把握好这个尺度，能让公司发展更顺利。
导语：董事会的成员因背景不同，对创业者的态度很不同。所以，没有标准答案。坦率地讲，能经常站在创业者角度思考问题的只有一部分。多数创业者都是行动派，有强烈的自我主张，希望独立处理问题；同时遇到重大事件时也很需要帮助。我在创业时连续遇到过这个问题，回想起来可以说一路磕磕绊绊。建议创业者好好读一读这篇文章，增加对这个问题的重视。
——阿尔法公社创始合伙人许四清
创始人对董事会应该多大程度上保持诚实？我已经向很多创始人提过这个问题，他们的回答各不相同。有人说，保持诚实是最好的策略，而其他人则表示会遵循《金融时报》专栏作家Lucy Kellaway的建议，说一些“谎言”：包括不要承认自己对工作的负面情绪或公司遇到的困难，不要说公司或其他重要成员的坏话，总之就是尽量打造一个光鲜的门面。
Lucy的建议也许适用于上市公司的CEO，但你若是创业公司的创始人，遵循这种建议会带来严重后果。因为相比上市公司，你董事会中的风险投资人们拥有更强的影响力，有更多的渠道了解你，对你公司的情况更清楚。最终你的“谎言”都会暴露，就如美国前总统林肯所说：“你能在所有的时候欺骗某些人，也能在某些时候欺骗所有人，但你不能在所有的时候欺骗所有人。”
期权在创始人的利益中占的比例非常高，所以期权的”reverse vesting”条款对于他们有相当强的约束力。这一条款的主要目的是为了规范创始人的行为，并激励他们为公司的发展拼尽全力。它会将创始人的股份锁定，然后分时段逐步兑现；而一旦在此期间创始人或CEO因为行为不端被解雇，那么不仅可能会损失还未兑现的股份，甚至可能损失所有股份。
一种风险是创始人过于悲观，总是夸大公司遇到的问题，另一种是过于乐观，报喜不报忧，或忽略一些公司遇到危机的信号，从而错过补救机会。
这里有两个具体的例子，有一位CEO倾向于过度乐观，他做的业务面对的是高价值客户，相对来说获得成本也很高，他预期高成本获得的客户，能够持续为公司带来利益，并且预期公司的业务会迎来爆发（但这并没有经过严谨的论证）。在持续的给董事会成员透露乐观信息后，业务爆发并没有出现，公司反而因为高成本，负担越来越重，最后他也被迫离开公司。
另一位CEO则偏向悲观，他在董事会上经常带来一些“惊喜”，并且他宣布的坏消息总是比实际上更加严重。例如他表示自己聘请了不合适的CTO，根据这一信息，董事会建议他对整个技术团队进行了一次大的调整，并且找了外包团队。另一次，他透露了联合创始人有离开公司的打算，经过了董事会与他自己的挽留，这位联合创始人仍然决定走，但这并不是一次不欢而散。因为核心团队的不完整，公司确实无法维持，他召集了紧急董事会，并且将剩余的资金返还给了投资者。
尽管这位CEO给他的两个最大的投资者带来了损失，但他们对他的诚实印象深刻，以至于提出仍然愿意支持他的下一家创业公司。
在这里还有一点值得注意，很多风险投资人都是高智商并具有丰富经验的，他们会透过现象看本质。过于乐观的CEO表示一切都好时，他们会去挖掘背后可能会有的问题，过于悲观的CEO夸大危机时，他们也可能发现事情也许并没那么糟，并与创始人一起寻找解决问题的方法。
就我先后作为创业者和投资人的经验来看，那些比较不诚实的创始人通常难以获得成功，而成功的创始人总会在一些事上保证最大程度的诚实，在其他一些事上较为慎重。首先来看创始人应该对董事会成员诚实披露的那些事。
1.总是告诉董事会成员公司最重要的事
无论多么聪明和勤奋，投资人都不可能比创始人更了解公司和所处的市场。把公司和市场最重要的事情及时的披露给包括投资人在内的董事会成员，是创始人必须做的工作。例如技术故障造成的大客户流失，竞争对手发出的具有诚意额收购要约，都应该及时反馈，当董事会成员从其它渠道，而不是你这里了解到这些消息时，事情将会向更糟糕的方向发展。
2.总是告诉董事会成员你面临的最大挑战
尽管没有经过统计，但大多数创业公司的创始人都更偏向乐观主义，否则他们没有那么大的决心和勇气相信自己的公司能够打破行业局面，获得巨大成功。而这种乐观主义的倾向，会让他们下意识的报喜不报忧，以让董事会成员们安心。但这无论对于公司还是投资人，都不会带来好处，相反如果创始人在遇到无法独立解决的挑战时能如实相告，他将可能获得经验丰富的人的有效建议，甚至是人脉和资源上的强有力支持。
3.总是告诉董事会成员你的严重错误和挫折
多年前，当我还是一家电商公司的创始人时，在物流的管理上遇到了严重挫折，我不得不让公司物流团队以外的人也参与到货物打包、客服等事情中，以清理积压的包裹。一次董事会上，我们最主要的投资人拿出一张报纸，上面登载了用户对我们物流体验的差评。当时我觉得被误解，很受伤。事后反省，这是我自己的错，我误以为董事会的其他成员都能理解建立一个运转良好的物流管理平台有多困难，但事实是我没有及时反馈公司遇到的挫折，若早一点提出这个问题，也许它就能够得到更好的解决。
以下这些事对董事会成员进行披露时，则应该慎重。
1.别轻易说你在考虑放弃
作为创始人，你就是公司的“船长”，应该引领和激励你的员工，也包括投资人。遇到了困难，你应该首先承认和正视它，并且在董事会上提出来，大家进行建设性的讨论，尝试去克服和解决它。但若经过认真思考，真的决定放弃和退出，那也要及时告知董事会成员，并且做好后续工作：与你的继任者做好交接，获得你应得的股权，以及将剩余的资金返还给投资人。
你董事会内的投资者并不总会对公司带来正面的影响，若你们发生冲突，而问题没有解决的话，将对公司带来长期的不利影响。当遇到这类事情时，不要试图让董事会的另一位成员去做中间人，因为这可能会破坏你们的关系，甚至让整个董事会陷入混乱。
尽管很艰难，但最好从源头去处理这类问题。我认识的一位创始人去了与他冲突的董事会成员所在的机构，当面和这位成员说：“我知道您做得很好，是我们这边做得不够好，可我也认为您不再适合担任我们的董事会成员，能否让您机构的合伙人来担任新的董事会成员？”这位前成员很惊讶，也很尴尬，但经过深度的沟通，这件事得到了解决，董事会重归平稳。
当联合创始人没有跟上趟时，创始人应该做的第一步是与他深度交谈，直接的表达出不满，并就应该如何解决问题进行建设性的讨论。有时候，这样能解决问题，而即便不能修复裂痕，也会使公司平稳过渡。我认识的一位创始人就进行了如上的处理，她告诉自己的联合创始人兼CEO，对他担任CEO的能力失去了信心，以及做这样判断的原因。结果是，经过沟通，他们顺利的进行了部分权力的交接，并成功的在董事会上通过了这项决定。也就是说，与联合创始人遇到问题，别在事情还能解决的时候就捅到董事会，让不良影响扩大，而应先试着去解决它。
总结：在创始人自己的公司里马上施行这些规则可能并不容易。那些你应该诚实告知的部分，会让你很难开口。但一旦你说出了口，并与自己的董事会成员建立了进一步的信任关系，后续的事情就容易多了。
当然若你还是需要有经验的人帮助，可以找与你关系较为密切的，同阶段或下一阶段的创业者进行深度交流，应该会有收获。而无论你选择谁，解决这类问题的两个简单原则就是：保持诚实，尽量寻求帮助。
来源：36氪
