高考第一天，这家风靡世界的德国零售企业进入了上海 ....
2019 年 6 月 7 日，在全民瞩目的高考第一天，德国零售业巨头阿尔迪在中国上海的第一家店面正式开业，一时之间万人空巷，人们纷纷挤进这家原汁原味儿的德国超市中，选购自己需要的物品。直到下午三点钟，等待进入超市消费的人群顶着炎炎烈日还在排着五十米的长队，在这支队伍中，也有不少外籍面孔。
这家 1948 年开业的德国零售品牌始终秉承 " 低价高质 " 的商业理念，从一家默默无闻的杂货铺成长至如今世界排名第八的跨国零售巨头。公开数据显示，自 1975 年南阿尔迪开启全球化之路以来，截止 2016 年，阿尔迪在全球的门店数量已经达到 10394 家，其中海外门店数 6226 家，同期沃尔玛全球门店数为 11528 家，海外门店数 6299 家。
2006 年，在德国市场亏损数亿美元之后，沃尔玛正式退出德国市场，在沃尔玛这场与德国本土零售企业阿尔迪的较量中，沃尔玛全线处于下风。据阿尔迪 CEO，Jason Hart 说，该公司内部调查显示阿尔迪超市价格比以低价著称的同行还要低 21%，其中就有沃尔玛。另外，根据德国的一份市场调查表明，阿尔迪已经超过奔驰，成为了继西门子和宝马之后德国人第三受欢迎的品牌。
2015 年，阿尔迪集团在香港设立采购办事处，两年后，阿尔迪以跨境电商的身份入驻天猫国际并以奥乐齐为品牌名正式踏入中国市场。彼时消费互联网时代的红利还在不断释放，深耕多年的阿尔迪并没有选择在此时全面进入国内市场，而是选择暗度陈仓着手搭建其在国内的供应链体系。
在上海静安阿尔迪线下店面内，来自河南焦作的铁棍山药、山东枣庄的土豆、四川攀枝花的番茄等产自全国各地的生鲜摆满了货架，而其售价也极其接近菜市场的售价。从生鲜单品的标签上的日期则可以看出，这些生鲜均为原产地采摘后三天左右的时间内直接运送至上海，而达成这样结果的背后的原因则是阿尔迪已经提前完成的供应链的搭建。
窥一斑而见全豹，由此不难看出，在正式落地上海之前，阿尔迪已经做好了进入国内市场的充分准备，同时，也昭示着上海静安区和闵行区的两家店面只是阿尔迪进入国内的片头曲，很显然，仅依靠两家店面根本不足以维持如此大规模的供应链体系。
奥卡姆剃刀原理延伸出的 " 极致效率零售 "
阿尔迪的业态往往被笼统的称为折扣店，严格意义上，称之为 " 精选品类杂货店 " 更为贴切。在阿尔迪的超市业态中，" 有限品类 " 与 " 食品杂货 " 是其两大核心。相比于 SKU 在 10000 以上的全品类超级市场和 SKU 数量为 1000 到 3000 的折扣超市，阿尔迪的 SKU 数量仅为 600 到 1000 左右。
这种 " 精选 " 思维的背后则是在同品类的有限选择下，较短决策周期带来的更加高效的购物流程对运营效率确实有一定的提升，但较少的 SKU 数量同时也意味着产品丰富度的不足。其次，在 SKU 的选取上，阿尔迪超市主要以生鲜食品为主杂货为辅，其中食品杂货为 50%，生鲜占比为 36%，因而具备更快的周转期和更高频次的复购率。
深入研究阿尔迪零售模式后我们发现，这种基于奥卡姆剃刀理论的" 极致效率零售 "是其得以长期实行低价策略的根本原因。
比如，在后端采购上，由于更少 SKU 带来的单品采购量大周转快的特点，使得工厂直采模式直接链接生产与销售，较少的 SKU 数量和较快的周转期使得工厂与超市直接的合作更加稳定。其次，" 直采 " 模式下为厂商省去的大量仓储成本，因此即使在较低毛利润的前提下，合作工厂也能获得不菲的利润。
从某种意义上来讲，这种采购模式并不是在采购商品，而是在极简供应链的模式下对工厂生产力的直接采购，这也是其长期来以来得以维持高质低价的秘诀之一。据毕马威的一项调查数据显示，阿尔迪的商品价格较一般的超市便宜 20%-30%，较沃尔玛便宜 15%-20%。
所以，阿尔迪的 " 高质低价 " 是基于厂家直采模式下的供应链优势，但现实是，已经在国外取得成功的供应链模式能否成功的复制到国内仍有待验证。
简洁有效原则也同样体现在人员管理上，一般情况下，面积为 500 到 800 平方米的阿尔迪门店只有 4 到 5 名员工，且每个员工都能身兼数职，如进货、盘货、收银、清洁等工作。因此高工作效率使得阿尔迪的人效水平远超同行，2016 年，阿尔迪的人效为沃尔玛的 2 倍，高达 48 万美元 / 人。
另外，在阿尔迪细节之处对运营效率的提升对于国内零售企业具有一定的借鉴意义，如在商品展示上，阿尔迪的商品只有一半纸箱，另一半直接将商品裸露在外，因此，员工不必再次打开包装，直接将箱子放上货架展示即可。另外，阿尔迪的每个商品均有多个条形码，在收银时，收银员不必花费时间寻找条码从而大大提升了收银效率。
在售后策略上，阿尔迪的策略更加简单有效，无论任何理由，阿尔迪都直接无条件退货，由此避免了与顾客可能存在的纠纷从而大大节省了人力成本。
能叔扯快消认为：这样的 " 效率零售 " 模式对于传统零售模式的颠覆在于极致效率理念下，从采购端到销售端的全链式效率带来的绝对价格优势，但跨国经营面临的最大挑战在于难以深刻了解当地的消费习惯，从而使精选品类难以与消费者习惯实现有效协同，而在这一点上，盒马物种们作为本土新零售玩家更能准确把握消费者的消费习惯。
在传统零售模式下，多级分销机制使得商品销量提升过多依赖于大型促销活动，由此带来的问题则是平时的消费需求在促销日的集中爆发，从而使得商品流通效率降低，而传统零售商业不得不过度依赖供应渠道划分的促销资源来拉动销量的增长。长期来看，这种依赖促销带动增长的模式是不可持续的，而且由促销活动本身带来的成本必然还是由消费者买单。
厂家产能直采，以及简洁高效的全链式商品流通模式下的阿尔迪，以 " 天天低价、天天促销 " 的形式使得商品采购需求在时间维度上的分布更加合理，另外，不依赖促销活动拉动销量增长也使得其在商品销售上更加高效。
" 极致零售模式 " 中的零售商自营品牌之困
上海的阿尔迪超市内的商品中，除了如可乐、雪碧等标品引进国内外知名品牌之外，一些包装零食、清洁用品包括红酒在内，阿尔迪全都采用词游商品，对于不具备在国内生产能力的商品，阿尔迪则是通过进口的方式由国外的生产厂商采购至国内，而阿尔迪自有品牌的商品则更为便宜，例如一平 500 毫升的阿尔迪酱油仅售 8 元。
其实不仅是阿尔迪，很多零售巨头们也都纷纷入局自有品牌。沃尔玛曾经就推出自有可乐品牌 Sam"s Choice，以低于可口可乐 40% 的价格企图从可乐市场分一杯羹，但目前来看销量情况并不理想。
零售商自有品牌的意义在于脱离营销与渠道之后，自营品牌带来的丰厚利润空间以及低价带来的竞争力，尼尔森的一份调查显示，" 价格实惠、性价比高 " 仍是人们选择自有品牌的原因。
而据 Acosta 发布的另一份报告显示，美国零售商自有品牌的市场规模约为 1350 亿美元，占快消品市场的 18%，即便如此，大多数消费者在选购商品，特别是日化用品时更倾向于购买全国品牌产品。
在国内，零售自有品牌的春天似乎也没有到来。阿尔迪要想在国内建立自营品牌，不得不面对的就是代工厂商选择的问题，而行业头部的优质代工厂的产能已经为消费者认可度更高的全国品牌占据，而中小代工厂产品品质堪忧，届时阿尔迪或将面临无厂可选的境地。退而言之，即使有合适的代工厂，OEM 模式下的零售商自营商品品质管控也是难以解决的问题。
从行业的角度来看，目前我国自有品牌商品的销售预计占比不到 3%，且消费对零售商自有品牌的接受程度仍然较低，因此，在营销资源投入有限的情况下，自有品牌面对全国品牌时竞争力仍然偏弱。另外，快消品行业实质是以营销为驱动增长的行业，因此，零售商自有品牌在有限的营销资源投入上无法形成有效的竞争力，是其难以获得成功的根本原因。
能叔扯快消认为：自营品牌在极致效率的阿尔迪模式下成为其重要的毛利润收入来源，但由于国内消费者的消费习惯和观念更加倾向于知名度更高的全国性品牌，因而注定零售商品牌生存空间狭窄，所以阿尔迪能否在国内市场延续其成功经验的关键就在于自营品牌的能否为国人所接受。
从本质上讲，零售与生产虽然联系紧密，但实则是完全不同的两个行业。目前的经验来看，并没有零售商跨界商品生产成功的案例，因此，即便零售商自营品牌能够带来更高的利润空间，也并不见得每个品类都适合做零售自营品牌，沃尔玛可乐的失败就是最好的证明。
总结
零售的玩法再多，终究是一门生意，而既然是生意就必须要有好的盈利模式。对于阿尔迪来说，由极致效率为基础构造的极致零售是其低价竞争力的核心，也是其能够延半个世纪的关键所在。反观国内零售企业，在新零售降温，资本趋冷的当下，国内零售企业们如何将面对阿尔迪以及来自大洋彼岸 costco 的强力竞争则是零售业下半场的关键所在。
PS：在德国，阿尔迪被称为 " 穷人店 "，但正是以中低收入阶层为主要服务对象的阿尔迪造就了德国首富（阿尔迪创始人为德国首富），而如今，出入阿尔迪已不仅仅是中低收入群体，高品质低价格的商品也同样获得了保时捷车主们的青睐。
来源：钛媒体 能叔扯快消
