今天是腾讯上市 15 年的纪念日，也是小 Q 加入腾讯的 11 年纪念日。
去年今日，小 Q 写了一篇文章纪念自己的十年腾讯生涯，那时候股价还是 431 港币的高位，随着文章一出，这股价就像过山车一样惊险刺激地让腾讯人心率上升，血压上升，唯有业绩没有那么快的上升。
小 Q 在腾讯经历的 11 年中，最有危机感的就是这一年，相信很多腾讯人也会有同感，这种感觉带来了各层级团队的焦虑与迷茫，但同时也带来了新的组织机遇和业务突破。
前两天看到了鹅厂前同事梁宁老师的一篇分享，觉得特别贴切这一年腾讯的发展进程，所以小 Q 来套用一下，希望可以和大家回溯腾讯这一年到底如何做选择：
梁宁老师提到了一个深刻而陌生的关键词：奥德赛时期。
奥德赛这个词来源于公元前 800 年的《荷马史诗》，出自一个神话故事。
翻译过来的意思就是，当你经历一切完成漂泊，最终找到自己的国，那么你会留下来去经营它、建设它，并且永远不会放弃它。
奥德赛时期指的是后 20 几岁、30 岁出头的年轻人，他们还在学习和工作之间徘徊，他们推迟工作、推迟结婚、推迟生子，因为他们一直在寻找自己的 " 国 "。
唐韧，梁宁最新演讲：人生的 3 个底层能力
腾讯走过了 20 年的发展，就像一个青春期的年轻人开始走向成年的过程，而这当中充满了众多的诱惑和迷失的焦虑，这种状态就很像奥德赛时期的年轻人，既充满了伟大的抱负，又背着巨大的包袱。我们每个伴随腾讯成长的腾讯人，也或多或少地处在奥德赛时期，在互联网高速增长中狂奔，又感叹红利趋尽的残酷，在这样时代更迭的压力下，让我们一同寻找重回战场的勇气和力量！
在此之际，小 Q 从组织理解层次的金字塔模型来解读这一年腾讯的跃迁：
跃迁（transition）是量子跃迁的简称。量子力学中的跃迁是指从一个量子状态到另一个量子状态的变化过程。由于这两个状态能量不同，跃迁时伴随有能量的放出或吸收，在很多情况下这是以发射或吸收一个光子的方式来实现的。
环境的跃迁
去年今日，也就是 2018 年 6 月 16 日，大家解读短视频战场的维度还聚焦在时间战场上，用户对短视频从毫无认知防备到迅速成瘾依赖，只是花了半年时间。
而短视频平台上的头部玩家在一年前也是懵懵懂懂地在黑暗中前行，那时候祝晓晗还只是一个搞笑类微信营销号的员工；吃不胖娘还在长沙路边吃粉，幻想自己可以靠吃走红；毛毛姐还在为没有买到那么多彩色的头套而头疼；摩登兄弟还在琢磨是不是要去参加某个唱歌选秀节目；惠子 ssica 还犹豫自己没学过跳舞，如何和那些专业小姐姐去抢流量。
只过了半年时间，时间战场就蔓延到了商业战场，各家各户变现路径层出不穷，打赏，广告，游戏联运，电商，几乎除了会员模式外，短视频都尝试了。当小 Q 看到下图的收入对比时，不禁感叹环境的跃迁要比我们想象的剧烈，而这个战场我们确实落后了。
环境的压力，更是突破的动力。在国内发展游戏遇到阶段性困局，那就鼓起勇气冲到国外去破冰。
记得 2018 年公司年会的时候，Mark 和我们分享当时两个工作室血战到底，使出浑身解数来冲击吃鸡战场。有些手段是腾讯之前内部赛马中所没有使过的，但从复盘来看，大家都是激进而坦诚地对抗，大家都是为了赢得时间，赢得用户的认可，就像《碟中谍 6》中的一句台词—— It"s just the job. Nothing personal. No hard feelings. 这场比赛过程艰苦而惨烈，但就是这样的 pk 才为吃鸡出海打下了坚实的基础，团队通过冲突换来了冲击力，更带来了战斗力。
有一次小 Q 和一位工作室的同事吃饭，让他回想当时剑拔弩张的情形，他说我们的目标是一致的，都是要去登顶，证明自己，也证明腾讯游戏的水平，只是我们方法不同，侧重点不同，就像当年乔布斯开发 iPhone 的时候也是选择背靠背的多个团队来快速试错。这个过程很刺激，加速了我们根据用户反馈的变化来优化产品的进程，不能做收入，我们就不断发力 dau 和留存，把用户体验做到极致。这感觉挺爽的！
听到他兴奋地回顾，小 Q 回想了 11 年前第一次在深圳参加公司年会，那天下午 Martin 马拉松地 review 一年公司的各项业务的高速发展，小 Q 作为新人听得热血沸腾，而坐在旁边的一群年轻同事几乎没有人在认真听，每个人都拿着 PSP 或 NDSL 在打游戏，而且还穿着有点杀马特的 style，让人怀疑这也是腾讯员工？
但是到了当晚，总办领导大声宣布 QQ 飞车获得当年的业绩突破奖的时候，我周围的这些看起来格格不入的年轻人疯狂地叫了起来，站起来欢呼，抱在一起大笑。
多年后，小 Q 在《腾讯传》上看到 2008 年腾讯的游戏开始全面开花，第二年坐到了行业第一名的宝座。
从十年前的登顶国内第一，到十年后的今天，在中国公司里保持住海外第一的领先，这是腾讯游戏人不断迎接环境跃迁的挑战，不断自我颠覆的突破。
行为的跃迁
孟子曾云：君子有所为有所不为。
其实做企业也是这个道理。
小 Q 在梁宁老师的分享中看到了对于选择的解读，也是贴合腾讯这一年的行为选择的特征：
赚钱的方式有两种，一种是劳动致富，一种是做出正确的决定。
劳动致富的观念在农业时代就已经存在，没什么好解释的。
而什么叫做出正确的决定呢？
这一点，其实我们从小都没有刻意去学习过，因为中国的传统教育观念就是听话，就是服从。
教育的目的是把你变成普通人，也就是说，你接受了良好的教育，你才不会对社会做出危害，才能为社会做贡献。
而有效的、持续的增长，需要你做出正确的决定。
如果单看我们个体，可能差异性比较大，但是看那些大公司，其实也是一样的道理。
拿京东和阿里举例，这两家以电商起家的公司都是 2014 年在美国上市的，到今年为止五年过去，这两家公司发生了哪些变化呢？
京东在 2014 年就是一家物流体验非常好的电商公司，五年过去，京东的增长体现在品类扩充和市场覆盖上，只要时间推移，就可以持续扩充品类，就可以持续覆盖更多的地区和人群。
也就是说，京东建立了一个增长模式，然后在这个增长模式里持续做好管理并增强自身能力，这一直是一种劳动致富的模式。
再看过去五年的阿里，是不是变化已经非常巨大了！
其实 2014 年的阿里已经是一个巨大的组织和经济体，但在这些年里，它仍然能像舞龙一样演化出来不同的增长。
这靠的是什么？是劳动致富模式吗，是每年努力种庄稼，然后多收一点，少吃一点，然后明年继续种庄稼吗！
显然不是。靠的是做出正确的决定。
套用一句鸡汤：选择比努力重要！
腾讯在自身努力的同时，也在做更多促进生态健康发展的选择。
腾讯选择自身聚焦在平台能力建设，选择对外部合作伙伴提供流量、资金、技术的支持，助力合作伙伴快速成长。
前两天接到一个鹅厂前同事的电话，她兴奋地说，他们公司两年前接受了腾讯的投资，随后每年翻倍增长，今年使用了腾讯云提供的一套直播 sdk，半年的流水就超过了去年全年。（这也意味着今年可能要突破 500 亿的 GMV！）
她的故事是腾讯投资的几百家公司的缩影，小 Q 希望这也会是你的故事。
前两天小 Q 去昆明参加腾讯全球合作伙伴大会，见到很多老朋友，又结识很多新朋友。大家都在对比今年的大会和去年南京的大会有什么区别，有一位鹅厂元老出身的创业者说道：去年是秀肌肉，各个业务线展示实力比腿粗，各个合作伙伴配合炫技；而今年是秀恩爱，各个部门老板说怎么赋能合作伙伴，怎么一起抱团取暖，怎么营造出闭环的生态，共同快速迭代，满足用户更快变化的需求。
价值观与结构的跃迁
去年今日，腾讯遭遇一系列 " 水逆 " 事件，先是被定性为 " 没了梦想 "，后因投资 " 差评 " 而被全行业怒怼，随后又被今日头条黏上，期间一篇又一篇 10w+ 也在助长事件不断发酵。
一时间腾讯的价值观被业界质疑，行业口碑受到打击。
与此同时，多个业务线也遇到困局，始终打不开局面，有的业务发展速度快，但是不能变现，有的业务发展快的同时又带来利润的下滑，还有的业务不断调整战术还是发展追不上友商的速度。
内外交困的去年下半年，总办终于下定决心进行组织变革。
腾讯组织架构 " 七变六 "，在原有七大事业群（BG）的基础上重组整合，新成立了云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。重组后六大事业群是：企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）、云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。
腾讯之前的组织架构分为七大事业群，分别是：TEG 技术工程事业群、CDG 企业发展事业群、IEG 互动娱乐事业群 、SNG 社交网络事业群 、WXG 微信事业群 、OMG 网络媒体事业群、MIG 移动互联网事业群。
这是小 Q 在腾讯服务 11 年当中经历的第三次组织变革，也是公司发展历程中的第五次组织变革，但这次变革的意义或许超越前四次。
事实上，历史上腾讯一共进行的 5 次组织架构调整，时间如下：
2001 年，第一次调整，推动 SP（电信增值服务）业务；
2005 年，第二次调整，BU（业务系统）化；
2012 年，第三次调整，BG（事业群）化；
2014 年，第四次调整，撤销电商部门，微信部门独立；
2018 年，第五次调整，全面转向产业互联网。
这预示着消费互联网的上半场红利结束，同时产业互联网的下半场浪潮开启。
这次变革最重要的信号就是在互联网下半场的局面下，全面拥抱产业互联网，同时也向业界再次强调腾讯是有明确价值观和远大梦想的企业。
腾讯价值观——正直 + 进取 + 合作 + 创新
这个价值观充分体现腾讯人在消费互联网上的极致追求，而到了产业互联网的时代，业务模式的迥异也会和价值观发生碰撞。
小 Q 和很多加入阿里的鹅厂老同事问过同一个问题，你最不适应阿里的价值观是什么？
答案格外的一致——拥抱变化。
听起来这不是很正常的互联网文化么？
但他们说的是一年换 5 个领导，调整 3 次业务方向。
究其原因就是因为业务模式是服务企业客户，需要因客户而变，而客户所在的行业变化快，自身的业务就要跟着变。
基于新业务模式的挑战，总办也把拥抱变化的理念植入到了这次变革之中。大家看到 10% 的中干在这一年陆续荣退，给年轻人更大的发展空间，并且鼓励有想法的同事去竞聘领导岗位，挑战自己，也挑战艰巨的业绩压力。
这种改变的力量开始在公司中蔓延，甚至到了一些平时被忽略的角落：
改变开会的模式！
小 Q 在公司 11 年参加过无数会议，都没这么开过——全员准时到场，全员上交手机，会议进程严格按时推进。
大家一开始都非常不适应，每个人都抓耳挠腮地想去摸手机，坐立不安地托着下巴听着大会。到了 QA 环节，情形就大不一样了，想表达想法或提问的同事明显比以往开会多了好几倍，可见会议的内容是有吸引力的，只不过我们每个人都被手机这个野兽驯服了。
这一点的改变让我想起了一位百度的技术专家回忆百度前 COO 陆奇的开会风格，就是这样严谨而高效。
相信以后越来越多的会议，我们都会这样开，所以小 Q 以后不能及时回复各位亲的消息，请多见谅！再者，Allen 能不能把 QQ 当时做的离开状态和自动回复在微信上移植一下？
腾讯这次组织变革，还带来了愿景与使命的升级，这也是腾讯更好地体现社会责任感的一次机遇。
小 Q 记得这篇文章是一位创业者转过来的，他说他当年没有实现的梦想终于被腾讯实现了。他有一次在商场遛娃的时候，和儿子走散了，他绝望地在商场找了几个小时才找到了儿子，随后他创业做了儿童定位鞋 Budiu，希望可以让更多家庭免于孩子走失的悲痛，然而他有美好的愿景和使命，但市场教育和产品成本的问题困扰他的发展，最终只能放弃。
当他看到腾讯优图用了更符合科技发展趋势的方案来解决这个问题时，不断地感叹：" 我用的是 + 互联网的思路来做消费产品，而腾讯优图用的是互联网 + 的思路做的产业服务。"
腾讯优图今天可以通过人脸识别来救孩子，明天就可以来抓坏人。以后不仅是张学友的演唱会，任何地方都可以通过 AI 技术来扫黑除恶，给我们一个安全稳定的环境。
人性的跃迁
这一年有很多新物种在红利趋尽的情况下，利用人性的弱点，实现了野蛮生长，一方面他们的成功是打准了用户的需求，另一方面他们的套路也让用户深陷其中，进而转化为成瘾者。
拼多多靠的是拼，趣头条靠的是钱，头条靠的是准，游戏靠的是爽！
而这一过程的结果之一是让用户变得越来越 high 的同时，让他们失去独立判断能力。
小 Q 和周围研究信息流产品的同行交流时，都会讨论到张一鸣反复强调的 " 延迟满足感 "，但用过一段时间这类产品后，大部份人就会失去耐心，很难做到延迟满足自己的欲望，人们会马上对一些前几秒钟对你无法吸引注意力的内容，非常冷漠地向上一划。这种急切的情绪会持续地扩散，不断地加快上划的速度，直到机器推送过来一个符合你口味的内容才能停下来。
如果让《走近科学》的主持人张腾岳老师来分析的话，他会觉得这是用户人性的扭曲，还是产品道德的沦丧？
人性在机器面前越来越脆弱，这是否霍金和马斯克对 AI 担心的一种表现？
小 Q 想起了搜狗 CEO 王小川的一段解读：
小 Q 很少玩重度游戏，但是皇室战争已经持续玩到了现在，几乎每天都要贡献 DAU。
这一年重度游戏战场的变化可谓惨烈，这是一个很少见的场面，大家都赚不到钱，却要拼的真刀真枪干到底！
这背后的逻辑是什么？
因为用户真的变了！
套用罗胖在跨年演讲上引述应书岭的判断：以往 pc 时代玩一场游戏一个小时可以爽一下，到后来手机时代玩一场游戏 20 分钟可以爽一下，现在到了吃鸡时代玩一场游戏一分钟可以爽好几下，你说这是不是真正的刺激战场？
用户对高强度，高密度，高压力的游戏内容接受度也越来越高，从而达到更快的满足感，更快地释放压力。
这种内容形态在影视行业也不断地被印证，用户如今越来越喜欢看这类内容：《战狼 2》《流浪地球》《复仇者联盟 4》等等。
一个短视频，用户的容忍度是前几秒钟；一个网络大电影，用户的容忍度是前 5 分钟；一个电视剧，用户的容忍度是前 20 分钟；一个大电影，用户的容忍度是更直接的豆瓣评分。
最后，小 Q 在回顾了腾讯这一年的历程后，也在回想自己这一年的成长。
最大的成长感受是要真的做到利他。
多去成就我们的同部门同事，多去成就跨部门同事，多去成就我们的合作伙伴，多去成就我们的用户。
这就是我们要守住的道！
而道没有跃迁，
他就在我们心里，需要我们不断去悟道，最终我们方可得道！
来源：小 Q 逗你玩
