在中国，日本品牌近年来的表现，可谓尽显疲态。
但也有一些品牌是例外，这其中就有优衣库。这个 2002 年才进入中国的服装品牌，一度被班尼路、佐丹奴等休闲品牌打得落花流水。
可如今，它已成为跟 ZARA、H&M、GAP 比肩，全球第四大、亚洲第一大的服装品牌，而班尼路、佐丹奴们却纷纷陷入关店倒闭潮。
卖服装的日本首富
服装是世界上最古老的行业之一，也是产生首富最多的行业之一。
西班牙人阿曼西奥 · 奥特加，凭借 ZARA 品牌，登顶世界首富；瑞典人史蒂芬 · 佩尔森，则靠 H&M 成为瑞典首富。
日本首富近年来一直是两个人轮流坐庄，其中一人是软银集团创始人孙正义，另一人是服装巨人、优衣库创始人柳井正。
2009 年，当 60 岁的柳井正第一次成为日本首富时，很多人感到惊讶，不只因为 61 亿美元的财富，更因为他是一个卖衣服的。
而最让人惊讶的是，这个创造了服装界奇迹的大佬，30 多年前在自己的大学时代，还是一名不折不扣的 " 颓废 " 青年，信奉不工作主义。
那时候的柳井正流连于电影院、电玩厅，整天想的是，" 怎么混日子又不用工作 "，并将之视为人生最理想的状态。
就连当时在日本校园兴起的反日美安保协定运动，也未能感染到他，反倒利用这段时间去环游了世界。
从美国到欧洲，从印度到阿拉伯半岛 …… 柳井正游荡一圈后发现，世界上大多数人，不分民族、种族，每天都在忙于生计。最后得出一个结论：看来，自己也应该工作。
因为荒废了学业，从早稻田大学毕业后的柳井正，并没有找到合适的工作。最后迫于生计，不得不到父亲的小服装店帮忙。
但他并不喜欢这份工作，以致 1972 年接班时，还向父亲抱怨：自己不适合干零售业！而他也很快用行动证明了这一点。
在他手上，这家仅有六名员工的小服装店，半年之内走掉 5 人。
就在只剩一人、生意难以为继的情况下，一度讨厌工作的柳井正却开始了惊天逆转。
十几年后的 1984 年，优衣库第一家门店在广岛诞生。以此为起点，优衣库开始裂变式增长，到 2017 年全球门店数量已达 2000 多家，年营业额 1.86 万亿日元。
在日本商业史上，一直缺少世界级的服装帝国，而优衣库是个例外。
这个土生土长的品牌，在日本经济失去的 30 年，在人们大幅减少服装开支，大量商场、服装店销售下滑甚至倒闭的情况下，逆势增长了 200 多倍！
尤其是近几年，在 ZARA、H&M 等快时尚品牌遭遇增长瓶颈，不得不频繁关店时，优衣库却一直在 " 膨胀 "，不但在线下扩张门店，在线上也连年夺下双十一销售冠军。
是什么让一度 " 颓废 " 的柳井正创造了奇迹？
要当第一，什么第一都可以
在柳井正逆袭的路上，有两个人对他的影响最大。
一个是他的父亲。少年时代的柳井正，胸无大志，整日逃学。每天晚上，他都是在父亲 " 要当第一，什么第一都可以 " 的破口大骂中，不耐烦地蒙头大睡。
那个时候的柳井正，还无法明白父亲的恨铁不成钢。直到 1972 年，接手父亲生意碰到经营困局时，他才浮想起这句话。
" 是啊，既然选择做服装生意，就一定要做好！" 当时的一句感慨，多年后成了柳井正总结成功经验的落脚点。在他看来，优衣库最大的秘诀是，早年就立志成为行业领先者。
早在优衣库还是一家很小的公司时，柳井正就给所有新员工灌输一种优衣库要成为 " 世界第一 " 的理念，每个人都要为这一目标不懈努力。
在企业经营中，很多人缺乏远大目标，他们走一步算一步，并相信只要努力就会有一个好结果。这种思维在碰到困难时，极易动摇，最终导致浅尝辄止。
而柳井正则不同，他采取倒时针法则，从终点出发，倒推出行动。这种做法来自另一个对他影响最大的人——哈罗德 · 杰宁。
作为 ITT 缔造者的哈罗德 · 杰宁，蔑视学院派和本本主义。在他看来，读书要按照从头到尾的顺序，商业经营则相反，要从终点的目标出发，一步步倒推每一阶段该干什么。
柳井正第一次读到哈罗德 · 杰宁的思想，就像被闪电击中一样豁然开朗。那一年，23 岁的他给自己定下一个远大目标——做世界第一休闲服装连锁企业！
以这个总目标为出发点，柳井正倒推出中长期目标，比如优衣库股票必须上市，业绩要高增长，每年营业额突破 1 万亿日元。
为了实现这些中期目标，优衣库要在日本开 100 家分店，其中 1991 年至 1993 年，每年新开 30 家分店，等等。
再往下倒推，要实现每年新开 30 家店的目标，每季度、每月、每周要做哪些工作。
通过层层分解，柳井正将一个看似天方夜谭的目标，化作切实可行的计划，并逐一将它们变成了现实。
减少 SKU，专做基本款
有了目标，才能专注地做事，而要把事情做好，同样需要专注。
与 ZARA、H&M 等快时尚品牌，追求快速、款多量少不同，优衣库主打基本款，靠爆品取胜。仅 HEATTECH 一个系列，全球销量就破 10 亿，被称为全亚洲最会卖衣服的企业。
什么是基本款？就是所有人都可以穿的百搭款，例如 T 恤、牛仔裤、内衣、衬衫。
柳井正很早就观察到，在服装店的日常经营中，基本款通常能占到总销售额的 30%，而且大多数消费者会将每个季节的流行款和基本款混搭。
流行款虽然吸睛，但大多昙花一现，而基本款不但需求量大，且常销。
做商业要抓本质，在柳井正眼中，这个本质就是，最强产品将驱动一切。而优衣库的最强产品无疑是基本款。
正是这种对本质的不同认知，造就了优衣库不同于 ZARA、H&M 的基因。
ZARA、H&M 注重将 T 型台上的时尚和流行元素，以最快的速度搬到零售卖场。因为无法预判销量，这种复制建立在款多量少的基础上。
而优衣库则更注重单品的科技创新，它有基本款的销量保证，无须为款式太多、该备多少库存而犯愁，只要专注于将单品做到极致。
在柳井正看来，衣服是服装的零件，怎样组合是消费者的自由。而优衣库的任务，就是生产百搭的零件，不管你是韩版还是欧美风，洛丽塔还是波西米亚，都离不开我。
为此，优衣库大幅减少 SKU（库存的最小可用单位），尽可能地挖掘标准化品类。由此带来的结果是，优衣库的 SKU 远比其他企业低得多。
从款式上来看，优衣库每年推出的服装仅有 1000 款，只相当于 ZARA、H&M 的 1/10，而以优衣库为学习标杆的凡客诚品，最高时 SKU 达到 9 万。
较少的 SKU 使得优衣库仅以 70 家工厂就能满足全部需求，相比其他服装巨头动辄 1000 家的供应商，优衣库的库存压力很低，犯错的机会也少得多。
拼技术，提高产品逼格
基本款虽好，但与时尚的流行款相比，它容易撞衫，很难穿出彩，给人一种低端的感觉。
对此，优衣库的办法是，拼技术，把平价商品做出奢侈品的感觉来。
低价代表低品质、低格调，这在服装界乃至其他很多行业，几乎是一条铁律。早期的优衣库因为这一铁律惨淡经营，但柳井正最终颠覆了它。
为了提高产品逼格，优衣库在有限的基本款中做深度，不断在颜色、面料、工艺等细节上做深度挖掘，既保证了每个单品的销量，同时构筑起一道难以逾越的护城河。
在颜色和款式上，优衣库针对每个 SKU，设计多种颜色、多个款式，男女老少全覆盖。
面料是优衣库花心思最多，也是最为外界津津乐道的。以畅销 10 亿件的 HEATTECH 系列为例，其最大的卖点是排湿保暖。
早在 2003 年，优衣库就针对保暖这一冬装最大的痛点，与日本纺织业巨头东丽合作，研制出这种高科技的超细纤维，与普通面料相比，更薄、更干爽、更舒适。
此后，优衣库不断对这种面料进行微创新，使其增加了抗菌、防静电等功能，最终打造出一个畅销全球的超级爆品。
摇粒绒是优衣库的又一大创意，它诞生于 20 年前，因为温暖舒适、易清洗打理，而在 1998 年日本秋冬季大卖。如今已成为一种普遍使用的面料。
除了面料，优衣库在工艺上的高标准也闻名业内。在服装行业，平均次品率为 2%-3%，而优衣库要求工厂将次品率降至 0.3%，连 0.5 毫米的线头都算次品。
通过将面料科技、先进工艺等注入产品中，优衣库重新定义了衣服的价值，使消费者获得更好的穿衣体验，也让自己戴上了科技公司的光环。
错九次，就有九次经验
经营企业，是九死一生的事情。
在优衣库的成长史上，经历过无数次险情，吃过很多亏，但每一次柳井正都显得很坦然，" 重点在于尝试，错了也没关系，错九次，就有九次经验。"
1994 年，优衣库计划进军美国市场，在纽约成立了分公司，准备在美国收集时尚信息，在日本设计，在中国生产，再拿到美国去销售。
算盘打得很精，但产品上市后一败涂地，日本设计的单色调基本款，在东亚卖得很火，在美国却遭遇冷落，最终美国分公司不得不宣布关门。
事后，柳井正意识到，产品策划、研发和销售必须一体化，分散只会增加沟通障碍。
1996 年，优衣库收购了一家名叫 VM 的童装开发公司，涉足不断增长的童装市场。但 VM 的母公司 VJ 公司拥有 VM 的商标权。
为了继续使用该商标，优衣库不得不向 VJ 公司支付品牌使用费。后来，VM 获得了独立，VJ 因为无法再收取品牌使用费，将 VM 告上法庭。
自知无胜算的柳井正不得不放弃，并悟出一个道理：借船出海有风险，凡事要掌握主动权。
2001 年，在日本市场上大获成功的柳井正，开始了激进的海外扩张，他计划 3 年内在伦敦开 50 家店。但一直开到第 22 家，都在赔钱，最后不得不关闭了 16 家。
事后，柳井正将失败原因归结为：还没建立起品牌知名度之前，就盲目扩张。
几年后，当优衣库进军美国市场时，从败走伦敦中吸取了教训，先在纽约第五大道开出国际旗舰店，再向其他地方扩张。结果大获成功。
尽管经历了许多失败，但优衣库不但没有倒下，反而变得风靡全球。
多年后，柳井正将优衣库的成功秘诀梳理成一本书，书名就叫《一胜九败》。
安定增长是病
柳井正是一个执拗之人，他小时候有个外号叫 " 山川 "，因为别人说 " 山 "，他偏要说 " 水 "，似乎不 " 忤逆 " 别人，就显不出自己的存在。
执拗的人一旦改变，将是彻底的，十头牛也拉不回来。
以 1972 年接手父亲的生意为界，前后是两个完全不一样的柳井正。之前的柳井正 " 颓废 "，毫无进取心；之后的柳井正像个职业疯子。
父亲的生意磨练并改变了他。刚接手那段时间，由于经营不善，柳井正每天在公司倒闭的噩梦中惊醒。
但磨难对执拗之人来讲，是最好的激励。
也就是从那时起，柳井正变得积极进取，不断挑战现状，并将满足视为最愚蠢的事。
1991 年，日本经济急速坠落，别的企业都在收缩，柳井正却忙着扩张，并定下 " 每年新增 30 家店，3 年总店数破百 " 的激进目标。
手下的员工一听，都大吃一惊，纷纷摇头说 " 不可能 "。而柳井正却表示：" 要替自己设定高目标，如果只求安定，成长必然停滞。"
从 2001 年开始，优衣库由于多元化失败，陷入两年的衰退期，业绩大幅下滑。
危难之际，柳井正找来曾在旭硝子工作过的玉塚元一执掌优衣库。之后三年，在玉塚元一的带领下，优衣库走出困境，业绩开始恢复增长。
就在大家都以为玉塚元一会得到更大的重用时，柳井正却换掉了玉塚元一，亲自复出。原因是，他嫌优衣库的增长速度太慢，并提出 2010 年实现销售额 1 万亿日元的目标。
日本社会受集体主义和中庸的影响，总认为快速成长不好，但柳井正却 " 离经叛道 " 地认为：安定增长是病，不成长跟死了没两样！
在这种激进的策略下，优衣库持续高速增长，把门店开到了全球各地。
而优衣库的员工，也在老板的裹挟下，不知疲倦地奔跑。一旦不够进取，很可能被老板抛下狠话：" 不会游泳的人，就让他淹死好了。"
因为对员工太严厉，柳井正被称为 " 冷酷之人 "，而优衣库也被称为 " 黑工厂 "。
但也正是这种严厉，督促着优衣库每天不断成长，从 1972 年营业额不到 1 亿日元，增长到 2017 年的 1.86 万亿日元，跻身世界四大服装品牌。
而柳井正也因此成为享誉世界的企业家。马云曾说，放眼全球，他最佩服两位企业家，一位是星巴克创始人舒尔茨，另一个是卖衣服的柳井正。
有趣的是，1987 年对优衣库的未来感到迷惘的柳井正，曾到香港拜访佐丹奴创始人黎智英，寻求合作。虽被对方拒绝，却学到了 Fast Retailing（迅销）的理念。
香港之行给了柳井正信心，" 其貌不扬的黎智英能做的事情，我没有理由做不好。"
30 多年后，当优衣库一路开挂，行销全世界时，佐丹奴却陷入了关店潮，2017 年营收仅剩下 43.8 亿元，不到优衣库的 1/20。
来源：21财闻汇
