这个跨度二十年的权杖交接，兜兜转转又回到了舒尔茨手里。
霍华德·舒尔茨把星巴克塑造成世界咖啡业的神祗和旗帜，他希望星巴克成为一个足具商业活力且充满人文关怀的企业。但他的愿景正面临严峻挑战。
官方说法轻描淡写：创始人舒尔茨将暂时回归，接替即将退休的现任CEO凯文·约翰逊。到今年秋天，星巴克会指定一名新人接班。
这样的过渡安排显得十分奇怪。早在2021年，约翰逊就向董事会报告了他的退休计划。舒尔茨再次空降救火，一如十年前他扮演的英雄角色，或许对当下的星巴克而言，没有比他的缔造者来重新校准航向更稳妥的了。舒尔茨在声明中说，“我之前没有重返星巴克的打算，但我知道这家公司必须再次转型，从而迎接一个新的、令人兴奋的未来，一个让所有利益相关者迈向共同繁荣的未来。”
壹
过去一年时间里，星巴克工会化运动蔓延至26个州的140家门店。舒尔茨曾前往纽约州布法罗，向工会组织者传达信息，表示会照顾其利益。但布法罗的许多咖啡师并不支持舒尔茨，他们认为需要组织起来才能谋求更高薪酬，足够的人员配备，并在公司事务中发出更大声音。
舒尔茨遭遇前所未有的劳资问题。这是他重返星巴克的直接原因。他要在取悦股东的同时，赢得星巴克员工的青睐——以及该庞大商业帝国仍想在未来雇佣的员工。更紧要的是，商业体与人之间的冲突，如若处理不当，将动摇舒尔茨数十年苦心孤诣给星巴克对外勾画的叙事形象。
“如果他们对我和我的动机有信心，他们就不需要工会了。”舒尔茨在他的自传中强调了他当初与工会的博弈，他说“那似乎是以我为中心的斗争”。鲜有哪位世界级商业领袖会频繁向公众阐述价值理念。舒尔茨最常用的是商学院教科书中缺失的字眼：仁慈、怜悯心、人文关怀、梦想、爱。
星巴克是一个资本主义创造价值的典范，而舒尔茨是从贫民区走来的美国梦的励志代表。当他把个人经历包裹在企业传播之上，就多了份基于共情的理解与亲近。
公开讲话时，舒尔茨常反复谈到星巴克给员工家人提供医疗保险等福利，举办员工及家属的交流会。他还会讲到自己的“美国梦”。他从小在纽约布鲁克林的政府公房里长大。一家五口蜗居在狭小的两居室里，衣食住行全靠父亲做卡车司机赚来的钱维持。意外总是来得突然。父亲在装卸货物时摔断了腿。母亲怀着七个月身孕。当时的医疗保险和工伤补偿制度尚未完善，全家只能靠借债度日。
为了能上学，舒尔茨申请助学贷款，四处打工，当过酒保、送过报纸，甚至也靠卖血换过钱。后来凭借出色的橄榄球实力，他获得了北密歇根大学的读书机会。他毕业后进入施乐公司做销售员，自此开始了天才般推销员的进阶之路。
1983年，当舒尔茨从意大利旅行归来时，美国的咖啡馆不多，他觉得意式咖啡馆可以成为美国人的会客场所。他辞掉了待遇丰厚的工作，决定创业。他在1987年收购了一个小连锁店面，之后在77个国家里开了28000家星巴克。
几十万星巴克雇员的就业机会在他们上一辈人那里根本就不存在。舒尔茨认定在咖啡馆这个环境里，人们会为更高端的咖啡饮品付更多的钱。
在《将心注入》一书中，舒尔茨称，“商界至今还有许多人没有领悟到劳资双方绝非零和游戏的道理。仁慈对待员工并不意味着成本增加和利润减少，而是一种强有力的兴奋剂，它使企业达到凭领导者个人能力远远不可能达到的高度。星巴克的伙伴对自己的工作深感骄傲，他们很少有人跳槽。我们的人员流动率低于一般企业的平均水准，这不仅节省了开支，而且也助于增进我们与顾客之间的联系。”
壹
时过境迁。员工成本上升也是不争的事实。
联邦数据显示，在美国各地，餐馆经营者正努力招聘和留住员工来填补工作岗位。酒店员工的辞职率去年创历史新高。就销售额而言，全球最大的咖啡连锁店星巴克也不得不减少营业时间并限制一些地点的服务。这些地点由于持续的工人短缺和疫情病例增加而人手不足。工人们说，人手不足的商店让一些咖啡师不知所措。
星巴克需要更多的员工来实现其增长目标。它预计十年内在全球开设两万家咖啡馆。借这次工会浪潮，咖啡师要求的福利包括不低于25美元的时薪及各种福利计划，而现在星巴克咖啡师的平均时薪只有上述目标的一半。
舒尔茨已经不是第一次重返CEO岗位。最为公众熟知的是2008年，星巴克陷入亏损。彼时，金融危机席卷全球，打工族们减少不必要的消费支出。正急遽扩张的星巴克踩了急刹车。在舒尔茨给星巴克第三任掌权者吉姆·唐纳唐的备忘录中，他说公司的问题还在于“星巴克体验的商品化”。人们有多大意愿为家和公司之外的“第三空间”付费？
即便后来经由他钦点的第四任CEO约翰逊上任，舒尔茨依然停留了很长时间在主导这件事。约翰逊习惯穿着一身笔挺西装，有微软、IBM等科技公司高管履历，技术水平过硬，是推动星巴克数字化业务的天然人选。但无论是谁，只要权柄转移，投资者的情绪总是低落的。华尔街会用真金白银表明立场。
而迄今为止，舒尔茨最著名的职业失败也恰是在接班人事情上。2000年，舒尔茨首次卸任CEO，起初相当顺利。他的继任者是星巴克老臣奥林·史密斯，曾在不同时期担任首席财务官和首席运营官。但几年后，史密斯退休，情况发生了变化。
后来者吉姆·唐纳德是一位局外人，前沃尔玛高管，常跟舒尔茨在一些招聘决策上产生分歧。
舒尔茨在2011年出版的著作《一路向前》中称，他与这位CEO的关系变得非常“复杂”。舒尔茨只好再次重掌星巴克，直到2017年他把亲手挑选出的约翰逊推上前台时，他说，“在一位上市公司CEO必须做好的重大事务清单上，接班人议题绝对排在前三项。我第一次搞砸了。”
叁
2018年，舒尔茨退休后的星巴克，缓慢发生着微妙变化。
北美市场，星巴克遇到史上最严重的公关危机：两位没有点餐的消费者在费城星巴克被驱逐，当这两位“黑人顾客”提出想用一下卫生间时，店员告知对方只允许已消费的顾客使用。在舒尔茨时代，星巴克一直提倡“第三空间”——力求打造一个可以让顾客停留、休息的地方。而约翰逊上任后，星巴克这台“商业机器”开始更向数据靠拢：更多门店被要求提高效率、注重销量以及降低不必要损耗。
中国市场，星巴克卷进舆论漩涡的频率也在增加。2月13日，重庆磁器口星巴克店员要求坐在店外客区“吃盒饭的民警”挪地方。2021年12月，媒体“爆出”星巴克存在“贩卖过期咖啡食材”“人为篡改保质期”等食品安全问题。
疫情给星巴克这类重实体经营的企业，带来巨大成本压力。不过对舒尔茨来说，他要解决的是一个全新而棘手的命题：新消费时代，走高端商务风的星巴克，如何吸引中国的年轻人？
作为饮品主力消费群体的90后、95后，已经对“咖啡+第三空间”的组合产生审美疲劳。喜茶、奈雪、煮葉等新式茶饮店更符合他们的口味：时尚、个性，便于拍照在社交媒体发布。本土咖啡新势力也虎视眈眈。2018-2021年，瑞幸、连咖啡等品牌都进入扩张期，用流量打法直插星巴克“腹地”。
据中金公司调研数据，星巴克最忠实的消费者以80后为主，90后只占24%左右。本土新咖啡品牌在90后群体中的影响力增速明显。《中国咖啡市场消费洞察》研究显示，90后对于本土咖啡品牌的认知度远高于80后，而95后消费者对于雀巢、星巴克等国际咖啡大牌的品牌认知度并未“明显高于本土国货”。
自1999年进入中国市场，星巴克赶上了一个中国蓬勃跃进的城市化进程。1999-2018年，中国城镇化率从近35%上升至近60%，同期星巴克在中国的门店数由1家增至3500家。商业地产下沉，星巴克借自身流量获得租期与租金的议价权。
当初星巴克在美国崛起，同样是美国城镇化高速推进期。舒尔茨踩在人口与经济复兴的红利之上，很快把星巴克打造成既少竞品，也少替代品的最大咖啡连锁。
如今，微信、抖音、B站、小红书等社交媒体都成了年轻人的掌中宝。新的传播渠道、新的消费场景以及新的用户偏好，都是摆在舒尔茨面前的题目。
肆
不过除了制定大方向外，他的主要任务还是选择执行人。
这不是件容易的事，尤其对一个极度苛求细节的完美主义者。
据《财富》杂志报道，星巴克高级顾问戴夫·奥尔森表示：“如果你是个控制狂，有两万家店面等着你告诉他们该怎么做，那根本就是行不通的。”他回忆，在快速拨号时代之前的那些日子，舒尔茨将大约50到70家店面电话号码烂熟于心。“当星巴克只有那么多店面时，他的激情和干劲可以以那样一种方式展示出来。”
上述文章称，就舒尔茨的例子而言，一个不可避免的问题是，一位以渴望获得绝对控制权著称的完美主义者，将如何把他的完美主义应用到控制权的让渡上？
当年约翰逊被扶上马后，舒尔茨曾检讨首次卸任遭遇的事故，“我把责任放在了自己的肩头。我不认为我当时像今天这样认识到了放手的必要性。”《财富》在描述中说，舒尔茨身上的“企业家病”开始显露出来——他无法脱离他所建立的公司。一次失败的换班或许可归咎于意外；两次失败则会让人觉得这是舒尔茨自己的问题。他绝对不希望自己的职业生涯留下这样一个难以抹去的污点。
这个跨度二十年的权杖交接，兜兜转转又回到了舒尔茨手里。或许，他也有点苦恼。
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