对任何企业来说，创新都是极为关键的要素。但在创新过程中，失败几乎不可避免。大部分产品未获成功，大部分并购效果不佳，大部分项目走入歧途，而大部分创业公司最终失败。如果缺乏合适的结构和运营蓝图，指引企业应对改变和挑战，那么任何创新和创业活动都无法使企业保持活力。以下列出的企业就不缺乏创新和新的业务模式，但仍然遭遇了失败：
1.Blockbuster的失误
1985年，Blockbuster在达拉斯开设了第一家门店。该公司成功顺应了市场从录像带向DVD的转型，很快成为美国家喻户晓的品牌。然而随着Netflix和其他小公司推出DVD邮寄和视频点播服务，Blockbuster未能快速做出改变，而无所不在的门店则使其褪变成庞大的“恐龙”。Blockbuster别无选择，只能上百家地关闭门店，解决债务问题，并跟随市场的变化。此时的Blockbuster无力再引领市场。在韩国SK电信竞购Blockbuster失败之后，Dish Network完成了对Blockbuster的收购，但最终仍放弃了将Blockbuster转型为Netflix竞争对手的计划。
2.索尼的滑坡
第一代Walkman随身听于1979年进入美国市场，并于80年代成为美国人生活中的必备工具，就像今天的iPod、iPad和iPhone一样。在电视机、照相机和视频摄录机等领域，索尼成为市场的绝对领先者。索尼随后开始寻求成为一家综合性集团，涉足电影和音乐市场。然而，这导致了索尼核心产品线的滑坡。在索尼及其竞争对手从硬件转向软件的过程中，规模较小的公司，例如LG、三星、Vizio和苹果，迅速超过了索尼，并实现了更大的创新。
3.Sun的陨落
Sun创立于1982年。基于精简指令集SPARC处理器架构，以及一系列优秀的软件产品，Sun开发了领先的服务器和工作站，从而成为硅谷的宠儿并获得了繁荣发展。Sun于90年代中期推出了Java语言。Java很快成为行业标准，使Sun成为市场领先者。然而“.com”泡沫的破灭导致了客户的流失，并改变了企业应对技术需求的方式。随着PC性能越来越强大，市场对昂贵的Sun服务器需求越来越小。Sun被迫缩小了规模，并于2010年1月以74亿美元的价格被甲骨文收购。
这些优秀企业的失败使行业思考这样一个问题：如何才能避免类似的厄运？问题并不像表面这么简单。“现代管理之父”Peter F. Drucker总是喜欢问一些基本的问题，例如我们需要做什么，为什么在这里，以及我们如何才能将事情做得更好？对于企业面临的复杂挑战，Drucker总结了5个简单的问题：
– 企业的使命是什么？
– 用户是谁？
– 用户看重什么？
– 我们的结果如何？
– 我们的计划是什么？
对于这5点，我们可以不加夸张地扩展为：
1.用户是否真的需要你的产品？你凭什么知道？
2.合作伙伴能否以低成本的方式提供你需要的一切？
3.你的组织是否准备好提供产品？你的技术和商业团队是否围绕计划展开合作？
4.竞争对手是否能够以更简单、更廉价的方式满足用户需求？你是否在关注竞争对手？
5.可能出现什么错误？在你的组织中，是否所有人的声音都得到倾听，包括你不想听到的声音？
调整态度
实现创新的第一步与态度有关。你需要接受这样的事实：世界已经改变，并将继续改变，而原因常常是一些出乎意料、事先毫无征兆的事情。这要求你以全新的方式了解世界。
改变做生意的方式需要想象力和创造力。创新的组织要求这样的人才：能够看到所有新的机遇和威胁，愿意接受各类事件、体验和活动，并做出回应。
这听起来很简单。然而，睿智而成功的领导者和庞大而兴旺的企业有时仍会错误地理解新状况，或者说无法对不熟悉的状况做出回应。如果你对此感到怀疑，那么可以去阅读Sydney Finkelstein的《聪明的经理人为何失败》一书。在6年时间内，这名达特茅斯大学的教授深入研究了51家公司，并采访了197名高管。他的突破性发现包括：
– 大部分失败发生在企业的变化过程中，例如组建新的合资公司，应对创新和变革，管理并购，以及解决新出现的竞争压力。
– 失败来自4种行为模式：高管的想法存在缺陷，导致企业误判现状；不切实际的态度导致对状况的误判持续；在处理紧急信息过程中，沟通渠道不畅；领导者的品质问题，导致管理层无法及时修正错误。
很明显，这与个人相关。未来，我们只会经历更多、更重要的变化，而这些变化将以极快的速度接踵而至。这样的环境要求我们拥有更明确、更开放的态度。
心态问题
建设一家创新企业的方式可能多种多样。不过对每一个组织而言，起点都是正确的心态：必须预见到所有难以预见的问题。谁能一早就预见，纤薄的智能手机能替代体积庞大的相机和音乐播放器？这样的心态必须自顶向下在组织中贯彻，而领导者必须做出表率。
在一个非创新的环境下，人们可能会出现以下想法：
– 上一次重量级产品的推出失败了，一些人不再露面。
– 我们的公司规模很大，不能浪费时间在小事情上。
– 我们想要新点子，但我的薪酬只对应现有的工作。
– 在谈论任何事情时，我想不起制造和营销等方面。
– 我们做得很好。在我们现有的业务到达顶峰之后，再尝试新东西。
– 对于这些变化，人们将表现冷淡。
– 我上次提出了建议但却碰壁。
实际上，能带来巨大机会的创新往往超出你和你同事的所知范围，而面临的威胁同样超过了你认为你已经了解的范围。
培育文化
创新的文化有助于企业建立合理的规则。而对使命的理解和专注则将在企业遭遇不熟悉情况，没有现成规则可以遵循时指引员工前进。
1.缺乏正式的创新管理框架和系统。
3.没有分配跨领域的资源。
4.不习惯建立及维护跨职能团队。
5.没有建立由情报驱动的决策机制。
6.没有制定衡量标准。
