本文是在中国下沉市场开了4000多家酒店，,位列中国酒店集团规模前十、全球酒店集团第16位的大型住宿集团——尚美生活集团董事长马英尧对公司小伙伴的一封公开信。
信中他提出面对即将到来的报复性消费，不能守株待兔，要主动出击，同时他提出了三条重要建议给各位企业家朋友，即“全员营销”、业务全面“在线化”和“产品驱动”。这三个建议，不仅仅是酒店业，同样适用于零售业、餐饮业等众多以线下门店为主的生意。
正文部分：
最近我们接二连三地迎来了一些好消息，一方面多个城市连续几天的新增肺炎数量为0，另一方各大城市的社会秩序均在稳步恢复，企业复工、商场开门、经济正在进入复苏期。
这个阶段，正是企业为全面开工做好准备的关键期。
各个企业都在等待疫情结束，都在等着交通恢复后第一时间拜访客户。
但我们如果和别人一样被动等待，被动观望，我们怎么证明我们是一群有极强战斗力的虎狼？
所以，我斩钉截铁地跟管理层说，我判断疫情已经初步受控，我们到了吹响攻城号角的时候了！
我们要比别人提前一周见到客户，我们要在2月份结束前见到和过去一样数量的客户。
不管是骑自行车、划船、走路，还是搞条路、翻墙——必须进城去，见到客户。
见到客户，是成交的最核心环节。
一、即日起“全员营销”
疫情来袭，反而激发了咱们团队的凝聚力、向心力。有员工给我发信息，主动要求降薪，有员工把身边亲戚朋友打算开酒店的信息发给我，有员工把路边看到的房屋出租信息发给我。大家对公司的情感，在这个特殊时期，尤为凸显，这种浓浓的情谊，深深地感动了我。
这也让我深切体会到，每一个员工，都是公司发展的一份子。所以，我号召全体人员，哪怕是财务、人力、行政，即日起都行动起来，公司市场部统一发派客户信息，咱们都拿起电话，开始尝试与客户联系。
疫情期间，甚至是疫情结束后的相当一段时间内，尚美生活的全体员工都应该成为推销员。我们一起努力，把我们最具投资回报的商业模式，最好的酒店产品，推广给更多人。
在平常时期，部门与部门之间、管理者与员工之间、员工彼此之间，多多少少都有了些隔阂。彼此不一定了解同事正在干什么，不清楚自己是否可以从他人做的事情中借力，也不考虑自己做的事情里有没有可以给同事提供帮助的。
于是，部门协同不见了，彼此埋怨出现了。一线人员无法把自己放心地交给中后台，往往只能各自打拼。
可大家要知道，我们所有人的收入，皆来自于市场的发展，一线的开发必须要像信任亲人一样地信任支援部门，这样他们才能拥有真正的战斗力！
任何一家伟大的企业，其基因和血液里永远都应该有三个问题存在：
“我的产品是不是足够、足够、足够得好？”“如果我是客户，是不是有充足的意愿去购买我们的产品？”“凭什么一定要选择我们的产品而不是竞品的？”
所以“全员营销”不仅仅是开发新客户，而是让每个人都要参与到实实在在的开发过程中去，和客户打交道，了解他们的痛点、洞察他们的需求、发现公司的不足。
对营销完全没有经验的中后台同事跑客户，或许你和陌生人打招呼都会脸红，但你一定要壮起胆子向客户说：“我们的品牌与别的酒店有什么不同；我们可以为你创造什么样的价值。”这样大家都体验到了，原来获得客户的信任如此不易，也就能主动地在日常工作中多为前线想一些，多用“产品化”的思维模式思考问题。
于是，市场开发的同事会想，我们的销售策略是不是最优的武器弹药；供应链的同事会想，我们的产品是不是最能帮助销售人员打动客户；运营的同事会想，我们提供的筹建方案是不是一下子就打到客户的心坎里去；品牌的同事会想，我们的广告轰炸能不能让销售过程“事半功倍”；人力资源和财务的同事会想，我们给到的预算支持和奖励方案，是不是像兴奋剂一样，足以让一线开发们众志成城、拼了命进攻......
当我们做到了这些，开发人员就又会反过来感谢支援部门。二者相辅相成、相濡以沫，配合更无间，协同更迅捷。
全员营销，攻城、攻城、攻城！
这是2020年的尚美所要做的第一件事情。
立刻做！马上做！
二、业务全面“在线化”，限时关闭前台电脑登记模式
“全面实现在线化”是集团的核心战略之一，从2019年开始，技术品牌化、运营线上化、销售在线化，这些就已经提上了日程，且一直在按部就班地推进中。但是速度还是太慢了，节奏太平稳了。
疫情给了我们一次郑重的提醒。它就像催化剂一样，逼着我们必须从现在开始，按照“顾客更便利、门店员工按服务得薪酬”的核心导向，加快优化技术产品。
我们已经推出了“口袋酒店”这一面向加盟商、门店店长和一线工作人员的线上解决方案，将几乎所有的酒店管理应用场景全部集合在里面。
“门店宝”面向业主、店长、前台、客房阿姨，是他们的移动PMS工具；“营收宝”面向业主和店长，是他们的收益管理工具，既省人力更增收益；“客房宝”面向客房阿姨，帮助她们以此管理客房，大大提高工作效率；“口袋宝”则是针对所有酒店工作人员的一款分销工具，帮助他们提高收入......
当使用了这些在线化的工具后，我们不再强调酒店内固定量化的KPI机制，而是以“业绩考核+住客评价”为导向的运营机制；我们也通过互联网化的二级分销机制，将“佣金+下级返点”的权益全部归结到酒店员工的手里，以裂变实现出租率的提升。
这样一个实际上已具备S2b2C功能的线上化管理工具，就是尚美生活“在线化”道路上的第一步实实在在的举措。
但这些技术的推进和落地，还不够集成，还分散在多个小程序里。我们的落地应用，还不够坚决，不够迅猛。这也说明我们技术的信心还不足，这时候关闭前台入住系统会带来未知的不便利。
在《瑞幸闪电战》这本书里，这家备受争议的咖啡公司，不仅仅是通过资本来“改造新零售”，它还通过技术和系统改变了管理模式，创新了组织模式，同时还有在品牌和营销上的无所不用其极。
咖啡是不是传统行业？答案是肯定的。
酒店是不是传统行业？当然也是。
我们都知道，餐饮的管理，其难度非常之大。连锁店为了实现高效运营，涉及到的方面太多太杂，订货、运营、成本、维护、排班、员工管理，每一项要做得极致，是一件非常困难的事。何况是掌管着几千家门店的运营，那更是牵一发而动全身，绝对不可小觑——你看，是不是和我们酒店行业很像？
瑞幸完成了自上而下的从物流、供应链，到管理系统的全面“颠覆”。而我们尚美，现在也要做同样的举措。我们必须以大无畏之决心，彻底地完成预订、入住、会员、员工管理、客房管理全面技术化流程再造。
我们不能是酒店管理公司，而应该是住宿业的科技公司！或者，直接说“科技互联网公司”吧！
这是我们必须要做的改变。作为里程碑事件，我要求技术团队，必须在2020年12月30日前，实现前台无电脑办理入住，仅保留公安上传系统；必须在2020年12月30日，实现不少于1000家酒店员工成为酒店合伙人。
三、以“产品驱动”的企业
在行业发展时代拼速度，在行业成熟时代拼产品。
10年前，属于典型的“发展时代”，大部分城市还没有连锁酒店。在那样的时代，找到空白市场，快速地把店开进去，立即就会有好生意。但如今连锁酒店已经进入了“成熟时代”。
在一个成熟的市场环境中要赢得客户的青睐，意味着我们的产品要做得比别人更好，更有差异化。
我们每个酒店品牌要再优化服务设定，能够给住客带来明显记忆点的服务体验。客房同等造价要有多个风格可以选择，每个季度中我们都要发布新款产品。
我们新成立的整装事业部，不仅仅只是将原来的供应链部门变成一个独立品牌，而是把家居零售公司的理念融入进来，将客房研发变得更加系统化、规模化，以此来确保尚美的产品能力，达到零售企业的行业标准，而不是仅仅满足酒店行业。
大家也许会说这会增加我们采购的难度、施工的难度。但是，我们看看服装、汽车、电器，又有哪一种行业，不是面临着总体销量上升，单款产品销量急剧下降的局面呢？靠单一产品卖好几年的时代结束了。
我们以前有很强的市场开发能力，和我们自己觉得还不错的产品，这是我们致胜的法宝，市场也因此给了我们丰厚的回报。
而从今天起，我们需要拥有零售级的客房产品，和极高的顾客满意度。
接下来，我将会出任集团“首席产品官”，将整装体系、供应链体系、技术体系等火速品牌化，打造出媲美家居零售公司的产品竞争力，和极高的NPS。实现从“强BD+好产品”，到“强NPS+极致产品”的转型，这就是尚美当下需要做出的改变。
这就是公司未来的发展方向：一家以产品为核心竞争力的企业。
在未来的很长一段时间内，中国的下沉市场酒店行业仍将是高速发展期，仍然充满着无限的机会，当然竞争也会比十年前激烈得多。
我希望，我们能够团结一心、“火中取栗”，真正成为一家伟大的公司。
