周其仁，北京大学国家发展研究院教授
我的发言题目是“对潜在需求作出更积极的反应”。这个题目是我们一部分佛山企业今天正在做的事情，我的看法是，如果有更多的企业也这么做，佛山制造业一定会有光明的未来。
1、企业必然会遇到“成本诅咒”问题
刚才祁斌讲到RUST-BELT(注：铁锈地带指美国等已陷入经济困境的老工业区)，并放了一张地图，这张地图是美国的，颜色越深就是锈得越厉害的地方。
我在哥伦比亚大学做访问的时候，仅仅是靠近纽约市的一处而已，其实它曾经是美国第一大工业化的地方，是非常好的景观。怎么会变成这样呢?有什么道理值得我们后起的后工业化国家思考?
美国“锈带”区域示意图
这个里头包含着一定的经济逻辑，这个逻辑就是我们每天打交道的成本曲线。我们的经济活动就是以本博利，没有不花钱的事情，所有成本降了后还会升上来，降到最优点后在边际上一定会升起，无一例外，对于一个人、一个家庭、一个地区、一个国家都是如此。
在座都是搞企业的人，很容易懂为什么成本会先降?因为我们做一个事情开始不熟，规模没有达到标准，一条生产线制作出一双鞋，这双鞋的成本当然高，然后批量越来越大，工人越来越熟，一条生产线生产一百万双鞋，这样成本就可以摊薄。
为什么后来成本又上来呢?我想上第二条生产线，200万双鞋，这样的管理能力、协调能力会有问题，200万双鞋要雇更多的工人，利润很好，你在明处，竞争者在暗处，挖你的人，学你的生产方式。所以经济活动要走出去，成本降了一定还会升的。
我很佩服任正非，他最厉害的是他的哲理好，他说所有的中小企业最后都会死的，我们是努力让它晚死一点，向死而生。
所有物质最后都要解体的，除非有对冲的东西放进去，经济活动兑付成本，成本线降了，降的时候很开心，高歌猛进，但是升起来的时候就会变成挑战。无数企业在竞争降低成本，无数企业在跟成本再升起来做斗争，谁控制成本好一点，谁就有可能出现。
不进则退，早在工业革命之前，日本、韩国的钢铁冲击了美国，最早的支柱工业会在“成本诅咒”面前变成“下降又上升”的局面，这个怎么对付?要么就是有本事，至少比竞争对手升得慢一点，所以企业管理最后就是控制成本。
GE当年的老总，后来当商学院院长，说过“要么成本领先，要么与众不同”，量大就是成本领先，真正与众不同有很大的困难。
花较低代价做同样的事，成本线降的时候降得更深一点，重新升的时候升得慢一点，至少比竞争对手升得慢一点。
对付“成本诅咒”最好的办法是以同样的代价生产最大的价值，不能用同样的办法生产同样的东西，因为一定经不起“成本诅咒”，一定会中招，同样的代价生产别的东西，而这个东西会落在原来成本线的右下方，这条线不行再往右推一条，把这个切线连起来，就是一个持续下降的长期的成本曲线，这也是商业的制胜之道。
2、优秀的企业家懂得开发潜在需求
为什么创新很重要，不可能几十年不变还可以安然无恙，因为世界在变，所有要素供应在变，市场需求在变，如果我们不能以变对变，那是没有办法解决问题的。
经济学家熊彼特说，总要引进新的产品，或者提升现有产品的质量，要运用新的生产方法，开辟新的市场，发展原料和半成品新来源，创立新的经济组织。
但是并没有告诉我们引进哪一种新技术，哪一种新产品，我们处在信息、技术各方面极其快速发展的时代，怎么做选择?我们在座每一位企业家没有公开说不要创新，问题是创新仅仅就是新吗?新技术一定会在商业上成功吗?新材料一定会让我们的成本曲线抵抗住诅咒吗?
如果我们下决心创新，怎么创新?拿什么东西牵着我们的创新往前走?我先讲讲潜在需求概念，因为我们经过这么多年高速增长，明显满足不了的需求看不到了，什么是潜在需求?
比如，一把剃须刀是在欧洲发明的，是一体的，可以折叠，当然非常贵，因为是一体的，要别人给你刮，不能自己刮。
美国的工业革命特点，就是把欧洲少数人的消费品变成大众消费品，这把刀怎么变成大众消费品，当时售价5美元，那时的工资多少钱?对于领薪水的人来说，收入特点是一个礼拜有收入，但是不能一次性花很多钱。如果把欧洲这把刀照原样到美国生产，就没有客户。
后来，Jenury先生发明了一次性瓶盖技术，并将其引进食品工业，他把一次性概念引进到这把刀，这个刀片是一次性的，用一次换一次，因为一次性，所以制造成本非常低，买回刀把，一个礼拜买一次刀片，原来刮不起脸的人就可以自己刮了，这个时候我才知道为什么美国当初有那么多大胡子，因为他们刮不起脸。有那么多蓝领，市场就大了。
刀把和刀片定价准则不一样，刀把零利润，你买了我一刀把，每个礼拜就会买我的刀片，虽然刀片单价便宜，但毛利率高，一分钱产品卖五分钱。
后来这套技术用到了汽车行业，整车很便宜，零部件很贵，你买了我的车，要换我的轮胎、配件，后来这成为很多企业打新市场的招数。
我们要知道什么叫客户?买我东西的人叫客户，但是很多人没有买我的东西，却要用这个东西，他们是用户，用户由于一定限制可能现在还用不起。
优秀的企业家会一直琢磨这个事情，会把潜在需求开发出来，把潜在用户变成客户。美国高端剃须刀还有60%的市场，做企业搞创新，兑付成本，要把用户放到前头来，要成为企业家日思夜想，加以琢磨的对象。
3、从佛山案例看如何挖掘潜在需求
下面我们来看看客户、用户的概念，他买不起，但是他潜在要用，我们所谓的新技术，是来解决问题的，不是为新而新的，为新而新把握不住新到什么程度最好，会走丢的。
从市场的角度来看，佛山的企业家非常接地气。这是佛山的经验。
利迅达是一家做钢材生意的企业，怎么会变成机器人公司?我当时很好奇，它原来的车间里没有机器人，现在变成拥有很多机器人的领先企业。
它做不锈钢，本来有很多客户，可以加工各种不锈钢材料，这是佛山地区的大产业。在不锈钢加工过程中，如果我们不靠近它，不知道粉尘以及现场的污染如此严重。工厂里的工人都是黑的，跟你一说话，牙齿是白的。
这种工人随着中国劳动力市场的变化，人口红利的变化，越来越招不到。招不到工人怎么会有货?
利迅达就去欧洲看有什么机会，一开始有家意大利公司要招股，说要进来可以，先卖机器人，但欧洲人不太懂中国客户，他们的签约方式中国人就受不了。
例如，意大利公司说你不懂使用，我找专家来辅导你，一小时50欧元。这样的收费华为是可以接受，几十年前请一个专家一小时70美金，任正非照付，但大多数中小企业没有这个实力。
后来利迅达说，我不收客户的钱，就给你搞定，它一下子成了机器人公司的领导者，它对佛山制造业往前走的贡献巨大。不可能国民收入提高几十倍，还让人黑脸白牙齿，这个“成本诅咒”一定会让我们所有产业或迟或早中招。怎么解决这个问题，那就要满足用户的派生需求。
优秀企业家怎么看待客户和用户，不是我的事也要看成是我的事，只要将你的事看成是我的事，那就有可能转化为自己的顾客。
利迅达这个商业模式一推广，发现不光是使用不锈钢的工厂需要机器人，整个佛山地区产业转型都需要机器人，但是我们需要的机器人是中国土生土长的制造业需要的机器人，跟欧美大批量生产出来的机器人不一定马上对得上，中间需要转换，这个转换就是需求。
你也可以说利迅达没有造机器人，没有从0到1，但是从经济学角度评价，他们非常值得学习的一点就是，它对原来不是我的事也在意，然后就开发出新的机会来。
我们再看一个案例，一个灶、一个锅、一个油烟机，这些都是很平常的厨具，但我们佛山有一个团队，为这么一套厨具组织一个团队，访问了10个省30个城市2000户人家，做了1万多份问卷，深入每一户，拍一个半小时视频，关注从准备做菜到菜上桌的全过程。
他们一一分析发现，市场上到处推销的产品里头，有很多没有满足用户的需求，欧美油烟机分为五档，灶在底下点火，大家觉得这里头还有什么学问吗?
分析后发现问题大了，我们家庭主妇提出，火有大和小，中国烧菜，火的变化是一门艺术，平均煮一次菜下来27次弯腰，大家弯惯了不觉得是问题，觉得是锻炼身体，但是这个团队认为这是一个“痛点”。
这个团队对厨房进行动作分析，对锅进行改进，加了一个蓝牙设备，把遥控器安装到锅把上，这个团队叫东方麦田，是一家工业设计公司。
到了这家公司后，我重新改变了对工业设计的认识，他们不光做产品外观、做营销发布会，而是深入到产品里头，深入到产品工艺过程、制作工作、使用过程、消费过程，每一个过程都要设计，都要用理性的理念重新去研究怎么能够让消费者用得更加舒服和便利，这就是潜在的需求。
明面上看，需求是灶、锅、油烟机，但是从潜在的需求去分析，不是这样。
这家公司是专业做工业设计的，客户很多，设计总监兼了很多公司的设计总监，深入到生产线里头。他说佛山的工业设计跟深圳、上海的不一样，不那么高大上，但是深入到工业流程里头，我觉得这是宝贝。
宝贝在什么地方?现在都讲痛点，痛点就是他不觉得痛，你替他觉得痛，他就是你的潜在的客户。
这个例子与美国的例子是一致的，所以天下好的经验是通的。今天好几位嘉宾讲到物联网，非常潮的一个概念，流行全球。这是怎么发明的?
宝洁的口红怎么卖?放在货架上让消费者去挑，晚上结算才知道红的卖掉多少、紫的卖掉多少。
经过统计分析就会知道，最受欢迎的口红，上午十点就卖完了，商店不知道，工厂不知道，你怎么对需求做出灵敏的反应?
后来他觉得这是用户也不觉得痛的痛点，他用了无线射频技术，卖掉一个口红有一个信号，可以集成到后台去，这样信息捕捉就很及时，这个概念一般化后，就变成了万物互联。
他是自我识别技术实验室负责人，也是MIT教授，他做的这个事情是所有中小企业、销售员、工程师、生产车间都有可能发现的，所以很多解决困难问题的力量就在我们周围，就在我们公司里头，问题是你能否挖得出来。
海天是如何满足需求的?它把传统工艺变成现代化流水线。以前是靠人工、靠艺术、靠情绪做出那一罐酱，现在是大规模、标准质量的流水线。
文章到这里就完了吗?没有，因为用户还有潜在需求。五味杂陈，酸甜苦辣，后来把鲜放进去。一开始我以为鲜是形容词，后来到日本才发现他们说鲜是感觉，什么东西可以满足鲜?海天的一款味极鲜10亿的销售额，这里头一个关键指标，氨基酸态氮的含量是1.2g/100ml。
穷的时候要吃得很咸，因为吃不起菜，所以传统对菜的评价是下不下饭，越咸越下饭就好。但是收入高了要吃得清淡，所以咸要往下走。
我在海天访问很有启发，他们有一个方程式，味蕾经过什么反应，在大脑形成鲜。这个需求一定会持久增长。所以海天味业的经验，要满足用户不断提升的需求，在收入高速增长的消费群体中，这个需求是远远没有被满足的。
为什么“鲜”有希望，这是在美国看到的一个技术，Impossible Foods，用豆腐蛋白做肉，俗称人造肉，很多消费者不一定凭信仰吃素，怎么让素菜营养好，植物蛋白营养好，色香味、口感也要好。
现在已经有素的汉堡包了，我去年试过一款，味道跟肉没有差别，里面还有血红蛋白。植物蛋白经过化学作用，色香味可以跟动物蛋白一样。
飞鱼创始人年龄不大，但是经过的苦难是我听过少有的，开始也是做工业设计，但是客户没有钱付他设计费，就用工业产品抵债，给他一堆产品。
幸亏他们比较年轻，对互联网有点知识，又赶上淘宝的光棍节，两天就把抵债产品卖光了。然后，他们跟债务人说，再给一点货，债务人说两天卖光不可能，我一年也没有卖掉这么多，说不给，要自己卖。然后飞鱼这群年轻人就被逼出一条路——做电商。
后来这个团队开始研究潜在客户，他们认为如果是大企业生产的产品、或者是市场太窄的产品都不值得去做，而是要去做有一定市场份额的产品。
挑来挑去，他们挑中北方用的加湿器。研究一下加湿器，黑板上可以列出好多痛点，也许消费者习惯了不觉得痛。比如加湿器要翻过来加水，加完水又翻过来，又比较难看。
飞鱼团队没有工厂，但可以让珠三角这么多工厂生产，比如他们设计出来的这款加湿器从上头加水，还有专门设计给上班的白领用的。
飞鱼现在做到70亿了，但客户之前都不是它的客户，它的实践证明，市场里只要谁用心研究用户潜在需求，就有可能对付“成本诅咒”。所以飞鱼电商做一款好产品，把原来不是自己的客户变成自己的客户。
联塑是村里办起来的企业，所以名字有“联”字。联塑最早是做塑料的，就是管子里套一个塑料，管子到处都可以用。在塑料管道上，联塑逐步开拓应用场景，从住宅，到市政管道，再到地下管道，所有的管道没有他们不能做的。
在浅海里养鱼，既不好吃，也不符合要求，但是浅海的网箱鱼到不了深海，这样联塑的机会来了。同样的管子可以往很多方向延伸。现在包括浮岛下面的管道、以色列喷灌产品中的应用等，都在联塑关注范围内。
以色列的喷灌，一个产品卖了多少，可以绕地球多少圈，新疆到处都是地，有水就都是好地，但新疆没有水，这是因为灌溉技术落后了，这些都是管子的文章，可以一层层开发下去。
还讲一个故事，是精艺金属加工股份有限公司，这是一家已经上市的企业，我很佩服该公司的老总。他是属于珠三角那批文凭不高但文化很高的企业家，非常有见识，做任何东西都能做到有过人之处，他的一个理念是“不行就改进”。
家电都需要用到铜管，他在铜加工上带头做研发。他给我展示过一个零部件，是一个铝和铜合成的产品，用于空调机中，该产品的好处是成本较低，但是没有办法回收利用。因为在回收过程中，需要把产品切开，铝归铝，铜归铜进行回收。
精艺金属通过创新研发，以全铜产品替代此前合成品，使该零件可以回收、再利用，符合环保要求。
精艺金属每次开发新产品都要用到新设备，但是制造商满足不了，精艺金属就自己研发设备。这还没有完，他们还把自己研发生产出来的新设备再卖给对手，卖给其他制铜企业。
我曾经问过公司老总，我说你卖给对手，他们岂不是可以在生产效率和成本上跟你竞赛，你岂不是更吃力吗?他们的回答是，我就要这个吃力，因为有对手追赶，我才能再往前走，而且我们对自己很有信心，我们总能研究出新产品和新设备。
因此，现在精艺金属有“两手”，铜管卖得很好，制铜设备也卖得很好。精艺金属现在在顺德还是一家规模不算大的公司，但是和他们交流是非常有意思的。
我们都是防着对手，但精艺金属是把对手当客户，把客户当作自己的潜在客户。所以在进行商业活动时，他们永远会有更高的境界。这也说明，只要用心去研究和琢磨，是不会被那条成本曲线打垮的。
最后要讲到美的，我是两年前去访问方总(方洪波)的，我印象最深的不是美的今天做得多么高大上，成为国家产业的一张名片，重要的是它怎么来的。
美的最重要的经验，就是方总接手以后，第一手就主动把六七千亩的资金退掉，作为研发资金;第二是主动把一些客户让给别人，别人都能做的产品，一个大企业还挤在里面做什么，主动把100块以下的、技术含量不高的产品停掉。
这个事情是不容易的，一条生产线就是一支队伍，一些岗位，一些收入，一些地位。他重新调整好，不收拢，拳头是打不出去的。
珠三角有一些产业，我给一个形容词是鸡肋，再做没有多少收入，靠惯性在支配。这个事情要学美的，不值得做的事情断掉，这样才能做新的有意思的事情。
广东话叫一鸡死一鸡鸣，一鸡不死，一鸡不鸣。你要让一个只更有竞争优势的鸡叫，原来的鸡要让它停掉，在这方面，拖泥带水的做法是会妨碍中国制造业进步的。
4、企业家要坚守在创新链
无可替代的岗位
为了满足潜在的需要，企业家这一头要非常注意需求、客户、用户、潜在的用户、潜在的客户，另一头你的队伍要对这种潜在需求灵敏地做出反应。
这个意见不是我的意见，我讲不出这番话来，是德冠薄膜公司的老总老罗。他说，当你发现一个需求，你就做，但是哪个需求最先成熟，是没有办法预先知道的，等到苗头一起来，你反应能力够不够?我们现在很多公司的组织是非常滞后的。
有的企业家是发明家，但多数不是，企业家搜索市场上有什么技术，为谁搜索呢?为潜在的客户搜索。新技术要解决问题，新要新得恰到好处。太新也是灾难。
如果现有的技术没有，就要靠组织研发来满足潜在的需求，企业有的时候能抓住这个需求点，那是很多高大上、有资本的机构反而做不出来的，然后要关注有什么新的应用。
再上一个层次，就是对科学的进展保持兴趣，我们不一定懂，但是要注意，因为一不小心哪个变动就会对我们捕捉潜在需求帮上忙。
但是要在所有环节中坚守企业家自己的环节，因为创新是一个长长的链条，它要有科学家、天才、技术狂人、黑客、创客等各种角色，但是离不开企业家。如果没有企业家，眼花缭乱的技术最后不能变成产品，它就不是经济活动，而只是一个人类智力表演。
我们现在已经出现了这个现象，眼花缭乱的东西弄得我们心烦意乱，弄得我们非常焦虑。我们顺德的企业家几十年的看家本领就是满足客户要求，无非是三十年前客户的需求很明显，供应严重不足，所以敢为天下先，敢对明显的需求做反应，我们就起来了。
今天新的情况是什么?明显的需求都满足了，潜在的需求正在源源不断地产生，这中间永远有企业家不可替代的职能。
5、美国经验：如何把“锈带”变成“脑带”?
最后我讲一讲美国对付“锈带”的策略，美国真正值得注意的反应方式是把“锈带”变成“脑带”，用脑力驱动美国工业往更高的层次走。
美国新的生产力在空间上都是这个布局，几千个公司，国防部的订单，地方政府，各种需求，金融、法律、设计、创意凑到一起，跟象牙塔里发现那些原理的脑力高频互动，更迅速地把这些想法、认知规律、因果联系转成技术、产品、市场，这是美国真正值得注意的打法。
最后讲一个美国的故事，我在访问美国的时候受到了触动，这是两个盲人，吃着一个电子冰棍。
美国有一家公司利用科学家对视力研究的发现，人的眼睛是一个通道，真正成像是在大脑，几百万人眼睛坏了，脑子没坏，另外找到一个通道，他们就能看见世界，就是这么一个原理。
最后测试下来舌头底下最敏感，做成电子冰棍，含着，3D影像通过两个摄像头一进去，就能看见世界了。
这个产品已经是第二代还是第三代了，中国和美国的药监部门都批准上市，北京的生产基地已经落地，不到一年就可以量产。北京的盲人学校已经做过测试，他们第一次看见了色彩，看见了文艺表演。
什么意思?这都不是潜在的需求了，不是从现成的技术里面找解决方案，而是从原理当中找到新的技术方案，这点我们要特别重视。
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