华东战场，2019 年已成为每日优鲜市场战略中的重中之重。
从北京市场发端的每日优鲜，事实上在 2018 年就走出了华北，开始向华东，华南、华中等区域拓展版图。
其中，华东市场注定是一场硬仗。在线下，零售实体店密度比北京高出 4 倍；在线上，1 小时达已然成为各种业态的标配。同年，每日优鲜派出 CFO 王珺赴往一线，负责华东区域业务，今年，每日优鲜创始人兼 CEO 徐正也搬到了上海，亲自督战。
华东战场对于每日优鲜的意义，在市场规模之外还有一层，按此前王珺的话来说就是，" 华东是我们最难攻克的区域，但同时我们又必须攻克华东，如果华东拿不下来，投资人会认为我们的模式没法复制。"
6 月，每日优鲜在上海举行成立五年以来第一个发布会，宣布与腾讯在业务层面加深合作的同时，也对外界提出了目标："2021 年成长为千亿规模的生鲜零售平台 "（按照每日优鲜给出的数据，目前其交易规模在百亿）。
在此不久前，王珺还曾公开表示，每日优鲜计划今年向华东市场投入超过 10 亿元，达到全国 200 亿元的销售目标。
代际变迁催生万亿市场
频频对外发声背后，每日优鲜对外传达的信息是，各项能力已打磨完毕，只待向全国快速规模化复制。
在接受包括钛媒体的媒体采访时，徐正表示将在上海待一年，然后明年再杀到华南。" 在华北我们已经做到固若金汤，在华东我们要做到 3～5 倍领先于任何对手，然后再去打华南。"
千亿规模的目标背后对应着一个一万亿的市场，根据 Euromonitor 和易观的数据，到 2022 年，生鲜赛道市场规模有望突破 5 万亿元，2025 年将达到 6-7 万亿元，其中，线上渗透率将达到 20%，这意味着生鲜到家市场规模将达到 10000 亿元，而这个市场规模，将由新一波强互联网用户撑起来。
每日优鲜创始人兼 CEO 徐正
在两年前接受钛媒体采访时，徐正曾分析，过去十几年生鲜市场一直难以打开，有一个原因在于：需求端的规模迟迟没有起来。买菜这件事，离生鲜电商的目标群体——熟悉互联网的 80、90 后太远，或者说他们不拥有 " 决策权 "。
如今，市场迎来了代际的变迁，买菜人群正在快速更替中。到 2025 年， 中国第一批 80 后将进入 45 岁；90 后接近 35 岁；00 后则是 25 岁，这意味着 25 岁～65 岁的生鲜品类的主体消费人群中，80、90 后将占半，而 00 后则在跑步进场。
25 岁至 65 岁人群过半被强互联网用户占据，另一半也是受互联网影响颇多的 60、70 后。所以到 2025 年，购买生鲜的人群中，互联网属性人群将存量过半，增量百分之百。
在徐正看来，代际的变迁、消费族群圈层的变迁其实往往是零售业态代际更替的主要驱动力。" 零售行业是一个仅次于农业的由慢变量驱动的行业，所以人们往往会高估它一年的变化，而低估它十年的变化。"
前置仓模式的终局
如何去满足新一波族群的消费方式，同时解决生鲜的损耗等经营难题，目前业内的共识是前置仓模式。不过，前置仓的盈利问题，业界一直质疑不断，尤其是在向低线城市扩张之时，如果不能形成像一线城市的订单密度和客单价，亏损将成必然。
徐正坦言，目前在业内履约成本普遍在 12-15 元的情况下，客单价低于 70 元的前置仓模式都是在烧钱。所以，能不能让用户客单价集中在 80 块钱，是前置仓模式能够长久存活的关键，而客单价又是供应链能力的直接体现。
当前台的模式已经被众玩家验证完毕，谁有全国化的供应链、更好的品类结构，来实现更高的客单价、做到更好的毛利，谁就能跑到最后。所以，生鲜赛道发展到当下阶段，门槛更多的是拼规模化执行力，然后在这个基础上去拼供应链。
不过，前置仓并不是每日优鲜对于全国生鲜市场的唯一解，毕竟不同市场的线上化、消费升级的程度都不同，无法一种模式通吃所有。
徐正将中国的城市划分为三类：第一类是头部城市，即人口在 500 万，未来 5-10 年会增长到 1000 万的城市，这样的城市大概三五十个；第二，腰部城市。大概在百万人口左右；第三，城镇。
在头部城市，前置仓被每日优鲜视作当下的最佳解决方案。每日优鲜算是生鲜行业里最早一波应用前置仓模式、并大规模铺开的玩家，2015 年就开始探索前置仓，到现在，每日优鲜在全国近 20 个主要城市已覆盖了 1500 多个前置仓。
而近几年对消费者的抢夺进入最后一公里，" 一小时达 "、" 半小时 " 已然成为标配，越来越多的玩家开始竞相布局前置仓。
关于前置仓模式的行业终局，徐正认为将高于早年传统连锁超市的行业集中度，但稍弱于中心化电商，出现 2+N 的格局可能性会更大。一方面，前置仓模式不再像传统线下超市以位置作为第一竞争要素，而是换成了人，所以行业集中度会相对较低；另一方面生鲜生意有一定的区域性特征，很难赢者通吃。
不同于一些快速拓展疆域的玩家，每日优鲜的策略是，滚动式的集中全国性资源只打一个市场，打透了再打下一个市场，这也是此番每日优鲜高调进入华东市场的原因。
对于腰部城市和城镇这些订单密度不够、很难高效运营前置仓的地区，每日优鲜在去年推出了社交电商每日一淘来去覆盖。
值得一提的是，在 2019 年，" 多 " 被每日优鲜作为重点扩展的能力之一。据王珺透露，接下来每日优鲜的每日优鲜将从过去的 1000 个拓展到 30000 个，定位将从水果生鲜专营店变为全品类生鲜社区超市。其中 3000 个对时效要求较高的 SKU 将被放置在前置仓，其余上万款日百商品则通过大仓次日达的方式运营。
而随着市场规模的增大，每日优鲜的前置仓数量也将从现在的 20 个城市 1500 个拓展至未来的 100 个城市 10000 个前置仓。
腾讯的角色：如何加码 " 千亿目标 "？
在达到千亿目标的路上，每日优鲜希望拉着腾讯一起完成。
在日渐成熟的市场，和逐步跑通的模式之外，实现三年千亿目标另一个 " 解法 " 是智慧零售。在刚刚结束的上海发布会上，每日优鲜宣布，今年提出的千亿计划，将基于腾讯智慧零售 " 全触点零售 " 的支持，围绕着 " 智慧营销 " " 智慧物流 " 和 " 智慧供应链 " 去进行。
那么，从百亿到千亿，腾讯能为之贡献什么？
一直以来，在传统的连锁门店商业模式，千家门店是一个坎，规模化之后的运营压力对于前置仓来说亦然，而生鲜又是众多消费品中相对非标的一个，这让其流通链路相对低效，利用互联网的方式去缩短商品与消费者的距离，一直是被生鲜电商们反复提到的。
" 千亿的概念是‘前十玩家’过半。所以我们为什么说千亿？因为千亿是有一些质变的，是你的商业模式被证明了可以更大规模化运营的。从百亿到千亿是什么？百亿是过去几年的积累，你的供应链达到了这个体量，我们就可以做很多事情。比如说，有能力去跟生产者直接连接。" 徐正说。
事实上，早在 2018 年，每日优鲜便与作为股东的腾讯在微信支付、流量获取、社交广告等多方面达成了合作。按照徐正的话说，过去腾讯之于其平台的角色是—— " 最大的流量来源 "。
去年 9 月，腾讯围绕着 B 端业务成立了云与智慧产业事业群（CSIG），在各个行业通过不同的组去推进，其中就包括了智慧零售。在这前后，每日优鲜感受到的最大变化是，与腾讯的关系从原来的花钱 " 买水 "（买流量），变成了共建 " 水管、水源和水桶 "。
也就是通过公众号、社群、朋友圈等不同触点去触达用户，然后围绕着这些数据形成一个闭环，从而形成一个私域流量的 " 水桶 "。
在一起构建 " 水桶 " 的过程中，腾讯也更多的参与到企业的业务当中去，对于每日优鲜来说，就是通过数据来提高其在商品、物流等方面的运营效率。
拿每日优鲜的 " 智慧营销 "" 智慧物流 "" 智慧供应链 " 三部分计划来说，智慧营销包含了通过精准投放和社交裂变获客；利用智能算法的商品定价、货架位和推荐；精细化用户生命周期管理来提升用户粘性和复购率。
智慧物流则指的是运用腾讯智慧零售提供的圈层视图工具，来辅助每日优鲜 2500 个前置仓的选址和高效运营。
智慧供应链则是中后台保障，每日优鲜会通过来自腾讯的消费大数据，来进行前置仓 3000 个 SKU 的选品，同时还会通过算法，来是实现 " 千仓千面 " 的补货。
" 去年我们在华东增长很快，就是有了腾讯帮助。今天随着品类进一步扩张，整个经营节点从线上往线下增加了更多服务环节，对数字服务能力和全触点的连接能力要求更高，接下来，我们会在商品、物流、触点、数据、组织全渠道全节点合作，把效率再提一个台阶，我觉得有机会把数据再往上提 30% 以上。" 王珺说道。
来源：钛媒体 谢康玉
