第三季度就要结束了，这意味着年度和季度计划即将完成。如果你和大多数人一样，这句话只会让你充满恐惧。
在Eventbrite工作了10年，在Airbnb工作了7年之后，我们经历了几十个计划周期，所以我们亲眼看到了它是多么的混乱和具有挑战性。有时还剩三个月的时候，我们还在制定年度计划。其他时候，一项半途而废的计划匆匆获得批准，但仅仅六个月后就被完全放弃。对我们大多数人来说，当计划结束的时候，我们只剩下受伤的自尊、错误的计划和认同感的匮乏。
另一方面，我们也看到了一个伟大计划过程的力量。在一个案例中，一个团队承担了自己的责任，始终领先于计划。他们总是在第一个季度的第一天就做好了准备，并因此比任何人都能更快地产生重大影响，同时也拥有更高的士气。
计划是困难的，因为它本质上不同于你的创企所从事的其他工作。它不是关注日常的执行，而是需要大量的人去考虑各种可能的未来，在一个单一的未来上保持一致，然后规划一个具体的过程来实现。把这个作为你自己的个人目标（例如一个新年的决心），会觉得很有挑战性——和成千上万的人一起做这件事，几乎是不可能的。
你不能指望公司“只知道”如何制定一个季度计划，没有一致同意的框架工作常常会导致灾难。
下面我们将分享一个称之为“W框架”的系统。我们是在离开各自的组织，回忆起我们协调大量人员以推动集体影响的经历后，想到这个主意的。我们意识到，几乎所有糟糕规划过程的根本原因都非常简单：基本缺乏对角色的理解——谁负责什么，什么时候负责。例如，谁应该在计划中有发言权，什么时候？每个利益相关者究竟需要交付什么，交付给谁？谁来设定时间表？谁让每个人都承担责任？谁来做最后的决定？这些问题往往得不到解答，然后就会导致规划过程中的混乱和失望。
我们在各自的创企中使用了这个框架的各种变体，并见证了它如何使计划变得更可预测、压力更小、效率更高。下面我们将逐一介绍流程的每个步骤，重点介绍最佳实践，并指出常见的陷阱。最后，我们将全面总结所有内容。
虽然使用这个框架并不能解决计划过程中的每一个难题，但是我们坚信它将使计划在几乎所有的企业组织中变得更加有效。
在我们开始之前，先简要说明一下：这个框架是一个完整的从头到尾的公司规划过程，最适用于大约25人以上的公司。它的目的是帮助公司的领导者在整个组织中实施计划过程。对于单个的团队领导者，你可以建议你的公司使用这样的框架，你也可以在你自己的团队中使用相同框架的缩小版本。
解析W框架
首先，你需要确定参与计划的两个基本组成部分：领导小组和独立团队。
领导小组通常是公司的执行人员（首席执行官和向他汇报的人），或者是业务部门的高级领导（产品副总裁、工程副总裁、业务部门总裁等）。
独立团队是执行实际工作的人员，例如营销团队、产品团队和客户服务团队。作为一个实际行动的例子，当Lenny领导供应增长团队时，他与一个领导小组合作，包括业务部门的总裁、数据科学总监、设计总监、工程总监、运营总监和其他一些总监等等。
在几个不同的规划周期中，我们已经看到了这些角色的极端表现方式。我们已经看到领导团队离开现场，在没有团队参与的情况下，回来时制定了一个最终的计划。我们也看到了相反的情况：团队“收回”计划，在不涉及领导的情况下完成几乎所有的工作。根据我们的经验，最好的办法是在这两个极端之间取得平衡。
该框架由四个步骤组成：
1.背景：领导小组与独立团队共享高级策略
3.整合：将领导小组整合到一个单独的计划中，并与团队共享
4.投入：团队做最后的调整，确认投入，然后开始工作
为了成功地实施这一过程，我们建议确定以下角色和职责：
领导小组（即执行团队、业务部门领导）负责：
制定令人鼓舞的高层愿景和战略；
分享这一时期的具体目标；
最终决策优先级和资源。
独立团队（即跨职能产品团队）负责：
制定支持高级战略的执行计划；
在最终计划中强调差距和风险；
在给定的资源水平上致力于一个目标。
完成了这个高级框架之后，让我们深入到每个步骤。我们将分享自己的经验、模板和避免常见陷阱的策略案例。
第一步：领导小组提供背景情境
如果你从本文中学到了什么，那就是良好的规划需要自上而下的指导。在我们过去的一个计划周期中，领导小组（在本案例中是我们业务部门的领导）收到了来自所有不同团队的一份未来一年的综合计划，以说明如果不这样做，可能会出现什么问题。这个计划是自下而上的，每个团队更专注的计划被合并成一个大计划。结果令人大开眼界，优先级是团队的五倍，而单个团队的策略常常被拉向相反的方向。当高管们看到这一点，他们意识到自己犯了一个错误。
这个问题的核心是团队缺乏背景情境。团队需要知道现在需要进行哪些投资，以便让公司在未来取得成功。他们需要知道企业面临的最大风险在哪里。领导对这些事情有最好的理解，并且当计划开始时，必须确保这个背景情境被良好的传达。
团队需要背景情境，他们需要知道公司下一年绝对需要解决的问题。
领导层应该如何与团队分享这种背景情境？最好的方法之一就是把他们的公司战略初稿放在一起分享。
最终，这个文档将演变成完整的公司计划，但现在，领导层应该关注战略要素。在这一阶段，一个好的公司战略可以简要地概括出领导层认为通向成功的道路是什么。
任何公司战略文件都需要包含的五个要素是：使命、愿景、目标、战略和战略支柱。
在这个阶段，领导层不应该过于关注制定过于完美的计划。计划并不是一个证明领导力拥有所有答案的好时机，这是一个分享他们所知道的，并邀请他人帮助填补空白的最佳时机。领导需要每个人的帮助来完成它，最重要的是，战略规划准确地反映了当前领导人的最佳思路。
重要的是，领导层的观点不应被解读为一种授权。领导层在他们认为对公司正确发展具有重要战略意义的事情上提供早期投入，但在第二步中，鼓励团队进行反击，并分享更好的方法。
你要充分发挥团队的创造力，同时也要确保所有人都朝着同一个方向前进。
制定战略计划的技巧：
从倾听开始。
让一个人完成第一步。
保持透明。
集中精力。
不同意并承诺。
这一阶段的常见陷阱：
过于规定性：领导确切地告诉团队要做什么，并且没有表明他们的反馈是规划过程中的一个重要步骤。这导致了有限的创新和员工满意度。
缺乏重点：领导小组无法就一项战略或一组有限的优先事项达成一致。这将在所有团队中产生连锁反应，没有整体的策略，而且似乎有无限的优先级列表。
没有背景情境：领导小组完全跳过这一步，要求团队在真空中制定执行计划。虽然表面上这看起来像是一种授权行为，给予团队很大的自由，但实际上这会导致计划不集中和错位。
过度思考：领导小组认为必须证明自己有所有的答案，否则计划不会让人觉得“完整”。相反，他们应该专注于分享自己所知道的、有什么假设，以及需要帮助回答的问题。
认为一个文档就足够了：领导小组会给所有团队一些文档和模板，假设他们有足够的背景情境和指导。然而，团队越了解远景和战略背后的无形因素，例如“为什么”，他们就越有可能取得与领导期望一致的伟大成果。
什么是有效计划的关键？激烈辩论，但要团结一致。
一旦战略计划就位，领导小组需要从团队中找出个人，他们将拥有战略计划的每个部分，并与他们共享所有这些内容。例如，如果你想要扩展到APAC，你可以选择APAC的现场人员，或者在总部与本地运维人员以及产品团队总部紧密合作的人员。选择这些人是关键，因为这些人将在余下的规划过程中发挥关键作用，你要寻找那些对工作有背景、可靠、能够在取得成果的同时思考大问题的人。令人惊讶的是，要花多长时间、开多少次会议才能有效地共享这种背景语境，但最终，时间花得很值。
以下是制定关键战略计划的模板：
1.策略
2.重点项目清单
3.预期时间表和影响
4.所需资源
5.风险和依赖关系
现在是分享整个规划过程时间表的时候了。确保每个人都能尽早理解时间表，每个人都有自己的事情要做，有人负责把事情按轨道进行。
第二步：独立团队提出一个计划
接下来，团队要做得更好。他们要接受领导层提供的所有内容，并着手为来年的计划制定计划。
每个计划的所有者都应该组建一个团队（通常是他们现有的团队，有时是临时的工作组），并开始思考如何最好地解决他们所面临的问题。重要的是要记住，特别是在现阶段，领导小组提出的所有建议都有待讨论。如果团队发现提议的计划存在重大缺陷，或者有更好的方法，那么现在就是强调这些要点的时候了。
以下是我们通常用来制定团队计划的流程：
1.尽早开始。
2.从问题开始。
3.建立假设。
4.提出想法。
5.创建一个稻草人计划。
6.获取反馈，然后迭代。
7.明智地检查资源。
8.巩固。
9.从你所依赖的团队中获得支持。
第三步：领导小组共享一个综合计划
从理论上讲，从第一步开始的好想法现在已经接近真实和具体了。你应该为你的每个计划都准备一套详细的计划—包括策略、项目、影响评估和资源需求。如果你的计划看起来很不靠谱，那就回去重复第一步和第二步。但如果情况看起来不错，你可以开始确定计划。
在这个阶段，领导小组主要有三项工作：
确定优先级顺序：决定把资源和精力分配到哪些项目和团队中
分配：分配资源和目标
整合：把所有的东西结合在一起形成一个有凝聚力的企业战略
现阶段的大部分工作都涉及到一些艰难的决定，比如资助什么，削减什么，以及加倍投入什么。为了做出这些艰难的决定，领导小组应该进行一系列的小组讨论，在这些讨论中，他们逐一审查每个计划，并开始制定一个单一的计划。随着计划的形成，领导小组里的每个人都应该不断地互相问以下问题：
1.最具战略重要性的工作是否有优先级和充分的资源？
2.预期的收益值得这些投入吗？
3.你有信心这个团队会很好地执行并达到他们的目标吗？如果没有，什么能让你更自信？
4.团队有足够的信心吗？或者太过自负了？
5.团队是否遗漏了其他好处或风险？
6.你如何看待投资组合的整体结构？你是在新事物上下赌注，还是在我们以前做过的事情上投资？（一个很好的经验法则是，投资80%用于安全的短期投资，20%用于风险较大的长期投资。）
7.你是不是做得太多了？
记住，计划一旦付诸实施，总是会变得更加复杂——且复杂性永远不会变少。
新的优先事项出现了，市场力量发生了变化，一切都比你预期的要长。你的计划需要专注，可能比你觉得舒服的时候更需要集中精力。要设计一个真正有成功机会的计划，把你的资源放在少量的赌注后面（理想情况下是3，最多5）。根据我们的经验，当你离开计划过程，想知道是否在一次下注后投入了太多资源时，这就是最终成功的下注。
把大量资源放在更少的东西后面可能会有风险。有很多赌注是一种安慰，其中任何一个都可能产生积极的结果。然而，根据我们的经验，过于频繁的对冲会确保有影响力的想法得不到繁荣所需的资源。
找出你最具影响力的赌注，然后全力以赴。大胆的想法需要大胆的资源。
重要的是要挑战你自己和你的同龄人，如果好的想法不容易变质（可以稍后再做），战略性的（不要直接支持这个计划的策略），或者差异化的（让你从竞争对手中脱颖而出），即使是好的想法也要砍掉。相反，你要学会把这些资源放在最重要的位置。
此阶段的另一个关键考虑是确定自下而上的计划是否实现了所述的目标。如果是这样,太好了！只要确保这些目标是经过审查的，并且你相信它们。如果没有，那就是个问题。与财务、数据科学和每个项目的领导者合作，优化各个项目的预期回报。如果拼图不能全部拼在一起，你可能不得不回到第二步。然而，在大多数情况下，只要关注适当的级别，就可以通过现有的一组计划来达成解决方案。
这一阶段的常见陷阱：
不够积极：领导小组接受来自团队的不负责任的计划——容易实现的目标，缺乏灵感的项目，或者有限的创新。现在是设定高标准，做出艰难决定的时候了。不要害怕推后或要求重新完成工作。如果要把计划做好，你甚至可以回到第一步。
做得太多：领导对太多的事情说“是”，避免像花生酱一样分散你的资源。现在就做困难的事情。有些人会因为裁员而感到沮丧。提醒他们把更重要的事情做好是多么重要。
忽视领先优势：领导小组对艰难的决定含糊其辞，或者他们没有尽早或足够明确地分享令人失望的消息。但失望的消息总会出来的，坦率地说出来总是好的。
一旦领导小组在一项综合计划背后达成一致，就到了进行最后一步的时候了。
第四步：独立团队确认他们的投入
这一步通常被认为是理所当然的，或者可以完全跳过。相反，领导小组通常会让团队快速了解最终的变更，假装听取反馈，然后广泛地分享计划。这是一个错误。与团队领导共享集成的计划需要深思熟虑和小心翼翼地完成。许多团队成员花费了几十个小时，有时数百个小时，来开发他们的计划、获得内部一致性和迭代。很可能很多东西都发生了变化，甚至被削减了。
尝试推出一项新计划，让领导小组有机会对未来的工作产生强烈的认同、信任和兴奋。
此外，领导小组应该利用好这段时间，确保他们在整合计划时没有漏掉任何关键内容。在计划过程中总是有很多事情要做，重要的事情可能会从团队之间的缝隙中溜走。
因此，这一步骤的三个目标是：
1.与团队领导分享综合计划
2.根据他们的输入做出最后的调整
3.广泛承诺和分享
如何分享完整的计划：
带上领导小组：避免意外。当领导小组得出某些结论时，分享这些结论和决定。
分享理由：解释为什么，而不仅仅是什么，帮助人们理解这个决定的来源。
共享权衡：计划和确定优先级本质上是权衡的游戏。
倾听：一定要真诚地倾听担忧和危险信号。虽然这听起来像是抱怨，但关心别人是一个好迹象。大多数时候，现场的团队能够比领导小组更快地发现计划中的主要缺陷。
让人们兴奋起来：如果你对这个计划充满热情，帮助他们了解原因。给人们一个激动的理由。
这一阶段的常见陷阱：
1.跳过这一步。
2.缺乏同理心。
3.不会倾听。
4.根据反馈做出调整，把未解决的问题解决掉，最后对计划进行润色。
经过深思熟虑和共同努力，将该计划汇集在一起，并准备与整个公司分享。这应该是值得庆祝的时刻。在整个企业所有领导的帮助下，在你所掌握的所有信息的帮助下，你已经想出了最好的计划。接下来就是分享未来的愿景、策略和令人兴奋的项目，给你的公司打气，让它充满斗志。
