疫情伊始，不定时、不定期的居家办公就成为常态，甚至“混合办公”已经渐渐成为大型公司的常规工作模式。现实给大家开了个巨大的玩笑，大部分企业都被迫走上云端，成为了穆胜博士在多年前提出的“云组织”。
但居家办公毕竟有其弊端。对企业来说，“放养员工”的工作模式缺乏氛围、沟通低效、难以管理。企业真金白银地付出了人工成本，疫情期间谁家也没有余粮，如果居家办公导致效率低下，这就尴尬了。
仔细想来，这其实不是居家办公的问题，是企业自己的管理问题。如果要依靠把员工“绑”在工位上来获得人家的劳动成果，本身就说明企业存在管理BUG，那也就别怪员工“卡BUG”了。
用居家办公作为试金石，很容易发现大部分企业存在的四大问题。反过来说，做好这四个方面，居家办公效率必然有保障。
01 划赛道——战略解码系统
实现高效率居家办公的关键点，是员工知道自己每天要做什么。这需要企业有相对完善的战略解码系统，能够将公司目标层层分解，变成部门的小目标，甚至一直分解到员工个人的工作任务。
说来简单，但有几个企业能做到？难点在两个地方：
一是企业对于自身战略的理解不足。现实是，90%以上的企业在战略上都是模糊的，他们的战略解码更像是基于“拍脑袋”的“经营数字拆解”。
二是企业自身的组织设计不合理。也就是说，业务流程、组织结构、岗位设置这几个维度上没有解决“分工合理”的问题，这导致即使战略目标和打法清晰，也很难让各个组织模块各司其职。这种状态下，一个大家都认可的战略目标没有人承接，是再正常不过的事情了。
要解决战略解码的问题，必须突破上述两个方面。当然，即使有了上述两大基础，我们也依然需要管理者灵活的任务分解能力。他们在战略和组织过滤出的“标准解码”基础上，将任务进行调整，快速、准确地分解到每个人身上，形成个人的任务清单（To do list），让每个人“跳起来、摸得着”。在任务执行的执行过程中，他们更需要接受一线反馈、辅导落地执行、动态优化解码。
居家办公期间，即使分配了任务，但如何管理和考核依然是很多企业头痛的问题。而解这道题的关键是要注重对数据的收集和沉淀。数据能够帮助企业找到各类任务的衡量标准，同时精准量化和客观评价员工产出。
过去，企业只抓财报、看三表，却忽视了“管理报表”的指标建立和数据统计。这让管理者在管理上纯粹依靠“手感”和“经验”，而不是基于数据来实施管理，管理上相当放飞自我。
居家办公时，企业与员工存在天然的物理区隔，办公效率降低，完全依赖于员工的自觉性。此时，《管报》的必要性就突显出来，这不仅是一份更加全面的报表，更是一个全面的数据采集系统。员工的任务要与这个数据采集系统对齐，也就是要服务于公司的战略；而这个数据采集系统要能够映射出员工的任务，能够反映任务的价值。
为了实现这种效果，企业的数字化管理就成为了必选项。前几年在数字化转型上有所投入的企业，现在实实在在收获到红利了。当我们将管报的逻辑通过数字化系统进行对接，就可以采集到全方位的热数据，自然可以精确量化员工产出。
退回来说，即使没有数字化系统，管报也是必须的。看到这段的企业赶紧补课吧！
03 抓结果——数据分析系统
当有了数据之后，除了用于个人的考核外，还应该对业务的运转进行实时的监控。数据的目的不仅是为了考核员工，更是为了优化业务。疫情的原因，业务发展或多或少都会受到些影响，此时，如何通过数据发现极端状态下的“业务最优运行模式”，就成为了企业需要关注的焦点。
按照穆胜咨询的理论，企业的数据分为三类：业务流数据、资金流数据和人才流数据。而基于这三类数据，应该进行两种分析——财效分析和人效分析。不妨这样来想，假设企业需要在“屏息呼吸”的状态下生存，他们必须要有最合理的人效和财效设置，让人、财两类资源发挥最大的效果。而在两者中，人效对财效有几倍的杠杆作用，显然又更加重要一些，值得更多的关注。
一方面，管理者要把握人效的防守线。基于数据采集系统和公司的战略目标，确定人效的Baseline，保证居家办公时也能产出稳定。当然，有的企业才开始关注人效，人力资源部门要启动人效管理，可能需要一些外部的航标数据支持，例如，组织应该如何设计才能消除冗余，人才应该如何储备、晋升、培养，这些领域会影响到人效结果，也都要有数据的支持。这些领域其实早有定论，例如，穆胜咨询的《中国企业人力资源效能研究报告》就披露了大量的关键人效指标和Baseline。所以，企业完全没有必要冒着“被淹”的风险摸着石头过河。
另一方面，根据企业发展面临的实际情况确定进攻线，并适时进行波动式调整。居家办公虽然普遍被认为会影响工作效率，但企业如果能够基于收集的数据，灵活地调整人效目标、激活员工，那么效率也能得到保证。因此，企业要建立数据分析系统，动态分析和监控，以便随时从防守铁桶阵灵活转变为防守反击。
04 有温度——管理者的数字化管理能力
居家办公得以成行，是因为数字化互联网技术的高速发展。这既是一种全新的管理模式，也考验了管理者的数字化管理能力。说白了，面对在线状态的员工，面对线上发生的业务，不能够驾驭数字化，好比不会游泳的人落进了水里。这里有几个基本的要求：
其一是数据甄选能力。数字技术的发展让管理者能够获得丰富的信息，考验的是管理者筛选、分类、提取信息的能力，即如何从信息海洋中找到最关键的数据。
其二是数据分析能力。找到关键数据只是第一步，管理者还需要有数据处理的能力。高明的管理者能够从同样的数据中发现更有价值的信息，做出更理性的决策。这意味着，管理者要紧跟数字化步伐，熟练运用数字化工具分析问题，培养自己与数字打交道的感觉。
其三是数字场域控制力。数字化背景下，效率提升这个主题对于管理者来说既是机会，也是考验。数字化提升了流程的效率，节省了不必要的管理成本。但要实现效率最大化，管理者要具备数字状态下的场域控制力。
比如：远程沟通或会议让交流不再受地理、空间的限制，但管理者如何有效在线上会议中主持、控场和输出就成为最大的考验。以前是大家济济一堂听你“忽悠”，现在你讲得没道理、没意思、没任务分解，人家就可能开小差。疫情以来，穆胜咨询已经为若干个客户企业进行了线上辅导，大家之所以接受这种服务形式，还是因为会议架构得合理，场域控制力强，数字化交流依然有高效结果输出。
事实上，以上四个方面的建设，不仅仅适用于居家办公期间，而应当是企业未来管理基础提升的主要抓手。只是疫情将企业过去忽视的这些管理基础抬上了明面。
记住，不是居家办公存在BUG，而是企业本身存在BUG。当然，有勇气解决BUG的企业，不仅能在疫情里屏息呼吸、活下去，更能在疫情后基业长青，有未来！
,
