积极来看，这次疫情带来了惨烈的大出清，疫情过后，优秀企业会得到更好发展。经过了2018年的至暗时刻，我们团队更适应冬天，我们怕夏天的市场过热。冬天的行业大洗牌会给我们更好的点位、更低的租金、更长的租期、更强的采购议价能力、更有竞争力的人才。只要我们把“顾客第一”当成信仰，伟大企业都是冬天的孩子、时间的玫瑰。文章来源：中国企业家杂志（ID：XXX），作者：张弘。
“我甚至想把房子抵押给银行，公司每月亏损都在1000万以上，这对现金流带来了很大挑战。”2月27日，在接受《中国企业家》专访时，陈宁这样感叹，他创办的乐凯撒比萨因为疫情进入了最难熬的冬天。
2009年，乐凯撒比萨创办于深圳，到了2015年发展到12家门店，同年5月红杉资本的6000万注资大大加速了发展。目前全直营门店已扩张至140家，主要分布在上海、广州、深圳。
对于处于高速扩张阶段的乐凯撒比萨而言，新冠肺炎疫情暴发无疑给它踩了一脚“急刹车”。
“目前乐凯撒只有74%的门店恢复营业，总销售额降低50%~60% ，其中堂食降低85%，业务主要靠外卖维持。但外卖的订单利润很低，销售降低50%~60%，订单利润会降低70%~80%。这种情况在3个月内很难明显改善，预计每个月亏损1000万左右。”陈宁说。
最重要的是找到“续命”的资金。2018年，乐凯撒就曾遭遇现金断流的困境，贷款四处碰壁之后，靠好友援手才解决燃眉之急。陈宁对保护现金流有了深刻的认识。2月14日，他在微博上写下这样一段话：
“在关键时刻给企业救命的，只有创始人手里的‘砖头’，不动产=Real estate=真正的资产，坚定买入北上广深核心地点核心资源的砖头。有了砖头才有抵押物，银行才会给你钱。”
那么，乐凯撒的“砖头”是什么？陈宁的答案是交易数据。
2月17日，乐凯撒正式向美团提交贷款申请；美团依托平台上的商户交易量，点评数据积累以及行业模型和风险模型预判，和光大银行合作完成了对乐凯撒的授信审批。
最终光大银行仅用了三天时间，就给了乐凯撒4000万元的综合授信，首笔1000万元已经到账。而本是IT工程师出身的陈宁也加强了企业的数字化转型以应对接下来的挑战。
以下为陈宁接受《中国企业家》专访时的自述，有删减。
交易数据成了可以抵押的“砖头”
武汉封城当天，我还在宁夏老家。当时，我立刻召集同事开始评估可能造成的业绩影响，让财务同事做了现金流测算，根据餐饮门店的正常成本结构计算，房租占比大约15%～20%，人工成本大约25%，食材成本大约35%。
测算的结果是账上的资金只能维持公司两个半月的生存，预计到今年4月，公司现金流可能为负，2020年上半年可能会有5000万元的亏损。
看到这个结果，我们团队赶紧定下两件事：一是保护好一线伙伴，安排好防疫物资给员工，不给社会添乱；二是保护好公司，全力自救，不让现金流断流。
大年初一一大早，我返回深圳，初二一大早回到办公室，召开经营团队会议。基于当时疫情形势不明朗，我们定了一个应急策略——公司马上进入冬眠状态，极限生存，观察疫情发展再决定下一步如何调整。除了必须上班的门店伙伴以及食品安全团队之外，其他职能暂时冬眠休假状态，因为冬眠状态能耗最小。
受疫情影响，春节期间，乐凯撒有接近25%的门店闭店，但仍有100多家乐凯撒比萨店处于营业状态。由于堂食基本停摆，业务主要靠外卖，公司整体营业额下降60%。
我们研判，未来三个月，整个餐饮业的基本点都将是安全，而线上外卖可能是我们活命的唯一机会。
围绕外卖和安全，最终我们决定：一、快速优化外卖；二、强化可感知的安全。我们一直主打的独立封装的“一人食”在这时候特别匹配客户需求，开工后，企业集体订餐会成为主流。我们需要快速优化“一人食”团餐，而这和之前人均50元～80元的基础场景有很大不同，需要研究新场景，匹配新需求，最终我们推出了价格带29元、35元和49元的团餐套餐。同时为了优化订餐流程，IT团队快速响应，基于微信小程序快速开发团餐入口。
其实，早在2018年9月，公司就曾遭遇过现金流断流的至暗时刻。彼时，经过两年120%开店的狂奔，又遇到榴梿囤货季（需要在榴梿产季提前采购下一个产季的所有榴梿用量），当时公司遇到了一个两难选择——坚持囤货，现金流马上断流；不囤货，榴梿过季价格翻倍，没利润现金流也会断流。
往年囤货都有供应链金融支持，2018年，榴梿价格翻倍，金融机构去杠杆，没有机构愿意一起囤货。我和团队开始四处找钱，找银行遇挫、给投资人求助未果。最终我的几位好友伸出援手，加上通过担保公司、向银行抵押房产，在持续半年的时间里，累积筹资8000万，才熬过来那次危机。
经过这次断流危机，2019年开年伊始，我们主动快速的关掉了16家门店，这是创业10年的第一次大规模关店。但我们认为主动优化门店，可以保障现金流。
在优化老店的基础上，2019年我们开始谨慎开新店，聚焦根据地市场，不冒进，全年新开门店仅8家，截至年底公司营业门店总数140家。快速关店和谨慎开店的结果如我们所希望的一样，集团利润比2018年增长了6000多万元。
经历了2018年底的现金流危机以及2019年的调整，这次疫情突然压过来，我倒没有特别紧张，毕竟已经调整了一年，公司经营更加稳健，财务基本面健康，现金流风险点也在四月份才出现。我想着大不了抵押房子给银行，总之，疫情不大可能导致公司出现现金流断流而死。
云海肴的董事长赵晗告诉我说，他正在和美团谈合作，进程很快。那时候美团发布了七大商户扶持政策不久，提供不少于100亿的优惠利率贷款。我也是后来才了解到，以前，美团生意贷业务的目标客群是小微商家，这次针对大型连锁商户放贷是一次突破。2月4日，云海肴拿到了美团联合银行提供的1000万元贷款授信。
2月17日，美团华南区的KA负责人冯潮给我打来了电话，问我是否需要帮助。我赶紧安排同事对接，提交材料。
以往申请银行贷款必须有可以抵押的“砖头”，这次，我们在美团平台上的交易数据，就成了可以抵押的“砖头”。
在美团帮助下，光大银行仅用了三天时间，就给了我们4000万元的综合授信，首笔1000万元到账，利率仅4.35%。到目前，累计拿到了过亿的银行授信，过冬的子弹有了。在这次危机中，我们也吸取经验，准备了加速发展的子弹。
抓住正在发生的三波红利
我预判，冰冻之后有霜冻，下雪不冷消雪冷。目前行业仍处于冰冻期，之后可能是霜冻期。
如果3月初开工，疫情过后，即使会出现所谓的“报复性反弹”，但由于双周末可能变单周末，加上今年暑假可能会减少一个月，因为餐饮周末和节假日销售额是平日的两三倍，暑假又是全年销售最旺的季节，全年业绩会因各种变量受很大影响。
本来，我们年度计划预计今年门店现金流利润为1.7亿元，如今可能调整成努力争取全年不亏损。
积极来看，这次疫情带来了惨烈的大出清，疫情过后，优秀企业会得到更好发展。经过了2018年的至暗时刻，我们团队更适应冬天，我们怕夏天的市场过热。冬天的行业大洗牌会给我们更好的点位、更低的租金、更长的租期、更强的采购议价能力、更有竞争力的人才。只要我们把“顾客第一”当成信仰，伟大企业都是冬天的孩子、时间的玫瑰。
对于乐凯撒而言，这次危机也强化了公司数字化转型的坚定，最近我们团队也在思考持续加码数字化。早在三年前，我们就成立了专注餐饮数字化的全资子公司乐家云计算。在我们团队理解的数字化路径中，首先是信息化，先让所有数据和流程在线；其次是数字化，成立了数据中台；然后是智能化，销售额智能预估，智能排班，智能配货。
过去三年，我们在集团数字化上，累积投入接近4000万，数字化的努力，线上线下的复合也成为我们这次疫情的竞争力。堂食虽然下滑90%，在营业门店的线上业务增长160%左右，虽然只有75%的门店营业，整体销售额也仅下滑60%。相比同业很多企业90%甚至100%的下滑，三年来持续的数字化让我们捡了半条命。
这波疫情期间，我们除了正常绩效考核之外，不因为疫情裁员。同时，我们正在加紧管培生的招募，今年的开店计划预计会翻倍。
这次疫情给我们团队另一个启发是，重视用户资产，基于企业微信，发力Social-CRM，在会员运营和私域流量上发力，构建数字化生态。
我创业于移动互联网时代，也遇到了时代红利，以我外行不专业的理解，目前已发生和正在发生的三波红利：
首先是微信公众号，不管官方服务号还是KOL，都让我们快速吃到网红的头啖汤，快速从小店崛起成百店，后起的喜茶、奈雪、乐乐茶、太二也吃到了这波红利；
接着是通过微信小程序，构建数字化生态的入口，而且根植于微信生态，打通公众号和个人微信号；
再之后是这次企业微信打通了个人微信，让基于微信的社交电商，基于社交的CRM成为可能，赋能企业打造私域流量。
如果说第一波是术，是练剑招，容易学，很快大家都在用公众号投放。第二波是数字化能力是练内力，大点的企业和敢于All in的企业才能抓到，这里面已经筛选掉很多小规模商户。第三波则是建教派，成了武林高手要有粉丝，不管是星宿老仙还是五岳剑派。
疫情让本该延后的事情提前发生了，比如构建数字化生态。
马云写给湖畔大学学员的三点建议中有一点说：“使用互联网技术的实体经济生存能力肯定更强，生存率会更高”。
2018年中，我去拜访王兴，他用了两小时给我们讲数字化转型的建议，建议我们大力度强化外卖，加大数字化和线上运营，变成数字化内核的比萨连锁。当时乐凯撒堂食占比90%，外卖只占10%。经过两年努力，线上业务占比已接近40%。
前阵子，有朋友在电视新闻上看到我的采访，发微信问我：怎么一场疫情下来，给你整了这么多白头发呢？我照镜子看了下，还真是。
我缓解压力的方法是写字，现在每天都在线上开钉钉、腾讯会议讨论业务。一般我就开着手机，边听，边在毛边纸和宣纸上写毛笔字，每天都会有三四个小时，最近最常写的几个字是“熬”“捱”“憋”和“春暖花开”。
