8月27日，美国零售行业最优秀的玩家Costco（开市客），在中国大陆的第一家门店开业。此次开业的闵行店总购物面积近1.4万平方米，设有1300个停车位，这是其全球门店中最大的停车场。
即使如此，Costco还是低估了消费者的热情，中午11点不到，人流已经明显超过商场可以容纳的程度，保安在商场附近举着牌子告诉前来的人：停车需要3小时、排队买单需要2小时，随后Costco宣布，由于人流量过大下午停业。
作为一个“现象级”的大型超市，Costco是极少数在面临亚马逊等电商渠道冲击下，依然能够维持强劲增长的实体零售企业，其会员模式、低毛利率和少SKU等方式也颠覆了传统零售行业。
Costco为什么这么火？会员模式在中国究竟能不能走得通？
供应链极致化的竞争优势
Costco虽然能够提供全品类的商品采购服务，但是其公司战略从一开始就选择了严选模式，每个品类只提供两三个品牌，一般不超过四个品牌，Costco的SKU数量一直保持在3700个左右，其竞争对手沃尔玛则拥有超过了20000个SKU。
低SKU可以节省会员的挑选时间，降低会员选择成本。因此，Costco的单店销售额非常高，导致其单个SKU的销售数量很大。因此，Costco单SKU的进货量就将大大提高，规模效应使其拥有了强大的议价能力。
低SKU战略使得Costco对品牌供应商的要求极为严格。Costco会根据性价比以及质量等因素综合考虑，选择该品类中的最佳品牌，而供应商也必须严格遵守与Costco签订的交货期等要求。一旦Costco确认某个品类最具性价比的品牌无法在卖场销售，Costco会自己寻找供应商生产同类产品，以满足消费者的需求，其自有品牌Kirkland Signature的商品大多来源于此。
与传统零售企业努力提高毛利率不同，Costco的战略方针是：低毛利率，最大化“consumer surplus”（消费者剩余）。Costco在2018年的毛利率不到11%，远低于沃尔玛25%和Target30%的毛利率。
会员制带来的竞争壁垒
毛利率这么低那该怎么赚钱？Costco的商业模式看上去很简单，那就是通过会员制而非差价来获得利润。
2018年财报数据显示，Costco付费会员数为5160万。根据美国人口普查Cesus的公开数据，2018年美国家庭数量约为1亿2759万，按一家持有一张Costco付费会员卡来算，美国平均每10个家庭中会有4家为Costco的付费会员。
2018年，公司的会员费收入虽然仅仅占到收入的2.2%，但是却贡献70%的税前利润。会员费给Costco带来了持续稳定的现金流，优质的服务也让会员不断续费，Costco过去5年的会员续费率都达到了90%以上。
以会员费为导向使得Costco更关注会员的体验，超过5000万的付费会员是Costco长期增长的支柱，而这也是Costco始终坚持超低价格和优质商品的根本原因。
Costco模式在中国能不能复制
Costco模式在全球范围内都取得了成功，目前付费会员已经超过5000万人，过去10年净利润的复合年均增长率达到8.1%，股票市值则上涨了接近5倍。
1996年，中国第一家山姆会员商店落地深圳，只有付费成为其会员才能进入超市购物。与山姆同期进入中国的付费会员制超市还有麦德龙等，但很多后续都不再坚持付费会员模式甚至退出了中国市场。因此，对于Costco模式在中国能不能复制大家都有着各自的看法。
国金分析师唐川不看好Costco模式的发展，“首先，大卖场业态在国内市场已疲态尽显，竞争力渐失；其次，会员费模式在国内的接受程度仍有待验证；最后，Costco的本地化能力将面临考验。”基于这三点原因，他认为，Costco在中国大陆的业务很难延续其在全球其他地区的成功。
亿欧智库分析师认为：“中国大陆文化素质悬殊较大，Costco采取的卖场‘大方试吃’以及‘无理由无限期退货’还有堂食区的‘餐巾纸酱料饮料自行领取’，这些措施是否会造成大量滥用仍有待观察。特别是无理由无限期退货的部分，之前在国外就发生过华人贪小便宜，把用到半旧不新的婴儿汽车安全座椅拿去退货的情形，我觉得这是最有可能影响到Costco未来规划的。”
会员制超市到底能不能打动中国消费者？我们还需要时间来进行验证。
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