一定还能买到这本书。当当增加的无非是配送的成本，但总成本也已经远低于新华书店的总成本了。这就是它为什么价格比新华书店便宜这么多的关键所在。
所以大家可以看到，过去新华书店独霸全中国的书籍书场，扩张非常嚣张，营业员一般态度蛮横，反正你买书也只能来我新书书店，而且就得按书籍封底上的价格买。现在不行了，各种促销打折会员卡的活动，营业员态度也和蔼可亲起来，但还是挡不住颓势，开始各种减少楼层和店面，进行多元化尝试等等，靠着政府补贴，勉强维持生计。
当当，其实就是一家互联网书店。
2. 淘宝：淘宝重构的是传统零售业
淘宝砍掉了传统零售想卖东西给别人必须先有实体店面这一环节，省下了近年来水涨船高的店面租金和人工成本。甚至你可以在淘宝上已经卖出名气后，再回过头来开一个实体店。这是前面讲的颠倒供应链节点顺序，这在过去是很难实现的。
淘宝扩张了传统零售的销售范围。传统零售的一家店只能卖货给周围几公里有限的顾客，它的生意来自于经过门口的自然人流和一定的老客户。你要是想卖给更多的人更多的商品，就要开更多的实体店面，考虑连锁店的问题，比如自营还是加盟。这是在供应链上增加了节点，但还不算重构。而在淘宝上天然就没有这些节点存在的必要，这些节点都被砍掉了。你的货可以卖给全国任何物流到达的地方，全国的人民也可以随时光顾你的网店。
淘宝扩大了传统零售的销售品类。过去在实体店面时代，一些冷门的商品，是不会有人专门开店来卖的；或者卖得不好的款式，也没有机会上架。因为如果要卖这些东西的话，肯定会入不敷出。但在淘宝上由于天然的销售范围就是全国，潜在客户数量呈几何级增长后，达成的销售量仍然足以使一家甚至好几家网店存活下来，而且都活得不错。比如之前一位网易编辑辞职后，专门在淘宝上卖印有草泥马 LOGO 的 T 恤。这个商品非常小众，但他生意火爆的程度已经远超某些繁华商业街上的服装店了。
淘宝，其实就是一家互联网大卖场。
3. 小米：小米重构的是传统手机制造的供应链，并且它是到目前为止我观察到的对传统行业重构程度最深的企业了。
在渠道环节，小米只走电商渠道，也就是只能在网上买到，而完全舍弃了过去传统手机销售的手机大卖场的渠道，把这些中间的层层代理环节都砍掉，省下一大块渠道铺货和销售的费用。但与此同时，销售范围没减少，产品可以直达三四五线城市。
在营销环节，小米舍弃任何传统的昂贵的展示性广告，只做新媒体自媒体等的社会化营销，并专注培育自己的的论坛。传统广告的模式粗放，而小米却可以直接和自己的粉丝互动，营销起来就精准得多。小米的营销预算这一项，据雷军自己说，是 0。而华为，2012 年的智能手机全球营销预算，是 2 亿美金。
在库存环节，小米类似于早些年戴尔的“零库存”概念。先有订单，才开始生产。这其实本质上就是颠倒了供应链节点的前后顺序，但在外界看来就是小米总是缺货，被指责过度“饥饿营销”。当然，的确有部分原因是小米的订单量超出预计，工厂的生产力不足导致。但有一点必须注意，饥饿营销（“先订单再生产”或“零库存”）其实是互联网时代才能完美驾驭的一种营销方法。因为只有在生产商能够直接接触到终端用户（end user）的体系里，双方的信息才足够对称，生产商才能快速知道某件商品的需求到底是多少。
如果是传统零售时代，玩饥饿营销，故意（非故意）缺货，终端（小卖部便利店等）再层层（一级供应商二级供应商和渠道商等等）反馈回生产厂家到底有多少消费者来要过货的话，这个链条太长了，有一个节点出现问题就容易全线崩溃，在用户中产生恶劣的影响，给竞争对手留下攻击的空间。小米所谓的放开销售（每周五抢到邀请码的就可以在下周二下单，但周二也需要再抢），其实就是让小米的工厂对需求量可以有一个准确的估计，下周二到底会有多少的订单，并以此进行调整。做到基本上每一部手机在被生产时，都已经有主了。这同时也避免了传统的手机大卖场铺货以后缺货或滞销（记得之前提到的新华书店的供应链模式吗？）的风险和成本。
在产品迭代环节，小米也做到了完全的互联网化。小米硬件和软件的更新迭代，不再只是依赖传统的自己人内部拍脑袋和向外部做问卷调查顾客回访的方式。通过论坛和各种社会化媒体，小米就可以直接和它的用户、包括用户和用户之间，展开对小米的不足和可能的改进的讨论。而对最资深的“米粉”，小米为他们成立“荣誉工程师组”，新产品的 DEMO，先让这些用户进行体验，并给予反馈，而这些用户可能分布于全国各地都没关系。雷军所谓的小米手机卖的是参与感，其实就是通过互联网的方式发动群众一起来做手机，让用户尽量参与到了供应链（特别是产品设计）的每一个环节。这要放在过去，根本不可能实现。
小米手机，其实就是一部互联网手机。
二、重构与颠覆
通过上面的三个例子，大家会发现，但凡你重构原先的行业成功了的话，你必然会颠覆之前的行业老大，对它取而代之，这正式是哈佛大学终身教授克里斯坦森（Clayton Christensen）的颠覆式创新（Disruptive Innovation）。每一波重构，都是对原先被重构行业的颠覆。
但是，重构本身也分重构程度的深浅，更深一层的重构又会颠覆之前浅一层的重构。
比如，京东开始卖书，就是对当当某种程度上的颠覆。京东的书籍供应链体系大致上和当当一样，唯一不同的是在最后一环，也就是把书最终交到消费者手上这个过程，京东用的是自己的物流。这时，当当原先面对新华书店时的那些优势都不在了。反而，配送服务的质量远逊京东。京东由 3C 产品起家，这类产品单价普遍千元甚至万元以上，值得京东自建物流以保证运送过程中货物的安然无恙。用这套高质量的配送体系送几本书简直是小菜一碟。反观当当，由于书的单价基本不高，它们一直是采取和第三方物流合作进行配送，导致交付体验极不稳定。京东重构了图书供应链的最后一环，又再颠覆了当当。表现出来就是当当的股价持续走低，并且居然要跑去天猫上开店了。
同样的，淘宝和小米也都还不算“完全”重构了传统零售和手机行业的供应链，未来应该还会有做到更深层次重构的公司来颠覆他们，虽然我们现在很难想象出这样的公司到底会是什么样子。
三、没有重构，就没有O2O
之前说过，真正的 O2O 企业必然是利用互联网的特质重构了传统行业的供应链。按照这个定义，很多所谓接地气的 O2O 案例，包括黄太吉煎饼和雕爷牛腩之类的，就不算 O2O 了，因为他们只是在整个供应链条里的营销这一点上借力互联网，而没有“重构”煎饼和牛腩最基本的生产制造等过程。
点评、优惠券和团购等也是一样，它们的本质都是付费的广告。它们相比之前门户和搜索引擎的单纯的展示广告更进了一步，即帮助各行各业的公司，尤其是服务业的公司，结合自己产品的特点在互联网上更好地做营销。商家的让利可以算是一种按效果付费的广告方式，而且效果是可以记录、跟踪和预测的。但它们的本质还是借力互联网做营销，并没有在任何程度上重构这些行业基本的商业经营活动。
这也就是为什么，餐饮 O2O 类公司，比如在线订座、点餐、结账、会员管理、营销等等，其实一直都在外围打转，从来就未曾真正深入过餐饮业。因为他们做的，只是把餐饮企业常规经营活动上的某个环节拿出来，想方设法用互联网化的手段去提高这一点的运营效率而已。但正如我之前说过的，像餐饮这种发展了千年之久的行业，各个环节其实本身就已经发展得足够完善了，如果没有任何供应链上的重构，现在的餐饮业老板们是不会把互联网真正当回事的。因为在没有互联网的过去，他们就能生存得足够好了。如果你能锦上添花，那自然好，但没有你也没关系。这就是现在餐饮 O2O 面临的窘境：没有一家能切中真正雪中送炭的痛点。传统互联网几大巨头都在虎视眈眈摩拳擦掌，但就是出不了一家能和餐饮这个万亿级的市场规模匹配得上的巨头公司。
也许很多人还不太认可我对 O2O 的定义，认为线上线下的各种各样的结合都可以算是 O2O，不一定非要那么“深入”地重构才算。这里再给大家一个判断的标准：一个企业是否算O2O企业，就看如果把两个O分离，它是否还能保持原来的商业模式经营下去。比如美团，如果没有互联网它会怎么办？它大可以把某家电影院的优惠信息通过电话推销和邮购手册的方式告知全城的人。这正是当年戴尔在互联网还没全面流行前的推广手法。这样子的话相比利用互联网来推广这些信息，当然显得效率低下，成本也会大幅增加。但是美团最主要的商业模式：提供给用户大量商家的大折扣优惠信息，并让用户能拿着这些优惠信息去到店消费，是不会变的。
这就类似 KFC 在多年前就已经自己通过街头传单和随报刊邮寄等方式，发送到店才能使用的那种要撕下来的小优惠券给消费者了，其背后的营销原理何其相似。但是当当淘宝小米等，没有了互联网这一端，它们就没法按照原来的方式重构传统产业的供应链了，它们只能被迫回到原先新华书店卖书、传统零售商卖货和传统手机商卖手机的办法上去了。
还有些人会觉得，O2O 应该起码会涉及到一个线下去享受服务的消费过程，而我上面的三个例子怎么都是偏线上消费过程的电商案例呢？一个现实状况是，网上销售标准化实物类商品比较容易起规模。在你重构供应链之后，还能把销售范围快速铺开到全国，因为这些商品都能被快递到全国。而如果是需要线上下单，然后线下去享受服务的行业，基本局限在本地领域，一个城市一个情况，到现在也没有出现比较引人注目的重构服务业供应链成功的案例，所以我才只能举了当当淘宝小米的例子。但是标准化品类电商（包括淘宝京东一号店等等），已经达到了它们的最顶点。
很多人也意识到了，下一波的大机遇会发生在本地服务业。线下服务体验性质的行业，如果有供应链被重构成功的，一样适用我这个概念，一样是 O2O 的案例。就比如餐饮，我前文有提到，大家都在盯着这一块，但没一家能做成，因为他们正在做的无非都是利用互联网来“完善”现有的餐饮供应链的节点，而非“重构”。如果你是第一家真正重构某个服务行业的公司，那你基本上会有一个非常光明的前景。
另外，很多人提到 O2O 必须有闭环，有了闭环就能怎么怎么样。我的看法是：单纯为了闭环而闭环，没有意义。放在我的概念框架下，如果闭环有助于重构供应链的，就要闭环，如果对重构没帮助，就丢掉这个概念吧。毕竟，传统行业已经在没有所谓的“闭环“的数千年里，一直生生不息，活得挺好。
