新零售是什么？
这个词是2016年10月份的某一天问世的。当时，阿里巴巴集团（以下简称阿里）CEO张勇正和马云一起喝茶聊天，这是他们俩固定的交流方式。张勇告诉《中国企业家》，“聊着聊着，马老师就蹦出了新零售这个词。”在不久之后的云栖大会上，马云正式将新零售和其他四新——新金融、新制造、新技术、新能源——捆绑推出。
新零售就像是天马行空的马云抛出的一枚金苹果，从天而降，砸在人们脑袋上，落在地上弹了几下，一路滚向前方，人们在后面追逐，但看不清它到底是什么样子。新零售并没有明确严谨的定义，阿里之外的人知道零售是什么意思，但提起新零售大都一头雾水。
8月31日下午，商务部专家来到阿里西溪园区进行调研，又一次问出了这个问题：新零售到底是什么？
阿里提供了一个标准答案：新零售就是基于数据驱动的对于商业三个要素人、货、场的重构。
但这个答案过于抽象简略了，无助于人们理解，可能倒加深了困惑：数据怎样驱动商业？人货场到底如何重构？新零售能盈利吗？和“旧零售”相比，新零售到底“新”在何处⋯⋯这些问题的答案远不像摆放在超市货架里的商品那样一目了然。
“其实我们自己也很难讲得清楚，”阿里巴巴集团CEO助理颜乔承认，“如果我们现在能够讲清楚什么叫新零售，那就不叫新零售了，因为新零售一定是没有人做过、没有出现过的零售业态。”
对于阿里人来说，“新零售”的定义也许模糊，但方向很坚定。张勇表示，前两年阿里做三通、双十一、线下智慧门店，其实就属于新零售范畴，只是当时没有把“新零售”三个字提炼出来而已，“我们所有的方法论都是从实践当中摸索出来的，不是一套方法论被写下来，然后再执行。这是没有的，不存在这样的神仙可以这么去写。”
如今新零售已成显学，倡导者不仅阿里，国美、苏宁等传统零售商也开始标榜新零售。京东没有用“新零售”这个概念，而是将自己的探索称为“第四次零售革命”，但刘强东对于零售革命的阐释，以及要在全国开设100万家京东便利店的举措，和阿里的新零售探索并无路线分歧。
“为什么现在（新零售）这个话题变得那么热，所有的零售业从业者和其他人士都关心？”在张勇看来，这是因为新零售代表未来商业发展的趋势和方向，在这一点上，“大家已经达成了共识”。
这种共识基于一个事实：不但线下的传统零售业在互联网冲击下积弱已久，线上的新贵电商也增长乏力。国家统计局的数据显示，2014年、2015年、2016年，全国网上零售额分别为2.8万亿元、3.88万亿元和5.16万亿元，同比分别增长49.7%、33.3%和26.2%，增速放缓态势明显。从阿里2016和2017财年财报可以看出，阿里GMV、活跃买家数、月活用户等指标的增速都明显放缓，其5亿多的月活用户数量，与中国7亿多手机用户数量相差无几。人口和移动互联网的红利行将耗尽，经历十七八年的蒙眼狂奔之后，阿里在无可避免地向天花板逼近。
但与此同时，另一项数据又提出了挑战：整个中国零售总额在30万亿元左右，阿里去年GMV为3.7万亿元，尽管占了电商份额的70%左右，但整个电商销售额放在整个零售大盘里，只占了15%左右，而线下的传统零售业还保有20多万亿，不管这3.7万亿还是那20多万亿，每一分都迷茫，每一块都焦虑。
线上线下如此悬殊的比例说明，电商看似碰到了天花板，但这块天花板绝对不是无法冲破的最后一层。阿里的机会既在于将线下零售数字化，更在于藉由大数据创造出的崭新的业务增量。
这是一个阿里必须破的局。阿里必须新。因为新和未来是同义词。想做102年的阿里必须为未来求得一个现在之解。尽管在提出“新零售”这个词之前，阿里就在循着同一个方向探索，但总体而言，刚提出时的新零售看上去更像是一个目标，而非一个可以供同行依样画葫芦的完美结果。
马云抛出了这个苹果，张勇负责披荆斩棘，“我是绝对的推动力量，”张勇罕见地用了一个斩钉截铁的词。6月份，阿里成立了五新战略执行委员会，张勇任执委会主席，蚂蚁金服CEO井贤栋任副主席，这项组织架构调整被外界解读为阿里集中力量加速新零售的推行。
从新零售概念提出以来一年多时间里，外界质疑新零售的声音络绎未绝，尽管张勇并不承认新零售在阿里内部的推行碰到过什么阻碍，但他的一位同事告诉《中国企业家》，阿里内部的声音也并不全是赞同和拥护，“有一些人质疑为什么要投线下，线下的这些企业对阿里的价值到底有多大？对阿里生态的意义到底在哪里？线下不已经是落后生产力的代表吗？”
“世上本没有路，是靠人走出来的。”张勇说，阿里愿意在前面去探索，当然，也会走很多弯路。
但现在，眼前道路似乎变得宽阔明亮起来了：阿里的新零售在多种业态层面大踏步展开——盒马鲜生作为一种崭新的生鲜超市业态，一年半时间里开了13家，家家爆满，成为一种商业现象；针对中小城市的社区便利店推出的零售通系统，如今已经进驻50万家店，计划在2018年开到100万家；无人超市尽管褒贬不一，但吸引了很多眼球；天猫已经和很多线下品牌达成了合作，为他们将线下店升级成智慧门店；传说中5万平米的猫mall在筹备之中⋯⋯一直面目模糊的新零售，似乎清晰了许多。
就像个刚刚从黑色大礼帽里拎出来好几只兔子和鸽子的魔术师那样，张勇转身向《中国企业家》露出谦恭的酒窝：
“新零售具体是什么？无非就是你要把它做出来。”
盒马为什么这样红
盒马鲜生（以下简称盒马），是张勇敢这么说的底气所在。
“网红”这个词通常用来称呼社交媒体上粉丝众多的美女帅哥，零售企业被称作网红的不多，盒马是其中之一。
红到什么程度？从2016年1月到现在，盒马共开了13家店，上海10家店，北京两家店，宁波一家店，家家人满为患。
北京大成店开业前，翠微商厦给盒马留了400个车位，开业后才发现留少了，至少需要2000个。周边两公里所有停车场全被占满，导致附近没法把车停进自己小区的居民纷纷抗议。北京十里堡店在施工期间被附近不少居民投诉扰民，被迫延期三个月开张，到现在也没有彻底完成店内装修，营业后却大受附近居民欢迎，周末日流水高达180万，火爆程度连盒马高管都连呼“看不懂”。
蜂拥前往盒马的，不止是3公里以内的住户，还包括媒体记者、政府官员、前来“偷师”的同行，星巴克创始人霍华德·舒尔茨也曾慕名前往。
《天下网商》记录了这样一个极端“盒蜜”：家住上海太原路建国西路一带的李女士，不在盒马3公里配送范围，于是她坚持让保姆每天走两个路口去接盒马配送员。最近，她干脆决定将家搬到盒马配送区以内。
盒马为什么这样红？这还得从两年前说起。
2015年初，前京东O2O事业部总裁侯毅回到上海，同为上海人的张勇约他一起喝咖啡聊聊。张勇想融合线上线下，在零售领域（当时还没提出新零售的概念）有所突破，侯毅建议做线上线下一体化的生鲜电商+超市。讲了没5分钟，张勇当即拍板：这个做得！
在接下来半年里，两人喝了无数杯咖啡，聊得唾沫飞溅，碰撞出了盒马大概的原型。“我定了很多刚性的标准，要做到这样必须要实现这几个东西。”张勇所说的刚性标准，大致包括以下几条：第一是线上交易要大于线下；第二是线上每天的单店订单量要做到5000单以上；第三是APP不需要其他流量支持，能够独立生存；第四是在冷链物流成本可控的背景下，实现可控范围内30分钟送达。
经过9个月的筹备，2016年1月，盒马鲜生第一家店在上海金桥广场开张，盒马APP同步上线。当时租金是上海商业物业均价2倍有余，之所以付出如此高昂的成本，是看中了金桥广场的人流量：该商场日均人流量可达3万人次，周末可达5万人次。之后盒马开店，也都选择在人流稠密的商业街区，或者高档社区附近。盒马的LOGO是一个嘴大吃四方的河马，其实公司本来想叫“河马”来着，但因为商标里不能出现动物，所以改了一个字。
呈现在世人面前的盒马，是一个“四不像”：4000平米的面积，既像生鲜超市，又划出了餐饮区，整个超市有大约三分之一的地方用来做仓库，天花板上悬挂着传送带，顾客不能用现金结账，进入卖场时必须下载APP，在APP上完成下单和付账。用户既可以在卖场购物，也可以在卖场三公里范围内用APP线上购物，盒马保证30分钟送达。在阿里自己的宣传资料中，盒马是超市+餐饮+物流+APP的复合功能体。其内部称之为“一店二仓五个中心”，即一个门店，前端为消费区，后端为仓储配送区，五个中心分别是超市中心、餐饮中心、物流中心、体验中心以及粉丝运营中心。
尽管上线之初，盒马没有大张旗鼓的宣传，但到4月份，该店已经有七八千的人流量，尤其是周末，销售额是开业时近10倍。随后在上海连开10家，近乎无往而不利。
盒马上海总经理张国宏（花名宏树）向《中国企业家》详细解析了其中奥秘。盒马走红最直接的原因，是切中了城市居民吃海鲜难这个痛点。
北京和上海尽管是中国首屈一指的两座国际化大都市，但吃海鲜也就两个地方，北京是京深海鲜市场，上海是铜川路水产市场。水产市场共同的特点是环境不好，脏、嘈杂，治安状况不好，开在任何地方，都会拉低当地房价，用户体验极为不佳。不去水产市场就只能去餐馆吃，价格又偏高。
盒马店内海鲜价格极具竞争力，一只1.4~1.6kg的鲜活俄罗斯帝王蟹售588元，价格约是传统商超和生鲜电商价格的一半；一只波士顿龙虾，售价仅为99元，鲍鱼一只3.9元，面包蟹88元⋯⋯这样的价格，完全PK掉了餐馆。张国宏表示，“我们不是以餐饮的毛利率来做的，我们是以超市毛利率来做的。”
为了保证海鲜的新鲜度，盒马要求收货保活，倒逼着供应商把链路做通，帝王蟹、大龙虾等招牌产品，盒马有自己的国外进口渠道，供应链相对较短，供货商也非常专业。盒马还着重开发了日本料理，“整个日料的性价比、新鲜度，远远超过很多城市中等偏上的日料餐厅。因为我们这个日料是活的杀掉，然后再去做的，肯定比进货两三天、放在冷柜里面再拿出来的好很多。”
哪怕对于养殖海鲜的技术，张国宏说，盒马也有独得之秘，“大海鲜你不能把活的养死，第二不能养瘦。比如这个龙虾卖98元，如果死了，立马就是49。我们目前的养殖技术起着很重要的作用，不然我就做不了。”
新鲜是盒马对生鲜的统一要求，除了海鲜之外，盒马售卖的绿叶菜和猪肉要求做到日日鲜，鱼做活鲜，鸡蛋周周鲜。盒马提倡“一餐食”，产品尽量做小包装。日日鲜的产品，当天晚上7点半如果没卖出去，就不再出售，“（员工）谁卖开除谁。”张国宏说。
“生熟联动”是盒马用户体验体系中的重要一环，卖场内开辟了餐饮区，海鲜加工服务中心可为用户提供现场加工及堂吃服务。买到海鲜后，用户不用拿回家里料理，“（十里堡店周末日流水）180万元，中间有60万是海鲜，大概有三分之二是生的买回去的，有三分之一是在店里做的。”张国宏表示。
不过由于生意太火爆，享受堂食服务通常得等待1小时以上，致使用户在这方面体验不佳，对盒马来说，这是个幸福的烦恼。
不仅是海鲜，围绕“吃”字做文章的盒马，在占其品类80%以上的生鲜食品上，相较传统商超都有价格优势。张国宏表示，盒马经营的生鲜食品价格对标的不是超市，而是菜场，“我们的绿叶菜，绝大部分时间比上海的菜场零售价格低30%；猪肉比菜场低20%。所以整个价格体系目前是非常亲民的。”
价格压得如此之低，难道盒马是在赔本赚吆喝？
张国宏给出了否定的答案，他表示，盒马生鲜食品的毛利率比同行高很多。在大卖场，生鲜的毛利率总体加在一起大概只有5%~8%，而盒马已经做到10%~20%，比商超行业中毛利率最高、达到14%的永辉超市更高。
据张国红介绍，盒马提高毛利率的诀窍，首先在于做直产，直接从基地采购；第二个原因，是盒马绝大部分生鲜在第一个环节就进行了包装化，从而变成标品，避免了在运输、门店运营和顾客挑选等环节中遭受巨大损耗，“如果是散装大白菜，老太太扒掉一张皮毛利损失6%，第二张皮10%，第三张皮15%。这个就是现实嘛。”
不过，如果只是做到生鲜产品便宜新鲜，那么盒马就和传统商超没什么区别。真正让盒马脱胎换骨、成为零售新物种、重构商超生态的，是依托阿里技术打造的线上线下一体化的系统。
这套系统包括物流WMS、ERP和财务、门店POS、物流配送、APP、会员、支付、营销，复杂程度远超传统电商及线下商超。侯毅是软件工程师出身，又有多年线上线下和供应链物流的工作经验，最初的产品和业务流程几乎全是侯毅的想法，他和阿里的系统研发团队一起完成了整个系统的设计和开发，“我们花了9个月时间做出来，虽然很粗糙，但能够跑通全流程，还是很令人震撼的。放到今天，这样一套系统其他人去做至少花两年时间。”
有了这套系统，张勇之前提出的新零售的5个统一——统一会员、统一库存、统一价格、统一营销、统一结算，方才落在了实处。
这套系统的完善，是在今年上半年。张国宏表示，“我们大概是在今年上半年把门店的数字化这个事儿做完了，所以门店从收货开始，一直到把这个货给到顾客家里，所有的环节和流程，所有的动作，全部跟系统是实时连接的。”
实施这套系统的好处之一是降低了新人的上手难度。比如说拣货，在传统的商超需要很长时间培训，新人才能学会，但盒马应用这套系统之后，只用两小时就够了。张国宏告诉《中国企业家》，两小时之内，新员工就可以记住大概货架、存储、仓位在哪里，接收产品编号之后，来到相应位置，使用RF枪（一款手持扫描设备）进行操作，把商品送到要送达的货架。
在系统的指挥下，盒马环环相扣，保证了在30分钟内将商品送达到3公里内的用户手中：系统接收到线上订单后，拣货员根据PDA显示订单，前往零售区或仓储区拣货，用PDA扫码之后放入专用捡货袋，再将打包好的捡货袋挂上传送带，通过自动传输系统把商品传送到合流区，由配送人员送货上门。
这样一来，以前比较复杂、由人来传递的指令系统，直接变成云端之上的系统交互。不仅仅是拣货，还有打包、配送、收货、再上货，往前仓补货，都在云端指挥完成，不但节省了人力，而且效率得到了极大的提升，上海金桥店当初开张时雇佣了300人，现在人数只剩下一半。但张国宏透露，盒马坪效现在是行业的3~5倍，人效是行业的2倍。
效率的提升带来的是订单量的增加和盈利能力的强化。张国宏透露，盒马总共13家店，目前线上订单占到总量的52%，有很多店超过了70%，已经有3家单店实现盈利。
对于张勇来说，比盈利更令他欣喜的，可能是数据化的盒马成为线下向线上导流的入口。张国宏表示，至今盒马已经为阿里新增了超过20万用户，而且这些用户复购率和黏着度都极高。
作为阿里新零售的标杆，盒马下半年将保持强劲发展势头，张国宏表示，今年盒马计划开50家店。不仅如此，盒马还有可能输出价值观，帮助三江超市等与阿里有合作关系的传统零售企业实现新零售变革，这正应了马云那句话：“阿里做盒马鲜生，并不是要占领中国的生鲜销售，而是要唤起零售行业的惊醒。”
零售通：百万雄师
到目前为止，盒马只有13家店，哪怕把今年还没开的店算上，也只有零售通进驻店铺数量的万分之一——零售通现在已经进驻了50万家店铺，到2018年数量将翻一番，达到100万家。和盒马鲜生相比，零售通更能体现阿里在新零售上的勃勃雄心。
目前全国社区小店数量已超过600多万家，这些小店70%以上在三至五线城市，80%的店主年龄超过45岁，平均营业时长超过12小时，还要解决选址装修、采购定价、销售收银、售后服务、客户管理等一系列问题，收入则相当微薄。“零售通的使命就是帮助他们走进DT时代。”零售通总裁林小海表示，这位效力宝洁超过20年的高管去年才进入阿里，带领零售通业务从无到有突飞猛进。
“零售通是服务两端的，”林小海告诉《中国企业家》，“一方面是服务品牌商和经销商，另一端服务小店。”
在品牌商和分销商这一端，零售通会和他们共建一个智能分销网络，共同服务百万小店。零售通平台上的商品主要是快消品，货源来自品牌商指定的一级分销商，零售通拿到货后会搭建三级仓配体系，前线会有城市拍档（地推人员）去拜访商店，教商店安装APP，使用零售通平台，培养使用习惯，然后小店就可以从平台里挑选货物。这是零售通最基本的业务思路。
作为一个B2B封闭平台，零售通对入驻的供应商需要经过严格挑选，而小店也需要零售通业务人员上门认证，认证通过之后才能入驻平台，拿到来自渠道的商品。
小店在零售通平台上有一个升级体系，随着小店会员等级不断提升，零售通会提供一些增值服务，例如充电话费、加油卡、充流量等服务。对于一些有资金需要的商店，零售通会提供赊销，店主可以先拿货，50天之后再付款。这样可以帮助小店缓解资金压力。当然，这样的服务只有成绩出色的小店才能获得。
最出色的小店将升级为天猫小店。8月28日，零售通宣布，对于一些采购额比较高、忠诚度高、地理位置好、人流量大的小店，零售通将授权他们成为天猫小店。对于这些天猫小店，零售通将提供更具差异化、毛利较高的商品，如天猫线上到线下的独家代理品牌百草味等。另外，零售通将给天猫小店提供智能设备，给予店主开店指导和品牌背书。零售通对天猫小店的入驻要求是：每月采购额达到1万元以上，缴纳每年3999元的软件服务费，另外还有小店装修的设计费，从1万元到10万元不等。
零售通特意躲开了一线城市，专注开发二到六线城市。因为一线城市便利店文化相对发达，竞争也相对激烈。目前零售通进驻的省份有15个，主要在沿海和中部，也就是淘宝包邮省。在这些省份，零售通的仓配体系可以完全覆盖，“因为B端的客户需要确定性的服务，今天订货他要确定什么时候能到，所以只有在我们建立了仓配体系的地方，我们才会覆盖。”林小海说。
天猫小店会成为阿里的连锁便利店品牌吗？就像京东所言要开设100万家便利店那样？
“天猫小店是品牌授权，不是连锁便利店。”林小海指出，天猫小店和连锁便利店的区别主要体现在三方面，首先连锁便利店通常千店一面，但天猫小店千店千面，各有特色；其次传统便利店卖的商品50%以上都是自有品牌，而零售通并没有做自有商品，虽然既提供标准品也提供差异品，但商品的选择权在小店自己；第三个差别是，连锁便利店的加盟成本非常高，通常在30万~60万元，这是个巨大的门槛，大多数小店相对经济是比较拮据的，零售通的升级成本，林小海设定为传统便利店的11%，“为什么是11%，人家叫7-ELEVEN，我就是用11%的成本，干出比它们更好、跟它们不一样、可以带来更多价值的小店。”
和小店原本的主要进货渠道批发市场相比，零售通的优势更加明显。由于以往的进货渠道环节多，小店的商品价格通常比卖场高了10%以上。而在零售通平台上，所有的商品一站式采购，而且来自一级经销商，以往层层盘剥的现象不复存在。进驻平台后，50万家小店捆绑在一起，和品牌商谈判的议价权无疑不可同日而语。
27岁的姜娇是零售通平台上的50万分之一。2015年，大学毕业的姜娇在武汉市中心加盟一家连锁便利店品牌，开了一家40平米的小店。
不过没过多久，便利店不再统一配货了，所有货都要姜娇自己来联系。
“酱料张”、“冷饮赵”、“泡面王”⋯⋯姜娇在手机里存了至少30个业务员的电话。每天下班前，姜娇都要把每个类别的货点一遍，缺什么少什么都密密麻麻写在小本子上，第二天一早一个一个给业务员打电话催货。这让姜娇有点疲于奔命。
2016年5月，零售通刚进入武汉市场不久，姜娇就开通了服务，店里超过90%的商品都来自零售通。一年下来，营业额每天能多几百块，整体利润率基本提升了5%，虽然不多，但在姜娇看来已经足够满意，最重要是省心省力。而且零售通不用压货，还可以赊购，姜娇现在的赊购额度已经达到了3万元，这让她在逢年过节备货时手头灵活不少。
社区小店面临进货难、成本高的问题，而对于供货商来说，将产品送到三四线城市社区小店的道路也不平坦。零售通作为连接双方的平台，也为供货商解决了不少难题。
倪涛在武汉开了一家副食经营部，代理着乐事薯片、好丽友、箭牌和德芙4个畅销品牌在武汉小店市场的供货分销，将近3000家店每周都要从倪涛这拿货。
去年9月，倪涛把代理的品牌搬上了零售通，没想到生意成几何倍数增长。当月80多单订单，销售额8000多元，到了今年6月，来自零售通的月订单数近9000单，订单金额近100万，一年时间增长了100倍。
“这个数据给我的感觉就是不可思议，因为在我之前20多年的生意中，最好的几个年份中，生意的成长也只有每年20%左右。”更让倪涛惊讶的是，这100倍的成长，除了资金投入的增加，人员及管理成本都没有增加，只需要组织好货源，安排好物流，配合营销活动即可，“以前的传统生意，每成长一些，你就必须增加相应的人员、仓储、物流，各项成本也是逐年提高，最后能不能盈利就很难说了。”
有观点认为，阿里推行零售通是想消灭经销商这个中间环节。这让零售通营销中心总经理涂晓昱有点恼火，“天天想着消灭经销商，经销商惹谁了？我们要做的是去帮他们实现数据化，帮他们提高效率。在小店端，我们希望让小店老板能够通过数据平台，知道潜在消费者是谁，他们想要什么。我们推出的‘超级会员’项目，就是要从根本上改变零售小店商品结构，让零售小店武装到牙齿！”
今年7月份，零售通同比去年增长28倍，林小海透露，零售通业务每个月增长的幅度都在50%以上。
通过零售通系统，阿里得以深入这个国家商业体系的毛细血管之中，“消费者一进来，支付宝一结账，商品就被信息化了，消费者也被信息化了，这些数据就会逐渐沉淀下来，让小店主的感性理解变成数据化的分析。这样的话，他的库存就会越来越优化。”阿里在帮助小店主提升价值的同时，获得更多的商业场景，收集了更全面的商业数据。无独有偶，阿里的老对手京东也宣布将在5年内开设100万家便利店。
在某种程度上，零售通和京东有相似之处，和阿里以往轻资产的模式不同的是，零售通的商业模式非常重。为了服务B端客户，零售通在全国建了5个存放差异化产品的区域仓，15个存放快消品的城市仓，今年内扩展到35个，未来还将在县区维度建立2000个前置仓，存放水饮。
“零售通降低成本的秘密就在前置仓。”林小海表示，零售通的前置仓会大规模接入本地乳饮经销商，而在中国的物流体系里，效率最高、成本最低的就是乳饮经销商，这么多年沉淀下来的仓配体系非常高效，而零售通提供的智能加持，会让乳饮配送体系更高效，更标准化。林小海指出，乳饮行业配送成本不到快消品的一半，而零售通未来可能用乳饮的成本配送所有快消品，这样一来，整体物流成本下降就顺理成章了。
对于京东在物流上的优势，林小海表示不评价友商，但指出，京东原本是To C的业务和供应链，要转向To B，势必要经过改造。
回顾零售通这一年来的高速增长，林小海遇到最大的困难，是跟时间赛跑。“我们商店的拓展非常快，每月环比50%，你的仓库面积最少要提高30%，这些东西并不是敲敲键盘就能做到了，而是需要一个个仓库去谈判、改造、安装体系、培训员工，这些都需要时间，但我们增长太快，所以时间压力很大。我们和菜鸟团队日以继夜、夜以继日，就是跟时间赛跑。”
也许并非巧合的是，张勇也说过类似的话。“对新零售最焦虑的事情，还是我们的动作还不够快。”他表示，“尽管别人看我们在有些领域走出去了，但总体上，我们对技术和商业的结合的洞察还不够深。”
以沉稳著称的张勇虽然笑称自己每天都焦虑，但他显然早已学会了和焦虑共处之道，“我们在这个过程当中，核心还是要让自己平静。再焦虑，还是要让自己平静下来。”
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