仅在九个月的时间里，东百集团的线上私域销售业绩就做到了8000万。东百商业副总裁卢亦抒告诉见实，疫情期间他们在线的11万微信社群会员发挥了巨大作用，去年开展了606场直播，其中最高的一场销售做到了761万元。
作为一个全域销售的新兵，东百的线上销售业绩虽然在不到一年的时间里做到了8000万元，但这个数字其实在整体销售中的占比还很低。而做的最好的头部企业，这个占比能达到15%以上。
在卢亦抒看来，要指数性地看待线上增量，可以在三年内，以持续翻一番作为目标。但这些都要基于一定的IT能力建设和运营能力变革。
这是见实和有赞、CCFA（中国连锁经营协会）一起联手调研、整理《连锁品牌私域经营白皮书》时，卢亦抒和见实聊到的东百集团的私域业绩。
卢亦抒和我们还聊到了东百集团的更多私域运营细节、工具选择、组织架构调整。现在，让我们先走进部分节选对话中，看看东百集团的私域玩法吧。如下，Enjoy:
见实:东百集团的私域是从什么时候开始做的?
卢亦抒:其实私域不是个新话题，十几年前，通过短信和电话的方式去做会员运营，也是私域流量的运营方式，只是方式比较单一。
后来整个互联网技术起来后，可以识别和触达会员的渠道越来越多。我们从前年开始，在微信社群、朋友圈去做私域运营，去年疫情过后，整个发展速度变快了很多。我们的公众号、社群、直播、分销体系都有很大发展。
比如2020年3月，通过建群的方式运营会员，截止今年一月大概有13万人。2020年2月14号开始启动直播，后续开展了606场直播，其中最高的一场销售做到了761万元，直播在去年发展比较快。还有全员分销，我们职能部门的员工，人均分销金额是10696块钱。整个2020年，直播分销对整个销售的带动非常明显。
我们2020年4月上线了小程序商城，这也是私域运营里比较重要的工具。在整个私域流量运营中，线下会员肯定要百分之百数字化。另外，还要不断通过自媒体矩阵的建设，以及小红书、抖音等公域流量的捕捉，慢慢沉淀自己的私域流量。
见实:你们很早之前就有在做短信、公众号、微信群，然后2020年进行直播、分销、企业微信、线上云商城的建设。2020年是效果最明显的一年?
卢亦抒:疫情爆发的2020年，也是对线上运营渠道的推动效果最明显的一年。这其实与第三方技术公司的能力在变强也有关系。之前大家意识到了这个问题的重要性，但现在有了工具去落地。
我们接下来要打造好三个基础:会员数字化、商品数字化、导购数字化。做好两个抓手:数字化营销和数字化运营。比如在数字化营销方面，虽不能说千人千面，但可以精准地做到人群画像的匹配投放，提升投放效率。
我们发现国际化妆品类和运动品类是很好的招新品类。以前看到广告后，只能线下购买，现在小程序商城是一个很好的承接方式，一次直购就是一次新客的获取。
原来的社群也要从导购的个人微信开始向企业微信化改变，让管理可控，让会员资源成为企业资源而不是个人资源。企业微信、直播、小程序商城、社群等，导购员会员运营的全链路要慢慢打通。
整个私域的变革，是行业从内到外的一个全面变革。这个阶段，思想的同步，对消费者行为的洞察和理解，对新技术能力的拥抱，全新业务场景的设计，都是一体化的过程。
见实:你们在搭建线上小程序商城、直播、分销系统、ERP系统过程中，哪些是自建的?哪些是和第三方合作的?
卢亦抒:目前的主力方向是:第一，借助成熟第三方的力量来做定制化开发;第二，联合第三方的力量联合开发。
零售企业去组建一个特别庞大的技术团队，需要的时间比较长。我们整个业务这两年的发展和变化特别大，产品的更新迭代速度也很快，所以定制化开发还是一个挺主流的方式。
另外，目前阶段中，所有的系统、技术都是和业务共赢共创的阶段，不是一家技术公司就可以做完这件事，他们也需要我们这些使用方、业务方，从业务的角度去设计应用场景和需求。所以现在是共赢共创的年代，对业务有非常深刻理解的零售团队和技术团队之间的合作，能够出来很多优质新型产品。
在企业发展的不同阶段，会有采买、联合开发、定制化开发、共赢共创、共享源代码一起研发、第三方搭基础，自研团队做C端应用开发等不同形式，要看企业自身的技术能力，以及对技术团队的定位。目前，针对品牌商，已经有一些解决方案的提供公司出现了，而针对百购行业，头部的综合解决方案提供商还比较少，我们还没找到特别合适的。
见实:你们自己内部也有一个技术团队?
卢亦抒:对，去年开始组建了信息中心团队，就是要把整个智慧零售这件事做得更加深入一点，所以设立了信息中心，有30个人左右。
见实:除了缺乏技术方面的能力外，当时还缺乏哪些能力?2021年，你们会持续加强哪方面的能力?
卢亦抒:我们那时主要缺乏技术能力。
第一，我们整个技术团队还需要加强，因为做这件事是个长期的过程。
第二，我们目前比较缺的是，既懂线上、又懂线下的一体化运营团队，但很难去市场上招到合适的人，更多需要我们自己去培养。
第三，需要加强的能力是，对用户的洞察、理解、服务能力。所有的商业变化都是源自于消费者的变化，所以对消费者变化的洞察能力、感知能力、以及把对消费者的服务变成一种标准化触点管理的能力，都是我们要后续全面加强的。
见实:在做私域时，有专门成立一个部门统筹规划整件事情?
卢亦抒:有新的部门，我们是两条腿走路，实体架构和虚拟架构同行。成立了新的部门，但里边的人并不都是新人。
我们用拥有新能力的人员去推动整个智慧零售的框架搭建和业务设计，但同时更重要的是虚拟架构，原来各个门店、各个部门，各个岗位的同事都会进入智慧零售的虚拟部门，履行新的职能和工作内容。
在虚拟架构方面，比如我们有一个云战队，其实就是智慧零售部门。里边包含了我们原来的营销、门店运营等不同岗位的同学。通过这个云战队，我们把线上的运营业务承接起来。
见实:一共有多少人?
卢亦抒:目前虚拟架构一共包括21个人，实体架构有6个人。线上私域的运营，其实是整个商业经营方式的变化和升级，而不是一块新的业务。如果你把它当成一块新业务和原有业务割裂开看，会违背线上、线下一体化运营的初衷。
未来，这个虚拟架构也不会存在，我们所有的团队都会变成线上、线下一体的智慧零售团队，而不是一个独立的架构。
见实:经过一年的布局，在线上私域业绩的增长情况怎么样?全年的流水做到了多少?和原来预期比，怎么样?
卢亦抒:去年大概做了八千多万。这八千多万的销售里面，其中直播的销售大概有两千多万，2021的目标肯定是翻一番以上。
见实:八千多万的线上销售业绩，和整个行业相比，是什么样的水平?
卢亦抒:我们起步比较晚，2020年4月才起步，这还不是一个很大的数据。除去销售的绝对值，线上销售数据占整个销售规模的占比数据更能说明问题。据我了解做得比较好的两家头部企业，这个占比应该能达到15%以上了。
但是像这样的企业，他们基本上已经做了5、6年了。在头几年也很难，不管是工具层面，还是消费者意识层面，员工意识层面都和现在有很大差距。其实现在做这件事，会更容易出效果。
见实:线上销售8000万，这个数据在整体销售中的占比，大概是什么样?
卢亦抒:现在占比还比较低。连续三年翻一番，要努力做到8个亿的销售规模。这个时候，就相当于我们在线上再造了一个实体场。我们要指数性地看待线上增量。
见实:你前面说到的私域打法包括:小程序商城、微信、导购分销，你自己总结的私域组合打法是什么?
卢亦抒:我们比较核心的打法有两套。
一套是针对扩大私域池，可以通过广告流量的承接和转化去做的。比如通过朋友圈的广告精准投放，导入流量，通过小程序的承接，直购完之后，支付即会员，后续再通过进社群或其他客户服务的方式进一步维护。
另一套是针对已有私域的促活。通过社群和朋友圈来进行维护，结合直播和分销，通过小程序商城来承接，再结合积分或优惠券等营销工具促进二次转化。
辅助方式上，超级爆品的全员营销也是招新和促活的好方式。超级爆品上线的时候，通过发动所有的社群和朋友圈，先给直播间拉粉、导流，之后再开播，有些成交会直接在直播间，但也有一些第二天会在社群里成交。
见实:2021年这两个组合玩法，会发生一些新的变化吗?
卢亦抒:会的。比如广告方面的变化，就在于投放的精准程度。比如像腾讯有数产品、魔方产品的应用都会带来一些改变。
还有一个很核心的变化，就是内容打造能力的提升，比如商品详情制作和爆品营销的能力。所以内容能力和数据能力，这两个变量会带来整个结果的改变。
见实:你们会根据什么来评估这些组合的效果?
卢亦抒:比如直播，会从整个观看人数、转化率、成交额来看;社群，会从社群数量、总人数、以及社群的产出等;分销，就是看人均分销金额。
见实:整个百货行业中，头部已经都在全力推动私域了吗?
卢亦抒:我觉得都在推动，无论大小。大家都在做了，只有做得轻和做得重的区别。大家在布局私域方面，最大的区别在于:
第一，布局的轻重不同。根据各自的实力和需求会有一些差异，比如只是作为一个比较轻量级工具的应用，还是已经深入一体化经营，比如和ERP打通等。
第二，自建或与他人合作。大家在自建自己的私域渠道，或者依托于更成熟的产品，依托于大的流量平台，去和他们合作。
第三，偏向流量运营还是商品销售。在整个私域中，有的会在获客拉新方面，更偏向于流量运营，还有的会更偏向于商品销售。
见实:内容打造方面，你们的内部团队会有人专门去做内容打造吗?
卢亦抒:会。其实就是原来的营销部门。但是所有的营销部门里，我们都会强化内容能力的重要性。这件事，我们已经做了2年，需要慢慢磨练。
见实:在2021年的私域运营，还会对哪些工具有更多需求?
卢亦抒:现在工具基本上跑在了前面，但是整个运用能力还需要时间去消化。
腾讯视频号这个工具值得大家关注，这是一个重要的新阵地。因为它的根植于微信朋友圈，链接能力很强。
见实:你前面说的，在架构上虚实结合的智慧零售部门，会成为你们的核心部门吗?
卢亦抒:我觉得会，肯定是非常重要的核心部门。
从我们整个行业来看，让规模体量一般的实体零售行业立马去启动一支数百人的数字零售团队，是很难的。
智慧零售的推进，肯定是有一个过程的，这跟你的不间断投入有很大关系。所以我觉得像实体+虚拟架构，会比较适合现在的零售商业做这方面的尝试和转型。
虚拟架构其实也可以理解为线下组织，就是把线上的工作量分解到线下的组织里，让它去承载了线上运营的这部分。现在是他们新的额外工作，但是未来就是他们的本职工作。
见实:你们在做这些事情的时候，不同的部门、团队配合度怎么样?整个过程中比较棘手的难题是什么?
卢亦抒:最大的挑战是对原来体系、体制、组织、运营方式的挑战，原来很多职能部门的流程都会有所改变。比如财务，原来是服务线下零售场景的，现在场景多样化以后，对原来的组织挑战很大。再比如IT，要有中台能力，对外链接的能力。
所以要达成的共识是:不管做私域运营，还是智慧零售，不只是某个部门的事情，而是整个企业的事情。大的挑战会来自于整个企业思想的同步，企业要愿意颠覆原来熟悉的运作模式。
还有一个挑战，是传统零售企业在整个进程中的决心，如果长时间看不到结果，不一定会有决心坚持走下去。所以要关注阶段性成果，阶段性地去看到整个成果。企业一定要想清楚，对这件事的战略决心。
另外，企业一般做智慧零售分为两种，要么业务牵头，要么IT牵头。但不管是谁牵头，一定要基于业务场景，去设计整个智慧零售的路径，不能只从技术出发，因为能不能落地，还是要取决于它对整个业务的推动价值。
