2004年，TCL“勇猛”收购彩电和手机领域的全球领先企业汤姆逊、阿尔卡特，开启中国电子品牌国际化的艰难征程。10年间，尽管业界对这两宗收购的评价褒贬不一，TCL的海外业务已经占其整体业绩的近百分之五十，TCL走在国际大企业的康庄大道上。11月28日下午，“2014中国企业国际化论坛暨TCL跨国并购十年回顾”在北京召开，TCL集团董事长李东生在回顾过去十年对汤姆逊、阿尔卡特 的收购经历后冷静地指出，TCL在2004年企业盈利的巅峰时期先后进行上述两宗海外收购，总体战略上是正确的，但在战术上存在很多失误。
李东生认为，TCL的国际化历程经历了1999~2003年的早期探索阶段和2004~2008年跨国并购阶段，已经进入了稳步成长阶段。据他介绍，从 2009年到2014年，TCL的国内销售收入和海外销售收入都在稳步增长，特别是海外销售收入增长的幅度比国内还要大。2014年TCL的整体销售收入 将会达到1000亿，相比于2003年时的280亿，增长了近3倍，其中海外销售收入占到48%。
对于TCL的10年国际化征程，李东 生认为有收获也有教训，他对此做出了5点反思：1、当年未能抵制住进入全球彩电业前三的诱惑，急于求成；2、对可能遇到的困难准备不足；3、国际化人才储 备不够；4、在产品和市场转型期进行并购放大了风险；5、没有吃透相关国家的法律法规，特别是欧洲市场的潜规则。
以下是李东生这番“反思”的精彩片段：
TCL国际化历程简单来讲分三个阶段。2004年跨国并购之前是市场探索阶段，那时候主要是工业产品输出，1999年在越南办第一家工厂，我们卖产品然 后开始在国外生产，推自己的品牌，当时我们选择越南，因为越南比较靠近中国，东南亚华人圈为我们的发展提供更直接的帮助。
越南市场的成功，逐步把业务扩展到东南亚国家，扩展到俄罗斯、印度。这个阶段我们的业务主要是在新兴市场为主，欧美市场对我们来讲还是一个空白。2004年我们做了两个大的跨国并购项目。
2004年1月，我们并购了汤姆逊全球采购项目业务，8月并购了阿尔卡特手机业务。当时很轰动，那是中国企业国际化的一个初试阶段，之前没有哪个中国企 业做那么大的并购。2003年法国汤姆逊还是全球五百强，体量比我们大，彩电业务比我们TCL彩电业务大。当时我们并购它有点蛇吞象，但是出于战略上的考 虑，我们做了这样一个结论：
‘当时为什么选择并购，因为我们通过收购品牌、渠道和客户进入欧美市场。我们欧美市场是空白的，收购汤姆逊 的彩电业务和阿尔卡特手机业务能够迅速进入欧美两个主流市场。另外获得相应的专利和技术，一直到今天，当年并购阿尔卡特手机的专利依然是今天我们手机业务 国际化的一个重要支点，如果没有这些专利技术，我们很难在国际市场，特别是欧美市场能够取得今天这样的业绩。再就是形成一个全球的产业链，特别是彩电，当 时进入欧洲和美国，有反倾销的限制，到今天为止欧洲和美国对中国的彩电产品依然有关税壁垒。’
当时并购汤姆逊的彩电业务，把我们在香港上市的彩电业务增发新 股，收购汤姆逊彩电业务，我们没有给对方付钱，我们发的是股票。当时做一个估值，我们是盈利的业务，它是一个亏损的业务，当时净资产方面我们有很高的得 利，这也是我们做这个项目很大的诱因。后面中欧教授可以进一步分析，这种诱因有陷井，有机会，看起来占便宜，你买一个亏损的业务当中的风险以后才体会到还 是很大的。当时帐面上来讲，我们得益是很大的。
当时并购的时候主要措施是通过技术共享、供应链整合，特别是利用墨西哥和波兰的工厂分别进入美国和欧洲市场。初期整合效果很明显。这个初期在美国业务非常有效。欧洲业务彩电整合没有达到预期，主要是当时产业正快速转型。
“阿尔卡特并购做法是另外一种模式。2003年TCL手机曾经是中国手机第一品牌，当年我们手机业务盈利是12亿，阿尔卡特业务是亏损，但是它的专利在 欧美市场对我们非常有吸引力。2004年我们并购汤姆逊的时候，阿尔卡特总裁在巴黎找我，你们有没有兴趣把我们手机业务拿去，谈了三个半月，我们就签了合 同，8月份正式整合。当时我们为什么那么快决定这个事儿呢？就因为国内赚钱的手机业务没有放进去，我们拿出5500万欧元，阿尔卡特拿出4500万欧元， 而且把阿尔卡特专利、品牌、渠道放进来，当时看起来我们得益很大，所以很快做了决定要干。并购之后，我们目标是希望通过供应链的整合，快速提高我们市场份 额，当年阿尔卡特年销量是700多万台，我们希望迅速把量提高，在供应链协同效应提高竞争力，还有就是做一个管理的融合。”
“对彩电来 讲，最大的挑战和判断的失误，是来自对彩电产业市场和技术转型判断失误，估计不足。2003年有一个时点，平板电视技术正在兴起，但是我们认为LCD平板 技术应该至少有5、6年才能取代CRT。但是，欧洲市场2005年快速转向平板，美国市场2006年快速转向平板。快速产品技术和市场变化使得我们整个整 合计划被打乱。”
“国际化是中国企业必由之路，中国市场已经国际化，中国加入WTO的时候，我们内部有一个判断，中国经济全球化是一个必然的趋势，你不能适应这种变化，未来你的发展一定受限。”
“国际化需要胆略，也要创新。并购是一个机会事件，你不可能把所有东西都想好了才做。什么东西想好了，机会就不是你的了。此外，中国企业国际化的道路和 发达国家企业国际化道路是不同的，发达国家更多的是复制，中国企业国际化可能在扩张的同时还要反向学习，要从这些欧洲、美国企业经济运作当中借鉴更多成功 的经验。”
TCL在国际化过程中有以下几点教训：
一是在国际化当中特别是一些收购并购活动当中，一定要抵住诱惑，当年这个决定做的过于匆忙，我可以再等等。现在看来做企业一定要遵循企业的规律，抵住诱惑，任何时候保持冷静判断，这是我们的教训。
二是对可能遇到的困难一定要充分的准备。当时并购汤姆逊的时候，我们应该融资而没有银行贷款，这也是一个教训，不要把东西想的太理想，很多没有想到的困难会发生，所以一定要留着重组的弹药，保持自己有强大的预备队。
三是人才储备永远不够。当年如果人才储备力度更大一些，也许我们走的更顺一些。
四是在产品和市场转型期进行并购，将放大风险，这点要充分的估计。
五是没有吃透相关国家的法律法规，特别是欧洲市场的潜规则，这让我们在欧洲市场吃亏非常大。
小编注：李东生的“反思”引来宁高宁、孙家康、刘晓光等企业家的慨叹，有兴趣的请继续下滑：
中粮集团董事长宁高宁：“我 们并购一个农业企业尼代尔，总部在荷兰，这家企业问：‘为什么并购我们？并购了以后怎么办？你们怎么对我们？’李书福教了我一句英语，不管问什么，我都说 那一句话‘I Love you’。对于并购的中国企业来说，你有品牌吗？你能销售吗？你有技术吗？你有创新吗？你有关系吗？会英语就不错了，现在要求西班牙语、葡萄牙语，找不到 人，怎么办？控股大股东怎么办？不高兴走了。过去我还以为我给那里的员工讲‘你放心，我不会炒你们的’，他们就不会走，但现在是员工自己要走，因为中国企 业来了，他们觉得不确定性太多了。”
中远集团副总裁孙家康：我们国内企业在走出去的过程中，要注意 在国际市场的影响力，一个企业要想做好，自身有实力不行，要把你的实力展现在你的客户、合作伙伴面前，展现在你想去的社区和国家面前，缺乏这几个展现，你 的企业不可能在当地形成影响力。我们在国际化过程中有几点体会：第一，企业领导人必须有世界眼光，要有全球责任。第二，全球化的思维，本土化做事。第三， 作为我们央企出去输不起，因此控制风险十分重要。
对于中国企业国际化我有三点建议。第一，政府部门对国际化的监管上应该进一步国际化一 些，应该国家尽快建立海外投资法，这样有利于中国企业依归守法走出去。第二，走出去过程中中字头的企业无论是国企、民企，以及其他形式的企业，都应该携手 一起走出去，我们作为一个产业链，作为上下游的企业同时出去要比我们一家企业单独出去一定更有战斗力。第三，我们制度安排必须国际化，目前来讲由于我们改 革开放三十年，主要以引进为主，由于制度的缺陷，走出去的弯路损失不可避免。
首创集团董事长刘晓光：“国际化可能是要把引进来、走出去、并购结合在一起，而不光是走出去。现在中国企业多数是有钱有市，没技术，欧洲企业都是有技术、没钱，没市场。重点在这方面怎么把大家嫁接在一起。”
北京新世纪跨国公司研究所王志乐：跨 国公司目前有三大变化：全球战略，全球管制，全球责任。这三个变化还有一个变量，海外部分超过国内销售和国内资产平均数，这种公司定义为全球公司。TCL 恰恰就是一个源于中国，正在走向全球公司的一个雏形。它今年的销售差不多一般在海外，这是一个量变指标，更重要的是它有全球价值链，有全球责任。中国公司 真正要国际化、全球化，就得走全球公司。全球公司是最近20多年来跨国公司发展一个重要的趋势，而我们国内有的时候比较注重互联网思维或者技术的更新，或 者升级。不光是考虑技术的转型升级，更要考虑全球价值链里面的转型升级。
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