雕栏玉砌、琉璃红墙，10 月 25 日的小米 MIX3 发布会，选在了故宫举行。
台上的雷布斯又讲了个新故事。这款新手机的机身上印了上古神兽、龙九子之一的獬豸纹样，他说可以防小人。
国产手机市场的竞争早已到你死我活的境地。拼硬件、比性能、重科技感、刷品牌、算性价比 ...... 十八般武艺都被用尽，于是又搞出一个新概念：防小人。
就在同一天——魅族也在线上推出了新一代国民拍照手机——魅族 Note8。
两家的广告宣传词都类似。一个是 " 故宫见 "，另一个是 " 舞室见 "。
这种针尖对麦芒的较量，早已不是第一次。小米和魅族之前开发布会，不仅日期、时间经常撞车，甚至连场地都会撞上。
在此之前的 9 月 19 日下午，魅族在北京发布了 16X、X8、V8。几乎在同一时间，小米在成都发布了小米 8 屏幕指纹版和小米 8 青春版。
这是小米和魅族第三次撞车新品发布会。
第二次撞车发生在 2017 年 7 月 26 日，魅族 Pro 7 和小米 5X 在同一天发布。
而如果你在 2015 年 9 月 22 日这天，走进北京五洲皇冠假日酒店大厅，可能会以为自己走错了会场，因为现场对峙的氛围根本不像是一场手机发布会。
大厅被两条 " 黑线 " 一分为二，左边是魅族，右边是小米。小米签到台背景板上着 " 小米 4C 媒体沟通会 "; 对面的魅族则写着 PRO 新品发布会。
双方的工作人员，身着黑色衣裤，在各家签到台边上背对背排成两排。小米员工双手背后，魅族员工则双手交叉于身前。
这是小米和魅族第一次发布会场地撞车。
雷军用 8 年，带领小米在港股上市，市值一度破 3000 亿港元 ; 而黄章的魅族做了 15 年，估值在 300 亿元人民币左右徘徊，约为小米的十分之一多一点，上市前景迷茫。
这一切，与两位创始人的野心、眼界和性格息息相关。
壹
黄章原名黄秀章，1976 年生于广东。从小，他就对电子设备有强烈的兴趣，曾亲手拆了村里的第一台电视机。
1987 年，11 岁的黄秀章还在上小学，18 岁的雷军已经考进了武汉大学计算机系。在学校图书馆里，雷军读到了《硅谷之火》，讲述的是苹果创始人乔布斯等人掀起技术革命的故事。这本书点燃了他内心梦想的火种——有朝一日，办一家世界一流的公司。
在大学，雷军就开始为这个梦想做准备。他只花了两年时间，就修完了大学四年的所有课程。剩下的两年，他每天 " 不在电脑前写 8~10 小时的软件程序，就感觉今天白过了 "。
1992 年，是中国市场经济发展的元年。这一年，16 岁的黄秀章上高一，却被学校开除了。他背着包，身上揣了不到 100 块钱，独自跑去刚成立的深圳特区打工。
这一年，22 岁的雷军毕业一年，在 WPS 开发者求伯君的邀请下，离开北京南下珠海，成为金山第 6 号员工。
1998 年，联想以 450 万美元入股金山。8 月，29 岁的雷军出任金山公司总经理。
彼时，互联网大潮扑面而来，雷军敏锐地察觉到 " 再不做互联网就晚了 "。
1999 年 1 月，他在金山内部成立了一个小部门做卓越网，试水互联网，做下载站。到年底，公司投入了 300 多万在全国租用带宽、购买服务器做软件下载。
不久后，卓越网改做电子商务，并迅速成为中国最大的 B2C 网站。2004 年 9 月，卓越网作价 7500 万美元卖给给了亚马逊。
卖掉卓越网后，雷军开始琢磨，到底什么是互联网 ?" 金山只有 20%~30% 的增长，而卓越网能获得 100% 的增长。我花了 80% 时间的东西，只有 20%~30% 成长，问题出在什么地方 ? 我们怎么可以成长得更快 ?"
足足想了半年多，他才对互联网有了一点点感觉：" 互联网其实不是技术。互联网是一种观念，是一种方法论。我把它总结成七个字——‘专注、极致、口碑、快’，号称‘七字诀’。这个‘七字诀’厉害在什么地方呢 ? 只要按这个方法去做，就会事半功倍。"
相比卓越创办 5 年被收购的畅快，金山的上市之路耗时 8 年、历经 5 次，才终于在 2007 年 10 月 9 日，于香港联交所成功挂牌。
尴尬的是，除了通用软件，公司又做了网络游戏，这两个业务加起来，金山才有机会挂牌。
38 岁的雷军不免心生悲凉。辛苦奋斗 16 载，只换来 6.261 亿港币的市值。这与同年在香港上市的阿里巴巴的 15 亿美元，2005 年在纳斯达克上市的百度 39.58 亿美元，简直天壤之别。
2007 年年底，金山成功上市两个月之后，雷军以健康原因辞去总裁与 CEO 职务，转身成为一名天使投资人。
他一直在反思与复盘。18 岁的理想一直没有实现，心里不踏实。"20 多年过去了，修成‘ IT 劳模’，一日梦醒，才明白，人生的牌桌上只和了两把屁胡。"
2010 年 7 月，雷军在微博上总结了五点体会：人欲即天理，更现实的人生观 ; 顺势而为，不要做逆天的事情 ; 颠覆创新，用互联网的精神思考 ; 广结善缘，中国是人情社会 ; 专注，少就是多。
贰
2002 年，26 岁的黄章走上了人生的第一个小高峰——出任新加坡合资 VCD 公司爱琴的总经理。
黄章上任后，带着公司转战音响、功放和 MP3 市场。爱琴 MP3 在此期间建立起技术壁垒—— 20 小时超长播放时间、128MB 内存、免驱动连接电脑。
新加坡的大股东想乘胜追击，希望靠广告轰炸，让黄章频繁出镜宣传，树立品牌形象。而技术狂人黄章坚持产品应该靠技术和功能去赢得消费者口碑，坚决不同意大做广告，只愿意在公司网站的留言板上与用户沟通，听取反馈，做好产品。
这样的产品经营理念，显然是股东们无法认同的，最终黄章选择离开。
在雷军带金山团队做 WPS，与微软血拼软件市场的时候，黄章决定自己创业。
2002 年底，他拉来电子科技大学毕业的 MP3 工程师白永祥，成立了魅族。作为技术宅和论坛深度使用者，黄章在 imp3 闪存论坛上注册了 ID" 全能国货 " 并发帖，介绍了一个即将诞生的品牌——魅族。
2003 年 6 月，魅族的第一款 MP3 —— MX 随身听上市。同时，黄章在魅族论坛注册了 ID：J.Wong，开启了魅族时代。
黄章善于借势营销。刚开始，公司没有自己的销售渠道，他就与其他厂商合作，帮别人贴牌。最初的魅族产品，大部分是以知名品牌昂达出售的。用户们开始争论到底是谁贴了谁的牌，魅族被拿来与昂达比较，逐渐有了知名度。
一年后，魅族的成名作 E2 随身听推出，背光有 999 种色彩，是第一款可由用户自己更换各色金属外壳的 MP3，也第一个加入了 txt 电子书功能。
到 2005 年，经典的 E3 诞生，魅族终于打响了品牌。E3 之前，市面上的 MP3 只有两种：以 iPod 为代表的外国货和国产 MP3。E3 之后，MP3 品类变成了三种：iPod、魅族 MP3、国产 MP3。
2006 年，魅族可与苹果 iPod 的媲美的产品 miniPlayer 面市，采用高配置、高性价比路线，一举击败了当时所有对手，成为国内销量冠军。当年，魅族年销售额超过 10 亿元。
从籍籍无名，到成为国内 MP3 领域的第一品牌，黄章只用了 3 年时间。
但市场风云突变，音乐手机开始横扫市场。2005 年第三季度，新上市手机产品中，音乐手机比例已超出 50%。2005 年全年，音乐手机销量达到 1026 万部。诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信和三星等国外厂商都占据了领先位置，国内厂商也快速跟进。
MP3 时代结束了。
" 我们觉得，在 MP3 上已经看不到方向了。" 当时的魅族营销总监华海良说，" 我们站在山顶却发现无路可走。"
黄章盯住了智能手机市场。2006 年，智能手机销量首次突破 1000 万部，销售额接近 400 亿元，比 2005 年增长 2 倍多。塞班系统大火，诺基亚和摩托罗拉两家占据 90% 的市场份额。黑莓、Linux 也成为潮流。
2007 年 6 月，乔布斯向全世界展示了具有革命意义的 iPhone。雷军和黄章都深受启发。
与乔布斯从 iPod 全力转向 iPhone 相似，黄章在 2008 年决定，全部停产 MP3，专门做手机。
彼时，中国智能手机处于蛮荒时代，国内 " 山寨机 " 厂商的做法通常是中国台湾联发科芯片加外壳直接销售，手机中甚至有大量预置的扣费软件，都想趁机捞一把快钱。
魅族一开始就与山寨厂商划清界线，开发类似 iPhone 的精品手机。无论国内外，极少有手机厂商会像魅族一样，把设计、生产、销售全链条集于一身。
白永祥很快挖来了研发智能手机操作系统的程序员、资深内核开发人员，并与微软进行 WinCE 授权谈判。
黄章做魅族手机的策略是，每一个功能都比 iPhone 更好一点，每一个硬件元器件都用顶级的。采取与 iPhone 3GS 相同的芯片——三星 S3C6410; 请国内最好的界面设计工作室，设计出比 iPhone 更眩目的手机界面 ; 比 iPhone 薄几毫米，手持更轻，待机时间更长，音质也更好。
做了两个版本被黄章否决后，2009 年 2 月 18 日，中国国内第一款大屏幕全触屏智能机——魅族 M8 投入市场。推出仅仅两个月，M8 销量就已达 10 万部，短短 5 个月，销售额就已突破 5 亿元。对产品要求很高的法国电信，一次就定了 5 万台 M8。就连沙特王子，也成了 M8 的粉丝。
叁
魅族 M8 的另一名粉丝，是雷军。
与黄章受到的震撼一样，雷军看到 iPhone 后 " 很受刺激，觉得手机居然还可以这样做 ?" 他发现，未来的移动互联网，将会是软硬件一体化的体验，软件将帮助硬件发挥更大作用。而单独做软件，将会很受很大局限。从那时起，雷军就在想：谁能做出一台更好用的手机 ?
据《创业家》报道，联合创始人黎万强说，雷军离开金山后，他们基本每个月聚一两次。2008 年，他并未听雷军谈及手机。从 2009 年开始，雷军逢人就讨论手机。有人记得，雷军有一回和人吃饭时，掏出了一部魅族 M8 手机说：" 魅族的手机很好用，未接来电能够显示响铃时长，这样就能辨别那种只响一声的骚扰电话。"
雷军开始研究终端后，走遍国内所有的厂商，希望投资或收购一家手机公司。
2009 年，雷军通过珠海当地政府介绍找到黄章，希望和其他投资人一起出价几千万美元，购买魅族 30% 的股份，成为董事长。他还将原 Google 中国工程研究院副院长林斌介绍给黄章，希望黄章能拿出 5% 的股份吸引林斌加盟。
但黄章思想保守，不肯稀释手中的股份。不过，这并不妨碍两人对手机的热切交流。有接近魅族的人士对《今晚财经》透露，魅族 M8 于 2009 年 2 月推出后，雷军经常出入位于珠海的魅族总部。
2010 年 4 月 6 日，雷军和几个联合创始人，在北京北四环的银谷大厦，一起喝了碗小米粥，静悄悄地创办了小米公司。创始团队包括原 Google 中国工程研究院副院长林斌、原摩托罗拉北京研发中心高级总监周光平、原北京科技大学工业设计系主任刘德、原金山词霸总经理黎万强、原微软中国工程院开发总监黄江吉和原 Google 中国高级产品经理洪峰。
这个团队，虽然平均年龄超过 40 岁，但都是软件、系统和硬件领域的顶尖人才。不同于一般创业者，每个人都把小米看作实现梦想的机会。周光平到小米第一天就说，如果小米手机做不成，他这辈子再也不会做手机了。
亲身打了金山、卓越两场硬仗，再加上投资凡客、UCWeb 等 17 家公司的经验，雷军已经基本摸透了移动互联网的玩法。一开始，雷军就清晰构筑出了小米的企业硬核：打造成一个整合软硬件及互联网服务的公司。
路径上，先软后硬，先做米聊、MIUI，再做手机，构成小米的铁人三项。
商业模式上，通过软件应用、定制系统等互联网产品培养粉丝，塑造品牌形象 ; 用电商的方式销售手机，砍掉中间商差价 ; 把手机变成流量渠道，靠互联网服务和小米生态链盈利 ; 坚守 " 极致、口碑、快 " 七字诀，以用户体验为驱动，保持产品的性能体验、感知体验和价格体验。
他曾发微博说：" 小米不仅追求高端硬件和性价比，更在软件和互联网服务上下功夫。MIUI 系统坚持每周更新，不断完善，被称为‘活的系统’，这也是小米的独特魅力之所在。这些，就是小米创业之初追求的铁人三项。"
直到 2010 年 12 月，黄章才知道 MIUI 是雷军做的，并表示愤慨：" 就连 M9 的 UI 交互文档都有发给他请他一起探讨。我觉得 MIUI 伪装成民间团队很过分，请不要在论坛发 MIUI 的话题。"
黄章还在魅族互动社区上回复某网友说：" 我并不怕他，只是恶心他。曾经以天使投资人身份利用高新区领导关系接触我套取魅族的商业秘密。从整体理念到手机如何做为何这样做，开发流程到供应商选择，生产和销售，公司状况和计划到核心人员介绍和接触及财务报表。在他一次次的诚意和领导好心敦促下我完全被进了圈套。所以请不要在此谈论他们，还我清静。"
雷军的说法是：" 你做一件事情肯定要了解同行做到什么程度了，要做充分的市场调查。我也拜访了很多家 …… 我也有过其他的思路，但最终决定自己做。做顶配手机，有实力的不见得愿意跟你合作，没实力做出中等水平又不是我要的，只能自己做。"
肆
当雷军成立小米时，黄章却搬出了魅族大厦，住进了海湾半山腰里的别墅，把日常工作交给白永祥负责。
白永祥形容，黄章一个月出门一次，只为了理发，每天的工作则是泡魅族论坛，无休止地钻研手机的硬件和 UI 设计。
2011 年 1 月 1 日，魅族 M9 推出，引起各地排队购买，成为当年的安卓机皇。
M9 把魅族带到了巅峰时代。遗憾的是，黄章并未顺势抓住时机，加快公司发展。" 我们做了好东西，但没有订立一个宏伟的目标。在 MX2 之前，我们的市场投入几乎是零，这是什么概念 ?" 白永祥感叹，" 当时公司还是认为走得远更重要，不认为走得快重要。"
白永祥成为 CEO 后，2012 年 7 月，魅族发布了搭载自家深度定制系统 Flyme1.0 的 MX 手机，年底又推出了搭载 Flyme2.0 的 MX2。
但小米手机的销量一鸣惊人。从 2012 年的 719 万台出货量、2013 年的 1870 万台，到 2014 年达 6112 万台，成为中国市场第一。
2014 年，对魅族和小米来说，可谓冰火两重天。2014 年春节前的一天，魅族爆发了成立以来最大的人事危机。魅族原副总裁、UI 设计总监马麟带着部分总监和高级经理跳槽乐视，仅 UI 部门就有 10 多名骨干离职，" 软件部门一个星期左右人就走光了 "。
不仅是马麟要走，魅族总裁兼联合创始人白永祥也准备加盟乐视。最后，黄章不得不妥协。2 月 9 日，黄章正式复出。在公司内部沟通会上，黄章给公司开了三剂药方：扩大产品线、引入外部投资、拿出 20% 的个人股份启动公司员工持股计划。
他把过去魅族用利润滚动发展的做法，比喻成普通的养猪术，而融资发展则是养 " 火星猪 "。他接着向员工解释，发股票有什么好处、如何买卖。而养火星猪，意味着魅族要丰富产品线，价格要延展到千元以下。
" 如果魅族早引入资本运作，今天收购摩托罗拉的就是我们而不是联想。" 黄章对员工说。
在谈到为什么决定融资时，黄章提到了雷军对他的影响。雷军在金山时曾告诉他，因为有期权制度，金山的司机都很有钱。回忆起雷军 5 年前想入股魅族的情景，黄章说 " 当时其实别人看好的并不是魅族的现在，而是未来的发展 "。
2014 年，阿里和魅族谈成投资意向，真正公开则是 2015 年 2 月，魅族科技同阿里巴巴联合宣布，阿里巴巴集团投资魅族 5.9 亿美元，黄章占股 53.68%，阿里占股 29.34%。
马云为魅族圈定了三年内进入国内手机市场前三的目标：苹果、小米、魅族。
据说，当时阿里跟魅族还签了一份业绩对赌协议，阿里要求魅族 2015 年销量达到 2000 万台，否则将进一步获得收购魅族股权的权益。虽然魅族官方否认此协议，但是 2015 年如期完成了 2000 万台的目标，销量增长 350%，跻身国产手机十强。
也是在这一年，与中国各手机厂商拼销量砸钱换市场的套路相似，魅族改变了 " 小而美 " 的产品策略，开拓了 " 入门级魅蓝、中端 MX、高端 Pro" 手机产品线布局，并逐步放弃 MX 系列，通过 Pro 系列实现品牌升级。
2015 年，魅族营收 168 亿元，净亏损 10.37 亿元，公司资产总额为 72.24 亿元。
一位魅族前员工对《今晚财讯》说，MX4 是魅族的一道分水岭。" 在这之后，魅族产品路线混乱，推出了很多中低端机型，从此走向衰落。"
2014 年 09 月 02 日，魅族在北京发布 MX4。
魅族迟迟不采用高通处理器，是走向衰落的一个重要原因。之前，魅族使用的是三星处理器。从 MX4 开始，魅族采用了联发科芯片，一直不给高通交专利费。2016 年 6 月，高通将魅族告上法院，并要求赔偿 5.2 亿元。双方僵持了半年，才达成和解。
这就导致，整个 2016 年魅族只能用联发科 P10 和少量三星 Exynos 处理器。国内其他竞争对手都在用性能更好的高通时，魅族明显被甩开。
魅族另一个失误，是产品路线从小而美，转变为大而全。
2016 年，黄章在年会上宣布目标：稳增长、创利润、挺进 IPO。为了实现目标，魅族采取机海战术，一年发布了 14 款产品，开了十多场演唱会式的发布会，但没有一个爆款。虽然表面上保住了销量规模，但却埋下了产品线混乱的祸根，还消耗了魅族的品牌积累。
据 36 氪报道，魅族研发副总裁杨颜曾坦承：" 从效率的角度来讲，我们也不喜欢这样的方式，不讨论战略的对错，我们当然更希望用少的机型卖同样的量。但是有现实的困难，我们也理解，比如说销售、品牌、渠道，乃至说产品本身的竞争力没有达到一定的高度的时候，你必须依靠这样的换代来保持竞争力，这也是一个无奈的选择。"
除了产品战略失误，落后的家族管理方式也是掣肘魅族的病根。在魅族，黄家人几乎无处不在。据品玩报道，魅族在 2016 年本有能力把销量做到三四千万台，但因为当时黄家人刚接管了供应链，出了些乱子。
" 出事的原因很简单，黄家人不懂供应链，更换了充电器供应商，导致了安全问题。" 上述魅族前员工说：" 此前，黄家人更多渗透在公司的行政后勤和采购部门 "。
不过，2015~2016 年，对小米来说，也是低谷期。小米主要遇到了三大困难：线上市场遭遇强大竞争 ; 专注线上，错过了县乡市场的线下换机潮 ; 高速成长带来的管理挑战。
雷军后来反思说，公司遇到困难，一定是某个基本功出了问题，守正比出奇更重要。企业都是被自己击败的，只有当你守正了，立住之后至多是好一点差一点，然后你再想奇招怎么胜出。
在小米 2016 年的全员动员会上，他提到两个字：补课。组织结构上，尊重行业规律，向同行学习。在业务管理上，组建参谋规划协调部门，协调整个产供销体系联合作战。
雷军提出，小米要以创新、质量和交付三个命题为龙头来解决问题。
他亲自牵头成立质量委员会，狠抓品质 ;2016 年发布了全面屏手机小米 MIX; 推出小米之家线下零售店，每平方米的坪效达到 27 万元，全球仅次于苹果。
2017 年第二季度，小米手机出货 2316 万部，环比增长 70%，重返世界前五。
伍
2017 年初，黄章终于坐不住了，他发微博说：" 我将重新出山打造我的梦想机，去迎接魅族 15 周年。"
" 他体内的小男孩又觉醒了。" 魅族研发副总裁杨颜说：" 他还是一个真的想做点东西的人。他想把他的一些梦想也好，什么东西也好，可能是褒义词、贬义词，把他那些东西注入在产品里，然后用那个产品去证明自己的价值。"
出山后，黄章调整了公司架构，成立魅族、魅蓝和 Flyme 三个事业部，亲自挂帅魅族，打造定位高端的 " 梦想机 "; 魅蓝由李楠担任总裁，注重手机的销量 ;Flyme 团队继续为其他两个事业部研发系统。
手机销量虽然上去了，但绝大多数是靠低端的魅蓝支撑，魅族的品牌价值反而被拉低了。据内部人士透露，魅族 2017 年产品的平均单价不足千元，而作为竞品的一加，年出货量虽然只有 300 万 ~500 万部，但产品均价在 2500 元以上。
互联网与科技圈深度观察者王清锐分析，魅族最大的错误并不是高端化，而是在不合时宜的时候去做低端的产品和低端的品牌运作。虽然从魅族当时的情况来看，这样做确实带来了销量和现金流，但这也让魅族失去了原有的品牌调性。
为了打造魅族的高端形象，黄章从 TCL 挖来了杨柘主管市场营销。不得不说，这是一步臭棋。
杨柘上位之后，魅族开始急剧转型。杨柘把魅族的产品调性改成了处长范儿，目标人群是中年人，几乎丢掉了先前追求个性与性价比的年轻用户。再加上杨柘手下上演的贪污、打架戏码，魅族人心被搅成一锅粥。
而白永祥 2017 年主导的 Pro7，则把魅族推到了悬崖边缘。在规划旗舰机 Pro7 时，白永祥提出，在手机背面做一个方形的画屏。黄章、杨颜和李楠最初都反对，认为这是个伪需求，但白永祥坚持说，不试试怎么知道行不行 ? 最后黄章勉强同意了。
2017 年 7 月，Pro7 正式发布，结果惨败。虽然两个月后就大降价，但原本超过百万台的订单，依然还有几十万台积压。而当时画屏定制的成本是 1600 万美元。
科技博主李豫鲁对《今晚财讯》表示，Pro7 失败的原因，是没有紧跟苹果的潮流。" 国内每家手机厂商都以苹果为尺度，去年流行的是无限缩窄手机的上下边框，现在流行的是刘海屏。Pro7 推出的画屏虽然是一种创新，但魅族本身偏小众，粉丝群体较少，声量不大，很难得到大众市场的认可。"
自黄章回归后，魅族人事调整就没有停止过。从 2017 年底到现在，魅族又进行了三次组织构架大调整，弄得人心惶惶。
此前一年半里，魅族的亏损超过 13 亿元，PRO 7 的销量不佳更是雪上加霜，压货超过了六位数。
黄章曾在论坛说，一个公司并不是一两个产品就决定成败，而是策略。当一个公司过度膨胀，势必将臃肿混乱效率低下，过高的费用加在产品售价上，必然没有竞争力。膨胀很容易，从臃肿到精简，我却需要花上很长时间和精力。
杨柘也在一次媒体沟通会上表示，魅族并不是因为他的到来才进行了大刀阔斧的变革，而是到了必须要自己去革自己的命，否则就会被别人革掉的十字路口上。
陆
进入 2018 年后，魅族被小米甩得越来越远。
承载拯救魅族口碑的魅族 16 于今年 8 月推出。虽然搭载了骁龙 845，性能大幅提升，但上市时间比小米 8 晚了 3 个月。
一位业内人士告诉《今晚财讯》，3 个月，对于竞争激烈的中国手机红海市场，相当于一款新产品的生命周期。OPPO 的 R9、R9S、R11、R11S、R15、R17，每款手机推出的时间间隔，只有 3~5 个月。" 当魅族 16 推出时，骁龙 845 芯片的客户已经被小米 8 收割一波了。"
如今，雷军已经实现了 8 年前创立小米之初的愿景，成功赴港 IPO。
2018 上半年，小米实现收入 796.48 亿元，同比增长 75.4%; 净利润 76.1 亿元，而去年同期净亏损 198.3 亿元 ; 经调整利润为 38.16 亿元，同比增长 62.2%。
10 月 27 日中午，雷军微博上发布消息称，"10 月 26 日晚上 11 点 23 分钟，小米手机今年出货量正式突破一亿台。" 根据 IDC 公布的数据，2017 年小米手机出货量为 9240 万台，2018 年，小米用 10 个月的时间实现了破亿，在这个全球智能手机增速放缓的时候，也实属不易了。
调研公司赛诺近日也公布了国内 2018 年第三季度手机销量，vivo、OPPO 和华为在第三季度取得了前三位置，小米排在第五位，随后是苹果和魅族。排在前六名的手机销量都在千万部以上，而到了魅族，这个数字仅为 189 万部，同比下降 53%。
不过，根据赛诺的数据，第三季度小米手机同比增长率只有 1%，疲软可能源于前期为在香港上市提前透支较大部分战斗力，导致下半年小米的新品节奏和竞争力不再犀利。压着雷军的，还有大幅下挫的股价。
而魅族在 2018 年，过得很不顺利。截至目前，魅族已经公开致歉了 3 次。第一次，是魅族 16 的供货紧缺 ; 第二次，是魅族 X8 的开卖时间从 10 月 15 日突然延迟到 25 日 ; 第三次，是魅族 10 月 25 日的 Note8 新品发布会及魅族 X8 首销会由线下发布改为线上直播发布，官方给出的理由是场地原因。
综合起来看，随着手机市场份额逐渐向华为、小米、vivo、OPPO 等厂商集中，二线手机品牌的空间正逐渐被压缩，魅族这几次信息所散发出来的，都是令人不安的信号。
中国移动互联网产业联盟秘书长李易曾说：" 黄章是斗不过雷军的。林冲如何能斗过宋江 ? 林军固然本事大，百万禁军教头，但在心机和势力等方面，均无法和宋江抗衡。虽然这是一个不恰当的比喻，但是能很好地说明现状。"
除了能力、资源，雷军与黄章更重要的差别，是野心。雷军曾说：" 我是一个成就驱动型的人，这样的人，他能够忍受各种痛苦，然后前行。有人采访我说，是不是因为你没有干成一个像马化腾那样的公司，你憋屈 ? 我当时说是，但后来想了一下，其实不是。我就是想做一件伟大的事情，享受骄傲自豪的感觉。"
黄章曾在论坛回答网友是否主持新品发布会时，曾说：" 我只是个手机匠，不会表演也不善于吹牛，登台有何用 ?"
雷军豹变，创造了小米 ; 黄章转型，创造了魅族。现在的黄章，恐怕需要一次彻底的自我革命。
来源：商界
