国内团购网站一直在吹捧，贬低和唏嘘声中生存，本文不谈那些逝去的团购网站，只谈那些现阶段生存下来，而且还有希望的公司。这些公司在这三年里给我们带来很多惊喜和想象，下面一一表述：
一、 美团
“美团”这个网站是顶着创业者楷模的光环诞生的，王兴是这个网站的标签，校内网、饭否网是美团的历史。美团最奇葩之处在于没有做过任何传统媒体广告（除地推），而且自有流量是整个团购行业其他竞争对手所羡慕嫉妒恨的。
美团能够成为现阶段的行业霸主，得益于他们在团购行业的三年做了三件事：
第一个提倡“随时退”的功能：这个功能一经推出，在行业内产生轩然大波，当时其他的团购网站大多数都是利用消费者的沉淀资金作为利润的，沉淀时间越长，对公司周转越有利，详情你们可以问问身边的CFO（首席财务官）就了解了。但是这个举措对于消费者是拍手称快，网站的自有流量及用户粘度绝对有了很大的提升，这种“欲练神功，挥刀自宫”的气魄只有王兴这类奇葩敢于尝试。
第一个使用“商家自动化结算”体系：王兴深知团购网站是平台的特点，是消费者和商家的桥梁，如果说第一点是为消费者谋福利，提高网站自有流量和用户粘度，而使用商家自动化结算系统不仅仅是为了商家方便结算，最大的好处是节省财务的人力成本，这应该算是精细化运营当中的范畴了。
农村包围城市的战略：这应该算是美团整体扩张战略中的核心，那些所谓大型的网站在北上广深一线城市死磕，拼命的时候，美团则反其道而行之，深刻的运用了“瞒天过海”，“围魏救赵”和“调虎离山”等连环计，大力开拓2,3,4线城市，而且迅速的成为当地的霸主，例如：邯郸等城市。如果我们仔细观察美团的销售业绩报表，那他的70%以上的销售额来自于这些“农村”城市，而一线城市位列于其他网站之后，例如：上海的点评，北京的糯米。这种“声东击西”袭扰的战术发挥的淋漓尽致。
上述三点只是美团的过程，而真正的核心是来自于阿里巴巴的投资，大家都知道，阿里巴巴是一个以销售为主导的互联网公司，所以在阿里巴巴副总裁 成为美团COO（首席运营官）之后，注定美团会成为该行业的霸主，因为O2O的第二个O是线下（第一个O是线上），是基于庞大的线下团队而产生的价值，如果管理，优化，精细化运营庞大的线下销售团队这是阿里巴巴的强项和核心。
总结一句话：低调的美团，战略的清晰，精细的运营。
称之为奇葩事能在单一，垂直的模式下生存，而且取得这么牛逼的战绩，确实很奇葩，期待美团真正的盈利（不是毛利润，而是净利润。）
二、 糯米
“糯米网”是顶着当时风靡一时，优质的亲爹“人人网”诞生的。它的报表最具有实效性，真实性，谁让人家是上市公司呢。
“糯米网”是带着“SNS社交+O2O模式”美丽的神话出现在公众面前，给资本，消费者+自媒体人带来了一个美好的愿景。可以理想很美好，现实很骨感，它每次公开的财务报表（亏损）都会成为团购行业的风向标。
糯米称之为奇葩可用四点阐述：
牛X的模仿：无论网站风格，网站功能，后台功能等基本都是模仿或者说是抄袭；
流程混乱：从糯米网的员工口中得知，该公司的销售流程绝对奇葩，无论何时只要明天商家想上线，基本就能上，没有排期，没有选单，同时也没有审核。这种混乱程度对于公司整体带来的是无法精细化运营，人力成本居高不下。
“帝都”是核心：身为在帝都做过团购业务员的人都流行一句话：左手人人，右手分众，浑身上下全是人民币。优质商家自要是合作，上面一套硬推广全部奉上，牛X之程度史无前例。估计人人的陈一舟只看帝都的销售报表，因为其他城市的市场占有率，销售额绝对是一塌糊涂，基本上属于2流网站的水平。
挖角的继承者：去年年底-今年年初，拉手，58的很多原来的地区高层都被挖角到糯米，看来沈博洋终于看到其他城市的弱势了，就算是挖角到糯米，能够发挥出多少作用呢？这就要看CEO如何布局和对待这些2,3线城市的态度了。如何改变2,3线城市商家和消费者对待美团的依赖，这是今年糯米是否能够突围的重点。
上述所讲的还是这三年糯米的过程，称之为奇葩也用一句话概括：陈一舟的耐心，糯米网的前程。
三、 窝窝团
窝窝团他是一直在风口浪尖上的网站，原因最根本出自于老板 徐茂栋，这位靠“垃圾短信”起家的高科技人才，绝对給窝窝团的企业文化带来不小的影响。
窝窝团称之为奇葩也可用三点来阐述：
被死亡的传说：2011年开始疯狂裁员开始，窝窝团被死亡的消息不径传出，但是他的生命力绝对够顽强，很多人都在讨论谁是下一个“团宝”，谁是下一个“24券”，但是过了这么长的时间它依然存活，我只能说：窝窝团是一个有着顽强生命力的小强。
窝窝团高管人员的能力有待考究：一位朋友面试窝窝团销售管理部高级经理一职：与其销售管理部总监进行复试的时候，那位亲爱的领导说出一句话：EXCLE和PPT运用的熟练比制定战术，打法，城市管理等能力要好，为什么呢？！因为我们的老板喜欢看华丽的报表。当时朋友很简单的一句话：XX总，您好！报表找助理或者优秀的应届生可以胜任，但是战术，打法，城市管理才是核心。最后朋友闪人了，这是一个真实的事情。所以基于此点可以看出：老徐真应该考虑一下中层领导的能力了。
窝窝商城的业务模式：我相信老徐已经对团购模式的盈利单一性产生怀疑了，所以在2012年开始大力推广窝窝商城，这个思路本人认为是对的，必须要用流量进行变现，这是首要任务，生活服务类商城以后就是团购网站的终极模式，这一点毋庸置疑的。我相信以徐茂栋的性格，窝窝团能够越走越远，只要是在商城内做足文章，利用团购模式进行流量拉取，商城模式进行利润增值，窝窝团这个业内奇葩还能够活的更好。
还是用总结一句话总结：你的奇葩不是在于创新，是在于承认失败。
四、 高朋（与F团并购之后时期）
高朋，这个名字在中国绝对是一个奇葩，这里不谈与F团并购之前，只谈并购期间和之后的事情。
F团，高朋在行业内的排名基本是3线选手，一直被一线选手所忽略，他们的合并，在于我来看是负负得正的结果终于在合并之后的2013年挤入到行业排名前十了，这还是在“团宝”和“24券”光荣牺牲之后的时期了。
两个奇葩的网站在企鹅的牵线下终于形成了弱弱联合的趋势，而且还推出了“微团购”这个鸡肋的产品，在大肆宣扬之后，“微团购”的销售额一直很弱小，基本连5%的销售份额都没有达到，我可以想象为：这是为微信讲一个美丽的故事。
下面综述4点可以体现出新高朋的奇葩，因为他没有死亡，但是他离死亡是最近的：
管理的混乱：自从F团和高朋合并开始，管理的混乱就开始迅速的蔓延，双方高管互掐，最后导致有能力的人员全部被干掉，留下的全部都是他们所谓的心腹，或者说是“有能力”的人。F团的高管基本都被FIRE掉了，中层干部也被FIRE掉了，分站大面积的关站，难道这就能拯救新高朋吗？！就能带来盈利和市场份额嘛？！基于此点：个人感觉是邪恶的企鹅做的一个陷阱，让F团和高朋坠入到深渊当中。
没有核心战术，KPI随时都在变动：经过很长时间的观察，新高朋的奇葩之处在于没有任何核心战术，中层员工不知道目标，方向，既没有区域性作战方案，也没有行业性质的策略方案，送给新高朋的高管一句话：四拍之 拍脑门子定事儿，拍胸脯子保事儿，拍大腿出事儿，拍屁股走人。
工作职责不能清晰化：举个例子：在高朋的销售团队当中，销售管理团队没有任何实权，只是负责市场销售团队监督，而“实权”（指的是战术制定，打法核心等）都是由那些所谓的销售运营部来进行策划制定。销售运营部的人员基本上都是工作一、两年的小屁孩，没有任何的销售经验及制定策略，让他们去定制KPI，战术，是否觉得可笑？！可是高朋确实是这么做的。包括现阶段编辑部的人员负责销售运营，这有多么的无知。
