7年前，2015年初，董明珠放出豪言：“格力（000651.SZ）手机将在三年内干掉小米（01810.HK）做世界第一，未来卖1亿部不成问题。”
7年后，2022年6月，董明珠在格力直播间怒斥网友太傻、不识货，原因是30万人的直播间仅卖出39台格力手机，其中还有20个是未付款。
2015年，中国智能手机方兴未艾，家电巨头格力电器躬身入局，意图打败小米、苹果（AAPL.NASDAQ）等明星企业，在手机江湖夺得一席之地。彼时，格力的底气在于，其在空调界已是多年霸主——家用空调产销量自1995年起连续21年位居中国空调行业第一，自2005年起连续11年领跑全球。
然而，7年时间过去了，格力不仅没在手机领域成就一番事业，就连在空调行业的龙头优势也大不如前——从增速连年下滑，到被美的集团(59.100, 0.00, 0.00%)（000333.SZ）逐步追赶，“家用空调行业第一”的地位变得岌岌可危。
某种程度上，手机只是格力多元化失败的一个缩影——从2012年开始布局智能装备，2013年发力小家电品牌，2015年切入手机，2021年进军新能源，10年来，格力在这些领域都没有取得什么令人瞩目的成效。格力，似乎一直都活在过去那个时代。
从一家专业化空调企业，到迈向多元化的工业制造集团，格力的转型之路走得极为艰难。
“薛定谔的格力手机”
7年来，有关格力手机的评价，一直处在董明珠口中的“世界一流产品”和外界“几乎无人问津”的两种极端境地。
2015年1月，格力手机还未面世，董明珠便高调宣扬“格力做手机肯定会超过小米”、“我要做手机，分分钟，太容易了”，大有为格力手机营销造势之嫌。
果不其然，两个月后，在2015年3月中山大学的演讲会上，董明珠主动曝光了一部印有格力logo的手机，正式官宣格力手机问世，效率之高，令外界惊愕不已；同年6月，在格力电器的股东大会上，董明珠对外透露，“格力手机（格力1代）数量有限，供不应求”，“未来相信卖5000万台没问题”。
吊诡的是，即便这部带着董明珠开机画面的格力一代手机，在2015年6月就已官宣开卖，但在后来很长一段时间里，人们依旧无法在公开渠道觅得格力手机的踪影，只能通过董明珠的话语推敲一二。2015年7月，董明珠在接受媒体采访时透露，格力手机“目前卖了几万部，但受限于产能，年内卖5000万部不太现实”。
据媒体报道，格力一代手机的最终销量定格在10万部上下，且基本由格力内部员工和渠道商内部消化。
尽管出师不利，但董明珠仍对自家手机有着莫名的自信。2015年12月，董明珠再次向外界透露，格力二代手机将在2016年3月亮相，“比苹果iPhone6s还要好”。
有意思的是，格力二代手机的出道路径与一代出奇的一致：
先是一贯的高调预热。2016年初，董明珠对外夸下海口，“它将是全球最好的手机，成为世界一流产品”；
再是定下“千万小目标”，并营造出供不应求之势。2016年5月，董明珠在接受采访时表示，“格力二代手机发布不到一个月，现在订单已经有35万部，产能根本跟不上。现在太少了，按照我的目标，每天要卖10万台，一年就是3600万，目标不算高”。
然而，格力二代手机依旧难逃“无人问津”的宿命。据媒体援引业内人士的爆料，格力二代手机总共生产了30万台，其中1万台为实际销售，剩下的29万台通过内部消化。
格力一代、二代手机的惨淡收场，并未令董明珠信心受挫。此后6年，格力又先后发售了格力色界手机、格力三代手机、大松G5、大松G7等手机型号，但销量基本成谜。
而在此期间，董明珠依旧频频语出惊人：从希冀“华为手机做到全球第一，格力第二”，到自诩“格力手机不比苹果差”，董小姐每每霸气表态都能引发舆论喧哗，而这也与格力手机的窘迫销量形成了鲜明对比。
公开信息显示，作为格力最新的一款旗舰手机，大松G7搭载了高通骁龙870处理器，定位于中端路线。不同于此前几款手机的默默无闻，大松G7除了在格力官网进行售卖之外，还会通过抖音平台直播带货。
但财熵注意到，自2021年11月16日开卖至今，大松G7在格力官网的整体销量合计不足1万台，抖音平台“格力旗舰店”显示销量也只有51台。
“大松G7手机”通过抖音带货的销量 图源网络
格力能将空调做到世界第一，为什么就做不好手机呢？
潮电智库董事长、手机行业分析师孙燕飚告诉财熵：“格力是在用家电的思维做手机，习惯于将产品的所有环节自我把控，无论是产品配置、投入力度还是组织架构，权利都没有完全下放。由于手机设计周期较长，加上很多东西受到禁锢，会导致格力手机从一推出来就是落后产品。”
资深产业经济观察家、互联网行业分析师梁振鹏也对财熵表达了类似的看法：“格力电器做手机是为了完善智能家居产品线，但问题在于，格力是做空调出身的，它对手机这种通信产品并不擅长，也没有专业的研发人才、营销人才、制造人才，所以格力的手机业务一直难以做成功。”
多元化之路举步维艰
事实上，手机仅是格力多元化布局失败的一个缩影。
2012年底，格力在内部成立了事业部，并开始布局智能装备产业。2015年，格力将智能装备制造事业部独立出来，成立了格力智能装备有限公司，产品覆盖数控机床、工业机器人(10.680, 0.58, 5.74%)、智能仓储物流、工厂自动化等几大板块。在董明珠的规划中，智能装备将成为格力继空调之后的第二大支柱产业。
经过4年“不设上限”的资金投入，2016年，格力完成了内部生产线的自动化。董明珠对外高调宣称，“现在格力产的工业机器人供不应求，销售很好”。
然而直至2021年，格力包括工业机器人在内的智能装备收入仅有8.58亿元，占总收入比重为0.46%。看样子，格力生产的智能装备与手机类似，大多还是以内部消化为主。
拓展生活电器品类，是格力的另一个多元化战略规划。随着2013年物联网概念兴起，传统家电企业纷纷发力布局智能家居，其中不少选择了抱团。比如美的选择与华为、小米牵手，海尔（600690.SH）则联合阿里（09988.HK）、魅族打造智能家居生态圈；相比之下，格力更乐于单打独斗。
2013年，格力开始重视并启用附上了“大松 （TOSOT） ”商标的小家电品牌；2016年，格力提出在智能家居方面加速转型。彼时格力的手机布局，便是承担着激活格力智能家居的重要棋子；2018年，晶弘冰箱资产也被格力收入囊中。至此，格力旗下形成了格力、TOSOT、晶弘三大消费品牌。
近两年来，随着产品品类的不断丰富，加之在线上渠道的大力推销，格力在生活电器方面确实取得了一定的成效。据奥维云网数据，2021年格力的电暖器、电风扇、除湿机、空气能热水器等产品的线上零售额份额位居行业前二。不过从商业化口径来看，2021年格力的生活电器业务收入为48.82亿元，占总营收比重仅有2.6%。
“格力电器启动多元化的步伐还是晚了一些，”梁振鹏告诉财熵，“十年前格力电器还是专注于空调行业，虽然也做一些小家电、冰箱业务，但并不受其重视。格力真正启动多元化是在2012年之后，但彼时家电市场已经高度成熟，厨房电器、冰箱、洗衣机等各个细分领域都已趋于饱和，格力启动多元化的难度变得增加了一些。”
新能源板块是格力最新开拓的另一个重要战场。2021年11月，格力斥资30亿元拿下全球制冷元器件龙头企业盾安环境(14.000, 0.86, 6.54%)（002011.SZ）的控股权，其中一方面就是为了完善公司在新能源汽车核心零部件的产业布局。
更早之前，2021年8月，格力完成了对银隆新能源公司（后更名“格力钛新能源股份有限公司”）的正式收购，这是一场继2016年收购失败后的迟到会晤。董明珠曾坦言，收购银隆的目的，就是想借助其掌握的钛酸锂电池核心技术，让格力能够快速切入新能源电动汽车领域，更重要的是在储能业务上大有作为。
不过，由于钛酸锂电池能量密度较低、续航较短，无法应用于新能源家用车，因此格力钛新能源目前的造车方向主要集中在清洁车、环卫车、公交车等客车领域。2021年，格力钛新能源以4.12%的市场份额位居中国新能源(4.760, 0.10, 2.15%)客车行业第七名，与第一名宇通客车(9.480, 0.47, 5.22%)（600066.SH）25%的市场份额相比，有着较大差距。
此外，财熵注意到，在2021年年报中，格力首次将绿色能源项目纳入到营业收入构成中。当年该板块实现营收29.07亿元，同比增长63.13%，但占总营收比重仅为1.55%。目前格力的新能源业务仅仅是起步阶段，距离其成为格力的产业支柱，或许还有很长一段路要走。
回过头来看，当年格力决心拓展多元化渠道，其中一个重要的背景便是空调行业的“天花板”临近。2015年，受经济下行、库存高企、价格战等多重因素影响，空调行业迎来“冷冬”，当年诸多家电企业收入大幅下挫，格力更是出现了20年来首次营收负增长。而在此之前，其营收增长已有放缓之势。
面对空调业务的日渐式微，曾经坚称“不可能也绝对不会进入其它领域”的董明珠，也不得不开始转变思维，为格力寻求“第二条跑道”。然而直至今日，格力的空调业务仍是“一枝独秀”。更具讽刺意味的是，近年来，格力对空调的依赖程度不降反增——2019-2021年，空调业务占格力总营收比重分别为69.98%、70.08%、70.11%。
“格力电器这30年来确实是被空调绑架了，说到格力就想到空调。”在2021年的股东大会上，董明珠无奈感叹。
渠道改革成效不佳
除了多元化之路艰难，如今摆在格力面前的，还有另一道难关要闯：渠道变革。
格力的渠道改革始于2019年。彼时家电行业刚刚掀起一场价格鏖战，格力的“后知后觉”与渠道冗余，令其在与美的之比拼中落于下风。2019Q4，格力业绩大幅下滑，2020年上半年，格力引以为傲的空调业务更是被美的首次反超。
究其原因，是美的早于2012年起就开始着手效率变革。从减员瘦身、推行“T+3”模式，到布局线上渠道、实行网批模式等，美的通过一系列改革措施，大幅提升了周转和运营效率，最终带动了终端份额的提升。
相比之下，格力的改革动作稍显滞后。2019年之前，格力仍固守“层层分销、政策套牢”的线下渠道模式——一台空调的销售需经过“格力总部→区域销售公司→市级代理商→经销商→消费者”等多个环节。梁振鹏指出，在电子商务时代，这样的销售模式成本更显高昂，“因为每多一层经销商，相当于空调产品至少加价10%，从而使得空调产品的售价较高”。
格力电器渠道改革模式 图片来源：安信证券
“当然格力电器也重视了这个问题，目前格力正在积极推动空调产品的销售渠道扁平化变革。”梁振鹏同时强调。
事实上，从2019年开始，以成立“格力电子商务公司”和搭建“格力董明珠店”为标志，格力的线上渠道改革就已拉开序幕。2020年4月，格力正式入局直播带货，并由董明珠亲自挂帅上阵。据不完全统计，2020年董明珠一共进行了13场直播，创下了476亿元的销售额。
格力这场所谓的“渠道扁平化变革”，本质上是削弱各地区域销售公司职能（由自主经营转变为管理、售后服务），取消各级代理商，以格力董明珠店等线上渠道中心，构建总部与分销商的直接联系。
表面上看，格力的渠道变革颇有大刀阔斧之势；但深入来看，这场改革似乎仍有些畏首畏尾。
梁振鹏告诉财熵，“现在格力电器的销售渠道其实还是省级经销商代理的模式，许多零售商如果要从格力电器购货，通常还得经过格力的省级经销商去拿货。”董明珠也曾在不同场合公开表态“不会放弃格力线下3万多家经销商”。
但另一方面，格力的渠道变革又不可避免地会动摇到经销商的利益。除了体现在销售公司与省代职能弱化、部分代理商被取缔之外，格力开展的线上直播也被视为与省级代理商“同台竞争”。曾有媒体爆料，2020年董明珠的476亿直播销售额背后，买家基本是各地的经销商。
今年6月24日，格力经销商持股平台兼第三大股东“京海互联”，通过大宗交易方式减持格力电器股份1.1亿股，占公司总股本的1.86%。这是自格力开展渠道改革以来，京海互联的第二次大手笔减持。上一次是在2020年7月，减持了0.71%，这也被外界视为经销商与格力“关系生变”的一个信号。
从近年来山东格力销售公司总经理段秀峰的离职、部分经销商转投竞争对手，以及京海互联两次减持等现象不难看出，格力的这场渠道改革，可能并不顺利。
如今，格力的渠道改革已经进入第三个年头，从经营成效来看，似乎也不甚理想。2021年，格力实现净利润230.64亿元，同比仅增长4.01%，远低于公司原本10%的增长预期。董明珠在2022年的股东大会上坦言：“2021年公司销售变化没有达到预期，渠道变革是影响因素之一。”
正如董明珠所说：“改革，首先是革自己的命”——对格力而言，或许只有真正摒弃过去的辉煌，未来才有可能迎来新生。
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