2018年2月，华为计划在英国增加30亿英镑投资，消息是董事长孙亚芳在英首相特蕾莎梅访华时透露的。外媒争相报道，有称呼孙亚芳为Madam Sun。
早在2010年，孙亚芳上榜《福布斯》的“最有权势女性”年度榜单的时候，就引来外媒一阵围观，称“市场杀手”的孙亚芳将华为引领为通信制造业的国际化公司。当时榜单第一名为美国“第一夫人”米歇尔·奥巴马，孙亚芳是唯一中国女性。接下来，福布斯2014、2015、2018年发布的“年度中国商界女性”排行榜上，孙亚芳都力压董明珠排名榜首。
然而在国内，孙亚芳的标签最多仍然是任正非背后的女人。殊不知，代表华为对外征战沙场的其实是一直是巾帼孙亚芳。
然而，就是这样一位代表华为会见各国政要高管的“权势女性”，却一直非常低调。在神秘的华为帝国背后，默默聆听着外界对她的各种猜想，淡然如菊。
狼爸虎妈
狼爸虎妈神秘的华为一直被定义为狼性色彩。任正非的狼性管理让华为屹立。孙亚芳则以知性秀丽的外表被评价为任正非背后的女人，为华为公司增加柔性和帝国色彩。
华为前副总裁李玉琢在《一路直行：我的企业理想》曾多次提及任正非“对公司高层干部，不给面子，不顾人格”的责骂，实为狼爸。
但孙亚芳也并不温和。左非右芳，实为狼爸虎妈。
一位在华为工作6年的高层管理汤圣平曾在2003年撰书《走出华为》说，孙亚芳“过于直率，控制欲强，亲和力较差。 在华为，只有孙对直接下属的训斥和任正非有得一比，甚至对于很多人孙亚芳比任正非更加严厉 ”。同时提到，但凡说华为“军事化管理”“土狼 ”的文字都是没有深入了解华为文化的。
虎妈并不是空穴来风。书中提到，一些人员任命和重要文件只要孙亚芳看过同意基本就可以通过了。全公司只有任总和孙总以“总”为称呼，其他副总裁都要出现姓名。甚至，任正非也客气地称她为“孙总”。
书中还提到，孙亚芳在一次高层会议中，直接顶撞任正非，令任正非一度在众人面前语塞。
同样，果断睿智，有学识有远见，这些都可以用来形容孙亚芳。
孙亚芳1955年出生，1982年毕业于电子科技大学，先后在无线电厂和研究所工作。1989年进入华为，先后担任市场部工程师，市场部总裁，人力资源委员会主任等职位。
1992年，孙亚芳在全体高层面前彰显她的睿智。当时，华为现金流出现问题，连续几月未发工资，士气低落。此时华为突然收到了一笔货款。任正非和华为高层拿不准如何运用这笔资金。孙亚芳站了出来，给任正非做了决定——先给员工发工资再说。就在当年，华为的销售收入突破1亿元，员工数过200人。
1995年，华为的销售额达到15亿人民币，但主要来自农村市场。
1996年，华为进入城市市场。这是一个发展新阶段，众多干部的能力就暴露出局限性。
孙亚芳此时的一个举动，挽救新阶段的华为，带动华为进入二次创业，也建立了华为人力资源体系。
孙亚芳通过任正非的授意，带着市场部所有高管集体辞职，然后接受组织专业测评，优胜劣汰。该举措造成华为人事大洗盘，一些副总裁甚至被派到基层。而就是这个措施，使得华为能够及早优化队伍，提高总部的专业化管理能力。
从那一年开始，孙亚芳开始着力华为人力资源体系的建设，后建立、育、用、留的人力资源体系。体系完善之后，成为后来18万员工的孕育篮。
2000年，任正非回顾这一事件说，“如果没有大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理体系在华为都无法生根。”
同样在1996年，华为开始起草《华为基本法》，内容延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策。
1997年，孙亚芳主持引进IBM IPD(集成产品开发)和ISC(集成供应链管理)启动了华为业务流程的大变革，让华为的“成长基因”从最前端的市场销售向后端产品开发和供应链成功延伸。华为累计投入1200亿人民币用于研发;2012年研发投入299亿人民币，占其销售收入的13%以上。
1998年，起草3年的《华为基本法》正式实施，当时在中国尚为首例。华为成为第一个有自己“企业宪法”的公司。
同样在当年，孙亚芳赶在在世界变革之前为任正非战略布局提出了3个观点：
一、知识经济时代，社会财富的创造方式发生变化，主要由知识和管理创造的，所以要体制创新;
二、要让有个人成就欲望者成为英雄，要让有社会责任的人成为管理者;
三、一个企业长治久安的基础是接班人承认公司核心价值观，并且具有自我批判能力。这个观点成为后来华为在培养管理者和员工的重要方针。
1999年，任正非力排众议提拔孙亚芳为董事长一职的时候，就称，孙亚芳年轻有为，口才与风度极佳，学历和英语又好，适合对外协调，而自己适合战略和安内。
就这样，彼时44岁的孙亚芳成为华为的掌门人。当时华为还有众多元老级人物，作为一个女性，并不能够非常服众。
1999年市场部会议则让员工再次见识到孙亚芳的果敢与睿智。当时召开常委会(实为公司副总裁级别)，会议常委一致同意再来一次类似1996年的中层干部竞聘活动，来应对中层领导安于现状压力不足的现状。孙听完后立即否决，称时代不同，特殊时期特殊办法，现在华为人力资源体系的建设和评价系统已经比较完善，压力不足是因为我们没有执行评价体系而不是因为没有发起竞聘。事实证明确实如此。
“那么多年富力强的副总裁群策群力，不如孙亚芳片刻的思考。”汤圣平在书中对此事发表评价。
至此，华为开启严格执行评价体系。“评价无时不在，评价无处不在”，这是人力资源管理里最厉害的部分。小到卫生间的细节和司机接人的准时，都做了精密统计研究。
征战海外
征战海外1999年孙亚芳履新董事长开始带领华为征战海外。2000年-2005年，是华为驶向海外的光辉时期。
2000年，华为在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，当年海外销售突破1万亿。2001年，华为在美国设立四个研发中心，同时加入国际电信联盟(ITU)。2002年，华为海外市场销售额达5.52亿美元。2004年，与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案;获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。2005年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额;成为英国电信(简称BT)首选的21世纪网络供应商。
在华为新闻中，经常看到孙亚芳会见各国高管的新闻，包括新加坡总统、比利时国王、埃及总统等。
在征战海外的同时，2004年，华为创建了史无前例的EMT(Executive Management Team)这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流担任EMT主席，每人半年。2012年，发展为轮值CEO制度。
“过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。”任正非说。
也是这个制度，引来后来众多关于“接班人”的风波。
养儿子还是养女儿
企业流传一种说法，企业做大之后，要想好你是在养儿子还是养女儿。有不同的理解方式，养儿子偏向于“传宗接代跟我姓，开枝散叶做大做强”，养女儿则偏向于“投资赚钱，没有姓氏”。
自任正非女儿孟晚舟、任平相继浮出公众视野之后，就有言论称，“华为总裁任正非逼走孙亚芳，10亿高价分手费，目的是为儿子任平顺利接班铺平道路”。后华为回应纯属谣传，但消息依然在传播。
2011年，在华为已经工作18年的孟晚舟，成为新一届董事会成员，并出任公司常务董事、CFO。在此之前，孟晚舟已经在负责建立全球统一的华为财务组织上耕耘8年。大学毕业之后，孟晚舟进入华为的第一份职务是打杂。
2018年，“现年73岁的任正非将于2018年12月31日正式退休”不胫而走，关于接班人的一说，再次引发议论纷纷。
任正非是在养儿子还是养女儿?直接关系到对于孙亚芳处境和接班人的猜测。截止2018年，孙亚芳已经在华为耕耘近30年，在董事长岗位上已经为华为征战近20年。
从员工持股和任正非如今1.01%的股权占比两方面来看，任正非似乎是在养女儿。
早在1990年，华为就提出内部融资、员工持股的概念，但持股员工只有分红权，没有公司法上股东所享有的其他权利。员工退出公司之后，公司按照购股之初的原始价格回购，员工也不享有股东对股票的溢价权。
1997年，华为对股权机构进行了改制。改制前，注册资本7005万元，其中688名员工持股65.15%。改制之后，注册资本增至27606万元，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分别持有华为公司5.05%、33.09%和61.86%的股份。
2000年12月，华为公司董事会决定，将华为新技术公司工会持有的11.85%的股权并入到华为公司工会。华为公司将任正非所持的3500万元股份单独剥离，并在工商局注册登记，他单独持有1.1%的股份，其余股份全部由华为公司工会持有，资产31.65亿元，占比98.9%。
2001年底，华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。简单来说，员工并不是公司直接的股东，但享有分红权和股份增值权。
2007年，华为营业收入超160亿美元。员工持股政策让很多内部员工“年纪轻轻就有很多钱”，反而丧失奋斗活力。
2008年，华为微调了虚拟股制度，实行饱和配股制，即规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定使得手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了限制，但是有利于激励华为公司的新员工。
根据华为财报，截至2016年12月31日，员工持股计划参与人数已有81144人，参与人均为公司员工，占到了全员人数18万人的45.08%。
员工持股被称为华为融资和激励手段，同时，也让任正非有底气说出，华为不上市。但其实也因为其复杂性，成为上市阻碍。
不论任正非是在养儿子还是养女儿，华为已经到了三十而立的年纪。曾经从“孙亚芳是任正非接班人”，到“孙亚芳被任正非接班人逼走”，再到“谁是孙亚芳接班人”，华为的帝国大厦内的神秘传说还在不断演绎。
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