据统计，在已经过去差不多一半的2017年，美国零售业门店关闭数量已经超过了2008年经济危机时关闭的门店数里。可是如果仅仅凭借门店关闭数据的增加便推断经济出现下滑显然是站不住脚的，毕竟关闭门店的主要原因只有一个——不赚钱。
当地时间6月14日，旗下拥有ZARA、Massimo Dutti等8大品牌的西班牙时尚集团Inditex发布了2017财年一季度业绩报告。据报告显示，此财务期内Inditex集团销售较去年同期增长14%至55亿欧元，而利润同比涨幅更是达到18%至6.54亿欧元。
截至2017年4月30日的前3个月内，ZARA共在全球开出30家新店，使Inditex在全球门店总数上涨至7385家，分布在全球93个国家和地区。
所以在我们大谈新零售的时候，在零售业门店自身出现的问题的时候，我们有必要重新审视ZARA这个有着四十多年历史的服装品牌。
1975年5月15日，第一家ZARA门店在拉克鲁尼亚胡安 弗洛雷斯大街开业，从此，每一家门店都有一个伴随ZARA不断获得巩固的主要特点：快速反应。这个后来被命名为“快时尚”的策略力图改善零售和生产之间的配合，旨在提高针对顾客品味变化的反应速度和灵活度——款式均为设计师通过在巴黎购买样品或参加T台表演及时装节表演而直接抄袭的来的杰作。
快速反应能帮助零售商减少供应错误和库存风险，它的做法是接近销售季度时规划时装系列，试探市场，一开始下小订单，之后频繁地下新订单，随着季度推移不断更新时装系列。
“快时尚”为ZARA的快速发展提供了充足的燃油，但“快时尚”却并不能保证ZARA领先H&M、GAP等一干竞争者。毕竟抄袭这件儿本来就没有什么门槛。
所以，真正保证ZARA的新时尚理念可以良好运转的，其实是来自ZARA的发动机——门店。
ZARA门店发挥着双重作用：一是充当公司面对世界的门脸，二是生成在集团内联通上下的重要信息。
Inditex87%的员工都在门店里上班，集团80%以上的培训费用用在了这些员工身上。为确保门店工作人员接受统一、优质的培训，所有连锁门店均适用专门的教材，配有指导者，定期咨询和评估，其中一项重要教材为不断更新的连锁店规范手册。
与培训的统一不同的是，每家门店都是不同的。这里的不同是指所有门店在遵循公司统一标准的同时，店长也可以根据各自的顾客群情况制定一些独特的改变。每家ZARA门店都对应一个独一无二的室内外设计理念。室内设计旨在创造一个以衣服为主的开放空间，清空产品和顾客之间的任何障碍。
所有门店每周接收两次新货，即使橱窗每月只变动一次，橱窗是橱窗设计师的专利，其余人一律不准触碰，ZARA门店将有关橱窗和店内样式的决策集中化，以推广品牌的市场形象。
男装区的商品摆放顺序基本固定不变，一切都经过事先估量，首先呈现给顾客的是运动系列，而后是日常服饰，大部分衣服都按色彩和款式进行搭配陈列，因为男性不爱翻动衣服，只会拿走自己喜欢的。女装区则是所有衣服按颜色分类，这是由于女人们惯于按自己的喜好搭配服饰。
ZARA将其商业理念原则移植到其门店的构架上：设计，持续更新，快速反馈，对本地顾客期望和环境要求的适应。
ZARA门店的创建被视为一个持续、开放的过程，对业务起着关键作用，有不同部门的专业人员参与和其相关的决策。ZARA门店散布于全球各个城市，临街倡导时尚，真正标志着ZARA品牌始终带有一种原创的、与众不同的特色。
门店是ZARA甚至Inditex集团队时尚概念的极致诠释，因而门店的能见度十分重要，换句话说，门店所在的街道能够把顾客和门店连结起来。同时，门店也是市场的反馈机构，是Inditex同终端消费者直接接触的战略要地，是一个巨大的信息和实验来源。
门店是购买行为的发生地，在这里顾客也许买了一件T恤、一件衬衫、一条裤子……这些信息被送到位于阿尔泰修的ZARA总部，用以分析全球每家门店每天的销售情况并对销售执行量化分析。
ZARA在直营之外，也采用了加盟方式，为加盟商提供培训来保证加盟门店起到和直营门店同样的作用。2011年，加盟店所占比例在12%左右。同时，ZARA的也已经建立了线上销售模式，并已经把在线销售的新流程作为培训重点，按计划，ZARA还将在印度建设电商网站。
不难看出，ZARA的“快时尚＋门店”模式其实就是互联网所推崇的精益创业、快速迭代、场景化营销等理念。
过去，零售业作为核心的竞争力就是地理位置，好的地理位置天然就是带来充足的客流量，而前几年所谓的电子商务、O2O其实也是一种流量经济，在流量经济下，门店的职责只是去承接流量，是一种单向的信息流。
而ZARA其实是以用户为中心，企业不再是供应链的管理者，而是赋能者，通过对终端、平台的负能，对用户数据进行不断细分，描绘出用户群体画像，形成双向的信息流。只不过对于很多企业来讲，在对数据流的有效把控方面，线下零售企业有很多需要地方还需要向互联网产品学习，比如数据分析能力、云的使用能力等等。
