韩都衣舍的创始人/CEO赵迎光表示，互联网的下一个时代趋势是：“品牌人格化，公司媒体化”，经过长期柔性供应链的积累，韩都衣舍每年开发3万款产品，超过Zara历史开发记录每年22000款的数量已经是全球第一。
这家起家于淘宝的网货品牌，如何从20万销售到15亿收入，成功秘笈是什么？韩都衣舍都做对了什么？
韩都衣舍创始人赵迎光
自我裂变、不断进化的小组制是韩都衣舍创业成功的秘笈。
有一种培养叫放手：世上最困难的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和不发一言，那是培养人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再手把手地教他把事情做对，不给他犯错机会，那不是培养人，而是锻炼你自己。
这是韩都衣舍创始人赵迎光最为欣赏的一段话。他之所以非常欣赏这句话，其实是他放手让小组长成长的依据。
这就是韩都的模式，在一个传统服装公司组织架构有总经理，有经营总监，有行政管理，有项目总监，有企划总监，有设计总监，这就是金字塔控制型管理模式。
但韩都的模式是“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。它就是去中心化，这个产品小组就是1到3个人，最多3个人，所有公共资源与服务都围绕着小组去做。
这个小组在韩都现在有多少个——一共有280个。这280个都是中心，没有谁是绝对的中心。所有的公共平台围绕这个小组去服务。
3个人中有一个设计师，有一个负责产品页面推广，在传统商业叫导购，还有一个货品专员，就是采购的角色，负责供应链的组织。
三个人是怎么玩的？
首先是定任务，一般会根据去年的完成的销售额和今年的公司的正常增长率来定。比如，某个小组去年卖了100万，今年公司正常增长50%，那就得完成150万或者冲刺200万。
定下来这个目标后，财务就会在这个小组的名下打入100万资金，这个小组就可以运转了。小组的责任是什么？公司给你100万，你要玩出200万来。如果你说要玩150万，公司就配75万的资金。
小组的权利是什么？
第一是选什么款式。
第二是多少个颜色，多少个尺码。
第三卖多少钱。
第四是参加什么活动什么促销。
第五是打折节奏和程度。
这些都是由小组自己定，这基本上是一家服装企业老板的所有权利了，款式、价格、数量、打折、促销……全部是三个人商量就定了，权利非常大。
一个小组研发、销售、采购三位一体，三个人变成最核心的运营机制，公司有10个小组还是1000个小组，对每个小组来讲，完全没有区别。
怎样考核这样的小组？
公司对小组的考核和奖金的分配都是根据“业绩提成公式”来核算的，其中的有三个核心指标，业绩完成率、毛利率、库存周转率。
在韩都衣舍每天早上10点公布前一日所有小组的业绩排名。优秀的小组会拿到较高的奖金。小组内奖金的分配是由组长来决定的。
一个优秀的小组，干了这两三年，可能组长总是拿的多，组员总是拿的少。组员这时候就会想分得更多钱，于是产生“分家”的愿望，想要自己出去带个小组，自己当设计师当小组长，拥有分配奖金的权利。
此外，销售排名在后面那几个小组也会出问题，他们也看到排到前面的小组的业绩，知道排名靠前小组可以获得很多奖金。
这个时候，就算小组长多给他们分钱，他们拿到手的奖金还是比排名靠前的小组少很多。做的差的小组组员自然就不想在挣钱少的小组干了。
第一，排名靠前的小组要分裂；第二，排名靠后的小组也要分裂；第三，公司旗下的韩都大学还在不断的培养新人，有新员工加入及时补充小组分裂后的空缺。这就促成了小组的分裂。
小组分裂后，可以相互自由组合，也可以加入新员工组建新的团队。
这样，每个小组都是一个竞争因子，几乎就是一个小公司。这种把公司做小的理念稻盛和夫和张瑞敏都在尝试，而韩都依托互联网的基因轻装上阵，走得更远。
扶持有品牌创建梦想和能力的人
在韩都衣舍有三个政策来支持小组分裂出来创立新品牌。第一个，小组成员会成为这个新品牌的创始人。第二，你的收入不会比以前的低。第三，你的考核指标会降低。
现在韩都下面有20个品牌，韩都现在的战略方向就是通过自我孵化和投资并购两种方式布局细分定位的品牌，以体系复制到各个品牌。
韩都现在这些品牌怎样诞生？
在韩都每年都会有专项资金扶持创建新品牌。
比如说今年拿出1个亿来，支持新品牌诞生，公司有20个品牌额度，如果有优秀的小组长想要创立自己的品牌，那就可以来申请额度了。
小组长们只需把他的计划、理想写出来，交给公司专门的品牌规划组，批准后这个品牌就可以成立了。
品牌的迅速扩张，需要自下而上的愿望和能力，也需要自上而下的引导和扶持，两方面都要有才能做好。
从公司层面来讲，员工要出来创业，公司就给你扶持，并且会保证创业者一年的收入不会降低，另外新品牌的小组提成比例会提高，正常情况是1.5%，新品牌的小组可以提2.5%。因为新品牌是场攻坚战，但是一打下来，就是一片天地。
韩都衣舍能快速扩张到今天的规模，并且一直都在赚钱，核心就在于他的产品小组制和新品牌创建机制。
“赵迎光说韩都衣舍”
一个网商的成长回顾及未来展望
首先，我算是一个互联网的老兵。我和计算机、互联网打交道的时间非常长，从1987年开始学计算机，从初一开始业余时间都泡在机房，一直到大学毕业。2001年开店，最早是卖化妆品、奶粉、汽车用品，2008年创立韩都衣舍，整个历程非常长。从2008年创立，到2014年实现销售15亿元人民币，韩都衣舍取得了惊人的发展。
互联网不是渠道，而是革命
我跟很多做电商的同行在一起交流的时候，我总愿意说：“互联网不是多了一个渠道，互联网真的是一场革命。”当然，不光是服装行业，整个商业生态都是如此。我也不是天生做服装的，在做韩都衣舍之前也没有做服装的经验，包括我的几个合伙人也没有这方面的经验，是几个外行人来做了韩都现在这个平台。
如果你仅仅是把互联网当作一个渠道来看待，那你可能会分线上、线下。但对于我来讲，我有时会说自己是一个拜互联网教徒。在我的眼里，韩都从来没有考虑过线下。虽然大多数人会说，“线上品牌线下化”应该是一个趋势，线下毕竟有线下的市场啊。我说谁去考虑线下谁去考虑，韩都衣舍作为一个天生的互联网品牌，我们只考虑如何在线上做得更好，因为在我的眼里这是一场革命，既然是革命就要颠覆太多的东西，尽管现在颠覆得很烂。
做互联网品牌要问三个问题
我跟很多同行交流的时候，我会先问三个问题：
首先，你现在选择这个行业和这个方向，在传统领域里，哪家做得最好？
其次，你想怎样利用互联网的特点去对它产生竞争力？
第三个问题，因为在未来多少年之后，你们会在网上以什么方式对决？
我的观点是把互联网作为一个最后对决的战场，而不是大家在线上线下共融，共融这个事情，韩都从开始到现在都不考虑。我从2007年8、9月开始启动韩都衣舍这个项目时就一直讨论上面这个问题：“如果我们认为互联网算是一场革命，我们决定做服装，我们选定的竞争对手应该是谁？”
最后，我们内部选了ZARA和H&M作为我们的竞争对手。为什么没有选优衣库？我们几个人是在济南创业的，都不是服装行业的人士，我们对于服装的面料没有专业研究；济南也不是服装产业集群的地方。这些因素让我们更倾向跟ZARA和H&M竞争，因为ZARA和H&M跟优衣库有非常明显的区别，前者主要的竞争力在于款式的更新速度，而非对面料的研究。因此，我们选定了ZARA和H&M作为我们的假想敌，将来我们会在网上对决。ZARA已经在天猫上开店，将来它会把自己的O2O做到线上，来做互联网销售。
我认为当前线下很多消费品品牌O2O，不是Online To Offline，而是Offline To Online。它应该考虑的是如何在有限的时间内，尽快将以线下为主的销售体系切换到以线上为主的销售体系，去完成这种转型。这个转型过程会非常漫长、痛苦，有些切换不成功的就会死掉；有些切换成功，就会成为以互联网为主的、在下一个时代生存的企业。
我们在2008年创立的时候就想，既然我们的假想敌是ZARA和H&M这样的世界级品牌，韩都凭什么能够在未来某一天跟它们在网上决战的时候，至少不会落下风？
H&M、ZARA、优衣库这些品牌的特点是什么？款式多、更新快、性价比高，这是它们在线下打击其他服饰品牌的利器。既然它们的特点是款式多、更新快、性价比高，那么韩都衣舍在这个点上怎么与之对决？是不是有办法可以做到比它有更多的款式、更快的供应速度和更高的性价比？这是我们研究的出发点。
找到关键点，在点上尽量做
韩都衣舍的团队，从40人一直发展到2600人，整个过程中，我们所有的精力都放在一件事上：如何让我们的款式更多、更新、更快，性价比更高。因此，从成立之日起，内部就定了一个政策，让所有的盈利都用来增加人，所有增加的人，以增加产品研发团队为主，最终增加产品。
我们每年都会有盈利，韩都衣舍从开始创立就是盈利的。我们大概能赚多少钱？这可以算出来，因为服装行业平均的利润率是在10%到15%之间。然后我们思考：今年做到这样的销售额，我们会赚到钱吗？赚到钱之后能养多少人？我们先用赚到的钱把人招进来，招进来的人就是做产品小组。
2010年的时候，韩都衣舍一年能做到8700万元，其实在淘宝上已经算很牛的了，那一年我们获得了“全国十大网货品牌”的荣誉。
做到十大网货品牌之后，IDG和我们谈投资，从2010年8月份开始谈，到2011年3月资金到账，IDG给我们投了1000万美元。
2011年是电商非常火的一年，在上半年就非常火，当时很多品牌都拿到了融资。拿到资金以后，有的很快就离开了淘宝，自己去建独立的B2C官网。有的去做了实体店，他们认为互联网将来的发展空间是有限的，必须要线上线下相结合，两条腿走路，拿到融资就去做线下店。还有就是拼命打广告，在分众、电视上拼命打广告，希望在短时间内拼命打线下的广告，要让线下的人也知道。
凡是拼命做这三件事的，基本上钱都赔光了。2011到2012年死了大批的电商，死的原因基本上就是这些。
韩都衣舍没有去这么做。我们拿了1000万美元后就干了一件事，就是加人。
我们从2011年3月钱到账，就从400人增加到1100人。一下子增长近三倍，增加了700人，大量招学服装设计专业的学生。我们招成熟人才招不到，只能招很初级的毕业生，这批人到了公司以后，全是做产品研发的。
2012年为什么没有加人？2011年我们从400人加到1100人之后，下半年互联网就到了寒冬，大量的人打广告做实体店之后，泡沫破裂了，死了很多品牌。
到了2012年的时候，我们的投资人跟我们说，所有的电商都说投资是为未来买单，韩都衣舍招了这么多人，不加人的话，盈利会高很多，难道这是真的吗？
我说你不信我的模式吗？我就给你跑一年。于是，2012年我们就给投资人跑了一年。一年之后，我在没增加人的前提下，销售额照样翻了一倍，同时，净利润率增加15%，是税后净利润。
这种数据出来之后，投资人说没意见了，这样，2013年之后投资人就放手不管了，于是从2013年开始，我又从1200人开始往上加人，增加到2100人，但是销售额的增长一直很健康，所有的数据都很健康。
2014年为什么是2600人，没有和销售额保持同比增长？因为我们的办公室实在坐不开了，只能够塞下2600人，没有必要增长得那么快，2014年年底最多到2800人，销售额做到15亿元没有什么压力。
做到今天，虽然韩都的绝对体量仍然比不上传统线下巨头，但是在款式开发数量，返单比例和速度，当季售罄率，库存周转率等关键的核心指标上，韩都衣舍已经完全不逊色于它们。
我们在保证盈利的前提下，款式开发能力已经是全世界第一。中国女装业内产品开发能力最强的是美特斯邦威，美邦最高的时候，一年大概开发8000款左右产品。在世界上，ZARA全球总的开发款数是18000款左右。我们的女装每年开发款数已经超过20000款，韩都整个集团一年开发超过30000款，而且这个数字每年都在高速增加。
款式多、更新快、性价比高这个问题，是韩都的短板。韩都衣舍是一个从无到有的公司，是在一个在沙漠里面长出来的公司。我跟茵曼的老总关系不错，在跟茵曼老总聊天的时候，我说茵曼在广州，那里的服装产业有比较肥沃的土壤，茵曼是肥沃土壤里长出来的树，但韩都衣舍是在沙漠里长的树，所以韩都的根必须扎得更深。
这就是整个韩都衣舍发展的脉络。脉络里面可以找到几个点
第一，要在线下选择一个竞争对手作为一个目标。互联网品牌也好，互联网公司也好，它将来会有非常大的潜力，用互联网的特征去同线下品牌竞争。
第二，找到这些点之后，专注在这些点上做好，而不是急功近利沿着别的方向去探索。韩都衣舍就是这么一路走来的。
在线下选择一个竞争对手作为一个目标，用互联网的特征去同线下品牌竞争，找到关键点。找到这些点之后，专注在这些点上做好，而不是急功近利沿着别的方向去探索。
从做品牌到做平台
今天韩都衣舍做的已经不是一个服装品牌了，它实际上是做了一个平台。
韩都的投资人当时投资的时候很纠结，说你赵迎光是做一个时尚品牌的，但你这个人怎么看都跟时尚没有关系。他们在投资的时候考虑，如果你去做一个时尚品牌，你自己本身最起码要时尚，但你这个人怎么看都跟时尚发生不了关系，但我说我做的是平台，投资人可以理解了。
整个投资过程中，有几个重要的时间节点。2010年韩都是十大网货品牌，那一年，韩都在淘系里的规模已经不小了。IDG投资的时候，说不管做得好不好，已经做到这样的规模，虽然看不透、理解不了，也没有太大的期望，但是反正就投了。投了之后，到2012年、2013年，乃至2014年，韩都都是平台销量最大的，不管天猫还是唯品会，韩都都是女装类目里的第一名。韩都2014年4月份签了全智贤做品牌代言人。
和整个公司的“单品全程运营体系”配套的，韩都衣舍的愿景是：成为具有全球最有影响力的时尚品牌孵化平台。这是因为互联网存在着这种可能性，并且是因为在中国，如果不是在中国，这种可能性也会小很多。
还有就是公司的使命：成就有梦想的团队。韩都不仅是一个时尚品牌公司，还是一个平台公司。
为什么可以做到这点？因为以产品小组制为核心的“单品全程运营体系”可以支撑韩都做这样一个平台商业模式。具体怎么做呢？其实，无非就是自己孵化，再加上收购和控股。在各个细分定位上，把模式复制到各个品牌上去，给它提供供应链、仓储、客服等方面的支持。从品牌风格上，基本上就是韩国、欧美和东方等这几个风格。这些风格的品牌能够存在，非常关键的一点就是韩都是一个互联网的时尚品牌孵化平台。韩都会坚定地做互联网，即使线下有机会我们也不会做，我们只单纯做互联网。
韩都衣舍已经出了的产品品牌有14个，已经之项并开始筹备的新品牌是4个，总共品牌是18个。18个品牌的推出是这样的一个过程：
在2008—2012年做了第一个品牌——HSTYLE。这个品牌的作用就是把“单品全程运营体系”建立好。把这个体系打造好，中间不断去试错，不断去调整。2011年韩都在盈利的情况下做到将近3亿元，验证了这个体系是有可行性的。那么进一步想，如果做2个、3个品牌的时候，这个模式会不会成功？
2012年4月的时候，韩都推出了第2个品牌，男装品牌AMH，其实AMH的注册商标时间是2007年10月。我跟大家讲，如果你把互联网看成是一场革命的话，你会知道这里面有巨大的机会，在做之前你挑战的对象要尽可能选一个大的。
在2008年3月正式做韩都之前，我们几个合伙人私下聊的时候说，如果将来我们有机会挑战一下世界巨头，或者在中国成为一个非常有影响力的集团的话，就一定是多品牌的，不可能就一个品牌。所以我们在做韩都衣舍之前就先注册了20几个商标。如果有一天韩都能发展到多品牌的时候，就可以直接用这些商标，而不用再等受理通知书，等半年、一年这么长时间。“我们当时就注册了20几个，包括Soneed、米妮?哈鲁，都是在那时候注册的，只是我们没有想到用到的时机来得那么快。2012年我们启动了第一个子品牌，我们把HSTYLE模式复制给它，看看管用不管用。”
AMH在2012年成立之后，当年就做了4000多万元，2013年做到1.8亿元，2014年大概会做到2.8亿元，接近3亿元。AMH用“单品全程运营体系”这种模式只做了两年时间，就成为淘品牌男装第一的品牌，说明这种模式是可以复制的。
2012年5月韩都收购了一个品牌——“素缕”。这个品牌从2007年开始到2012年，5年的时间达到年销售额200多万元。韩都想把这个体系复制给它，但是一开始韩都内部有争论。因为AMH是快时尚男装品牌，和HSTYLE运作方式一致，素缕是设计师女装品牌，所以当时就有争论：是不是这个模式只适合做快时尚？设计师品牌适合不适合？最后韩都衣舍还是决定把这个体系复制给它，2013年素缕销售额就达到了五六千万元，2014年会创造1亿元的规模。由此看来，这个模式确实是可行的。
韩都从当年起步的时候，挣到的所有的钱都用来养产品小组，用来培养设计师团队。按照15%的利润率来算，比如说韩都衣舍一年做到10亿元，大概有接近1.5亿元的利润。做一个新的子品牌，15个人标准配额，第一年亏500万元~1000万元，第二年打平，第三年盈利，这是三年计划。所以说1.5亿元的利润，除以最多1000万，可以有15个名额，就是说我一年最多可以做15个品牌。
如果将来有机会挑战一下世界巨头，或在中国成为一个非常有影响力的集团的话，就一定是多品牌的，不可能单品牌。
我在公开的场合讲过，韩都的目标是到2020年用50个品牌做到100亿元。其实我本来想说的数量比这个多，但公关的同事找我了，说赵总你不要太高调，牛吹得太大也不好，吹多了别人看了受不了，既然现在还没到，可以先少说一点，以后你可以再上调嘛。实际上，韩都内部整个品牌预算比这个还要多。
在很多人的理解中，做50个品牌已经很疯狂了，已经不正常了。我去北京阿里巴巴开会的时候，有一个媒体总监跟我提问说：“赵总，有几个问题，第一个，你现在的子品牌今年大概会死几个？第二个，你觉得这几年下来，去掉死的，到最后能剩下几个？最后能活下来几个？”这几个问题提得很尖锐。
但既然是做了，就不希望它死。我会后专门跟他讲了其中的道理，按照这样的逻辑，不仅死不了几个，大部分应该活得还是挺好的。
2014年9月份，李冰冰、黄晓明、任泉成为韩都衣舍的股东，为什么要做这个事情？韩都的目的并不是追星。2014年4月，韩都签了全智贤、安宰贤做代言人。韩都有这么多的品牌，现在虽然很小，但可以想象，将来有一天，每个品牌如果都做到1亿元以上，那就有机会选一个明星做你的品牌的代言人。虽然有些子品牌的销售额还是500万元~1000万元，但是将来有一天你希望明星成为你的代言人，代言你的品牌，你就努力地做，团队都努力做，展开追星之旅。
素缕的创始人说希望有一天可以请王菲来做代言人，团队朝思暮想，整天想的就是王菲，能不能把服装做到匹配王菲？至于能不能请到是另外一个问题，最起码惦记着她。
韩都和“STAR VC”合作，很多人问为什么？韩都将来会有非常多的新的互联网的品牌，又都做时尚，需要有符合它的气质的明星一起来互联网做这个品牌。虽然现在还没有做，但可以建立一种关系。慢慢地增加了解之后，将来找这个代言人的时候，是不是更方便一些？更准确一些？
青年创业网观点：其实总结起来韩衣都舍是C2B模式，其核心价值就是降低库存风险，而韩都采用的这种大众C2B形式最终将优选款大批量加单的形式降低产品成本。多品类多款式快新品，这种布局一定程度上能降低订单转化成本丶提高单客收益。大体量丶多渠道丶滞销款迅速降价清货提高了售罄率。那么小组制的核心价值在于重视个性，提高出新速度，降低新款开发成本以及人力成本（做不好就解散重组，再不行就名正言顺的淘汰），快速布局多品类多品牌提高市场占有率，壮大规模。
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