TCL集团董事长李东生
通过先掌控周边市场，再用并购方式打入欧美市场，以TCL为代表的中国企业，在前10年两轮国际化征途中，经历了自信、亏损、危机，再到国际上站稳脚跟。如今，在进入商业与技术转型的第三次国际化进程后，我们依然任重道远。
1987年，对于我和TCL来说，都难以忘却。这一年距离我大学毕业创业刚满5年，也正是这一年，我到访飞利浦欧洲总部，并就此给自己立下目标，希望在我退休之年，能把TCL做成一个像飞利浦那样在全球电子业有影响的企业。27年了，TCL一直在朝这个目标不懈努力，我们的路径就是国际化。
国际化嬗变
TCL的国际化共有三个阶段。
第一个阶段是探索阶段。1999年，我们首先是在越南进行国际化尝试。我们设立了越南销售公司，收购了一家电视机工厂，直到今天，这个工厂依然在运作。开始的18个月，我们一直在亏损，以至于公司内部有很多意见。我也犹豫过，但我最后下定决心，这个仗还是要打。
越南是我们比较能掌控，能把我们的竞争优势进行延展的市场，如果这一仗我们都打不胜，以后的仗将更难打。18个月后我们开始盈利，后来，我们逐步扩展到印度、俄罗斯、印尼、泰国等东南亚国家。
2004年，我们进入国际化的第二个阶段，通过跨国并购来布局全球业务。我们做了两项并购，一是对汤姆逊的彩电业务，二是对阿尔卡特的手机业务。
并购之后，我们出现了亏损，我们从1981年创立到2004年是没有亏损过的，而且每年的利润都有增长，然而在2005、2006年却出现大幅度亏损。我们被迫出售了电工业务。需要说的是，我们是把一个年盈利6000万的项目，溢价到16亿的价格卖掉的。2006年后，我们逐步恢复和成长，去年我们的利润增长到28亿。
今年是我们的转型发展期。我们宣布了“双+”转型战略，即“智能+互联网”、“产品+服务”的商业模式转型。这是TCL的第三阶段。未来五年，我们希望能达到2000亿销售目标，其中海外业务超过1000亿。去年我们的销售利润率综合算下来只有3%多一些，在产业里是偏低的，未来我们希望把平均综合盈利和净利润水平提高到5%。
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