讲述／马云
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7月28日，马云将湖畔大学的学员带到了海尔集团，让他们学习海尔的企业管理方法和思想，要他们思考未来企业做大的过程中可能遇到的问题与解决办法。
何为管理？在马云看来，“管”是管人管文化，“理”是理制度，理模式。
对于管理创新，制度创新与CE0拍板孰重要？马云认为两者同样重要。创新的产品一大把，还是需要CEO来确定以何为战略重点。
提及企业接班人，马云半开玩笑说，“我发现活干不过他们，所以他们干活，我来吹牛。有一天他们牛吹得比我好了，我退休了。”
以下为马云在湖畔大学演讲全文：
在座很多年轻人，可能都是刚创业没几年，平均三五年，七八年。我刚开始创业的几年，我也不以为然。
为什么把大家请到海尔来？我每次跟张首席（海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏）交流，看他的一些思想，其实对于我来说，是很有帮助的。总有一天你的企业会长大，总有一天你的企业会复杂，总有一天你的企业会有很多包袱，总有一天你的很多东西要改变和转型。今天，在中国企业界，（海尔）经历过、有这个勇气去改变、有这么大规模，32年的风风雨雨，有很多的积累，其实这是一个很经典的案例。
阿里巴巴到今天为止17年，这17年度日如年，现在越来越难。昨天跟大家讲，大家都希望爬珠峰，所以企业到一定规模，你们今天也许不太大，你套了套我们公司没有这些麻烦，如果你成功了一定会有这些麻烦，你失败了就不会了。所以这些东西是今天种在你的脑子里面，你记住，有一天你改革、转型的时候，有一天你有这个规模的时候，你一定会的。
没有规模性盈利的都不叫模式
我们做企业有很多的要素，但是有三个要素很重要。一个是经营，第二是产品，第三是管理。这三样东西哪一样更为重要？
我当年跟王利芬做《赢在中国》，有一个评委是做风险管理的，他认为模式好就行，不关注人，另外一个哥们只关注是不是好人。后来我觉得，这两人不可能当一个合适的CEO，一个优秀的CEO，一定有强大的管理基础。
大家讲海尔没有产品吗？海尔没有产品，1984年就不可能去砸冰箱。1980年代的冰箱，海尔冰箱的质量从那个时候开始，有几个中国公司有这个水平？你们想过吗？那个时候，可能在座的很多人还没有出生。32年前，我印象很深，那时候要搞一个冰箱，还得凭票，一般人家几乎买不起冰箱。海尔却砸了！那就是全面质量管理，那就是品牌，那就是那个时候产品的模式。产品就是生命力，到今天没有变过。
像海尔这样规模的企业，要跨出这一步，跟阿里巴巴这样的企业去合作，其实他很不容易。我们无所谓，反正我们只要找一个大哥合作就行了。但是阿里的体系再大，也没有海尔体系复杂。一改就把自己房子拆了，用户的体验以及里面的产品，需要不断改进里面的体系。海尔过去32年的营销体系是相当了不起的。
没有规模性盈利，没有持久性盈利，那不叫模式，那叫商业活动。在座有多少人能称得上已经有良好的模式？我们每个人讲来讲去，都在讲谷歌、FaceBook、腾讯、阿里，全世界讲来讲去加起来不到20家企业。海尔到今天为止，还有一百多亿的利润在这里。今天来，不是说今天海尔的模式，今天海尔的经验给你今天的企业带来什么反思和思考，而是对于未来你的成长带来大量的思考。
记下今天，有一天一定会有用。我其实花很多时间去看其他企业，他们的痛苦经历是今天我们最好的教材。
不是所有的企业都可以成为平台
有一些公司，像海尔这样的公司，按原来的机制走是可行的。我们这样的公司，比较累。另外一个，我也想跟大家分享探讨平台模式。
刚才张首席讲到，以前你要么是品牌商，要么给品牌打工。现在呢？要么你是平台型企业，要么你给平台打工。我觉得这个地方有一点不同意见。我个人觉得，你要么是平台型企业，要么利用好平台。因为不可能每一家公司都能成为平台，企业从第一次技术革命诞生了工厂，第二次技术革命诞生了公司，第三次技术革命诞生平台，真正成为平台的不是你的技术、不是你的产品，而是你的思想。
平台的思想就是：让别人强大，去服务别人。中国没有几家像我们这样的平台型公司。我们从阿里巴巴开始的时候不算大平台，那个时候主要是帮助企业出口。企业如果在阿里巴巴上面货卖不出去不赚钱，那我们就破产了。
后来做淘宝也是一样，我们发现淘宝上没有钱赚，如果买的人不爽，我们就不爽。支付宝也是同样。平台型企业的核心价值体系就是如何让别人做得越来越强，而品牌企业是收获所有的资源让自己越来越强。
不是所有的企业可以成为平台，假设你不能成为平台，利用好平台。这是我的建议和看法。其实这两个是共通的。我们可能最早提了平台，我们也很早讲了生态。当然我们选择了平台，你要成为平台，就必须要明白一个道理：要让你的客户强大，让你的员工强大，让你的供应商强大，让你的竞争对手强大。这样才能做平台，否则是很难做平台。
所以，21世纪就等于平台，我是怎么看？我们理解，平台就是二次世界大战出现的一个新型的兵种，那就是航空母舰，航母是平台，航母本身不会打仗，但是航母上面的舰载机打仗，航母的职责是给舰载机提供弹药、加油、迅速起飞，同时航母也需要护卫舰保护。这是平台的思想。平台本身不能打仗，所以有人跟我们打仗，我们很吃亏，但是打败对手靠什么？是我平台上面的企业打败了企业。电子商务不赚钱，中国95%赚钱的电子商务企业都在我们平台上，这个是平台思想的核心。
企业如人，管理需借力
你说管理，企业即人，管理即借力。我开课的时候讲“企业如人”，我最早听到“企业如人”，是索尼公司的CEO讲的，现在我就觉得“企业就是人”。它有生老病死，你要管理自己的思维、身心的配合。有一些病就是感冒，你治不治都是7天。有一些问题你不治就是癌症，越搞越大。企业也是管理自己，我们每个人都是在管理自己。
我刚才问张首席，我坐在下面不知道该说什么，他一年要看一百多本书，我一辈子加起来还没有那么多，还有一半是金庸的书。我特别钦佩他，我最大的感受是他知识渊博，今天一个专家加学者的典型，我觉得张瑞敏绝对可行。张瑞敏是专家，海尔就是这么一点一点干出来的专家，干企业的专家。
一年读一百多本书，是巨大的乐趣驱动。做企业，在中国32年的企业，这么大规模，真的没有几家，屈指可数。这中间，没有强大的乐趣，没有强大的热爱，没有自己能够挡住诱惑，那是做不到的。所以在座每个人问问看，你做企业的过程当中，有什么东西是你巨大的乐趣？有人喜欢研究模式，有人喜欢研究产品。
管理，“管”是管人管文化，“理”是理什么？理制度，理模式。反正我一切的职责就是把人给管好，人最佳的管理方法是什么？是文化。每个企业都有自己不同的思考。我们两个企业同时在做，虽然我们的方式方法不一样，但是出发点是一样。
比如说管理创新，几年以前在阿里内部有一次巨大的争吵，创新到底是制度还是CEO？是应该建立一套创新的制度还是CEO拍板？我们争论了一天，最后我个人觉得，制度和CEO都很重要。如果你没有良好的创新制度，你是不可能出现成群的创新。
但是创新皇帝生儿子必须生40、50个，否则谁来接班？公司创新一样，你得有一大班的产品起来，但是最后谁成为太子，那得是CEO说了算。皇帝CEO说就这个当太子，你要不当这个太子，那麻烦大了，40、50个儿子互相厮杀，所以当CEO就是担当，我自己觉得不是吹一点牛，我还是押宝押得不错的。
管理也是押宝，我押了淘宝、支付宝，然后再押阿里云，我们创新很多，但是一定的情况下，必须要押宝，这是我们的未来。怎么做这个判断？战略里面有很重要的使命，愿景、价值观。
一定要问清楚自己有什么？要什么？要放弃什么？因为最后领导者在上面，永远要把握方向是什么。把握方向就是你的使命。你到底想干嘛？如果你真正建立了一个制度体系。没有人担当说太子一、太子二、太子三，其他你们自己再搞一搞再说，那其实你CEO也不担责任。
每个企业做管理的方法是不一样的。但是毫无疑问，每个企业走到今天为止，骨子里的东西都是一样的。张首席对于管理的投入、热爱、研究，使得今天海尔这么大规模的企业，在经历了次次的挑战、危机以后，依然可以保持这样的品牌，这样的地位，依然这样改革很难。如果大家缺乏这个基本功，缺乏这个思考，有一天你的日子肯定不好过。
我还要强调，组织管理里面的要素。大家去思考，我说过二次世界大战，美军以思维为作战单位，越南战争以赢为作战单位。商场如战场，两家企业最后的竞争，是人的素质、组织的变革、技术的装备，一模一样。没有什么大的差别。大家多花一点时间在管理，管理就是借力，借人的力和资本的力量，知识的力量，你要自己不断的学习。我今天在海尔看到，任何一个成功基本上就这么几件事情，我见过无数成功的企业家，无数政治领袖，无数所谓艺术家，一定是乐观看待未来。悲观的人不会成功，一定是很乐观的。
第二，一定懂得借力，其实借力就是学习能力，反思自己的能力，改变自己的能力和坚持的时间，就这四个要素。你把它想明白了。在珠峰上拿一个红旗拍照，你最多熬两秒钟赶紧下山，还得聚集下山的力量，如果你热爱你的行业，热爱你的企业，热爱你的模式，热爱你的产品，不断学习，以开放的心态去学习。
要反思自己，而不是反思别人，不是反思你的员工，是反思自己的问题，只有改变你，你的组织才会改变。改变是要改变自己为先。改变自己，企业才会变，然后坚持给自己足够的时间。所以我刚才听了以后，就是有这么一些分享，这些体会，感谢张首席，我觉得我坐在下面，觉得很多东西值得我学习。32年，他找到了莫大的乐观，从管理理念找到了乐观，从变革里面找到了乐观。真正的这么大的企业，那么低调，我觉得，这个是很了不起的。做企业如做人。
要在阳光灿烂的日子修屋顶
不管怎么样，我觉得做企业还是要想明白这一点：你到底有什么？你要什么？你要放弃什么？在座的每个人，你们现在要明白，你们现在在做的还是在思考我要什么？真正的智慧是知道我不要什么。
你们小企业还在考虑要用什么样的人，大企业考虑的人是要开掉什么样的人？小企业是用什么样的人是决定成败的关键。大企业是开掉什么样的人。大家都不在一个层面上。等你管上五千人的时候，当你手头上超过了两百个产品和服务的时候，形势会发生很大的变化。等你企业到一定规模的时候，很多事情发生，你要知道抓大放小，什么事重要，什么事不重要。
今天在这里我是受益匪浅，我知道，海尔碰到的很多问题，阿里也碰到了。有一些问题阿里没有碰到，没有碰到是因为我花了很长时间思考。这里面有阿里很老的员工，那个时候公司里面思考的问题是：我们现在3岁、4岁了，我们超过两三千人会怎么样？我们超过一万人会是怎么回事？超过1亿收入会怎么样？超过50亿、100亿收入会碰上什么麻烦？你要想，有一天我跟海尔一样规模的时候，我要解决它什么样的问题？
海尔今天碰到的问题一定是我企业将来要碰到的问题。阿里巴巴的变革，我尽量不颠覆自己。阿里最痛苦就是每一次曲线往上升，而且看起来要更往上升的时候，我要开始变了，我们要改，不能到顶峰的时候才开始改，也千万不要到低谷的时候。我不断提醒自己，要在阳光灿烂的日子修屋顶，不要到下大雨的时候去修屋顶。在阳光灿烂的时候去修屋顶，真的大风大雨的时候先躲一躲再说很重要。
关于接班人：有一天他们牛吹得比我好，我就退休了
今天湖畔大学一期二期都是年轻力壮的人，你们这个年龄的想法我有过，张首席也有过。
我今天可以东讲西讲，我发现活干不过他们，他们干活，我来吹牛，有一天他们牛吹得比我好了，我退休了。其实就是一茬一茬出来。
关于接班人，我们公司的想法是，这样的意识一定要有。生儿子一定是年轻力壮的时候生。别到80岁的时候生儿子，生出的儿子不一定好，因为你已经没有力气了，你不知道怎么管他了。你今天40岁生两个儿子不行，还可以再生两个儿子，你今天还有机会。所以你们今天要早一点培养一班人，跟你们一起干十年的人真的很辛苦很累，人家该走就让他走。
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