看来，星巴克在中国市场要换一种打法了。
7 月 27 日，也就是昨天晚间，星巴克宣布与其长期合资企业伙伴统一企业股份有限公司（“统一企业”）和统一超商股份有限公司（“统一超商”）正式达成公司迄今为止最大的一笔收购协议，以 13 亿美元现金收回星巴克华东市场合资企业（上海统一星巴克咖啡有限公司）的剩余 50% 股份。
也就是说，收购完成后，星巴克将全资拥有上海、江苏和浙江（华东区）大约 1300 家星巴克。与此同时，包括华东、华南和华北区的中国内地全部 2800 家门店全部成为星巴克直营。
这意味着，星巴克中国市场将由星巴克自己全资拥有并运营管理，和美国市场一样。
“全面直营管理整个星巴克中国内地市场，深入践行了我们对这个市场的承诺，也彰显了我们对本地管理团队的信心。”去年底接替霍华德·舒尔茨上任星巴克咖啡公司 CEO的 Kevin Johnson 说。彭博分析师 Jennifer Bartashus 对此表示：“考虑到星巴克对中国市场的期望，这次收购并不让人惊讶，他们想最大化的控制住这里的店面”。
Johnson 也又一次强调“要实现到 2021 年将门店数从目前的 2800 家发展至 5000 家的目标”。
华东区几乎占了星巴克中国市场的一半门店。就在 2015 年 8 月，统一商超还决定投资 6000 万元人民币成立泰州物流公司，为星巴克提供物流配送，意在满足未来统一星巴克在江浙沪的扩张需求。当时统一超商还对外表示；“与美国星巴克签订的合约没有变数，也没有任何约满问题，上海星巴克公司可以开设的范围包括了华东及部分华中地区。”
在投资银行 RBC Capital Markets 的分析师 David Palmer 看来：“在投资者们的心中，星巴克可能会渐渐成为一个中国市场的成长故事。这是个能深入投资且获得高回报的机会，而星巴克将会在未来收入中占得更多。”
星巴克增加控制，也意味着增加风险。具体而言，它在中国面临这四种状况：中国市场持续增长。一二线城市饱和，三四线城市可能还不足以支撑过于剧烈的扩张；中国政策面不稳定，星巴克更需要合作伙伴来帮助把握局面；商业地产一系列的繁荣并不乐观，依赖于此的星巴克可能受限；以及最后，既有的消费群体是否会被新竞争者分流。
星巴克为何要改变策略？
根据 Frost Investment Advisors 高级研究分析师 AB Mendez 和 John Lutz 的说法，星巴克最大的担忧——就是销售额的减缓。
而在过去几个季度，星巴克也确实一直没能交出让资本市场满意的财报。不管是全球同店销售额还是营收额，均未达到分析师预期，以至于星巴克宣布不再将预期目标写入财报。
在美国本土市场的平庸表现和英国脱欧之后的市场震荡，都让星巴克陷入了颇为被动的局面。
但这些担忧能随着产品多样化和门店扩张而减轻。中国成了被寄予厚望的增长市场。中国消费者因为被培养出喝咖啡、或是喝更多咖啡的习惯，在星巴克的交易次数增加了 6%，中国市场的同店销售额也因此增长了 7%。过去一年中，亚太区新开的 1000 多家新店中，最大功劳也属于消费快速扩张的中国。
这也是从去年开始到这次宣布收购协议，星巴克一直反复强调自己在中国开店计划的原因。在这个未来被星巴克定义为全球最大的单一市场，也是最重要的市场，星巴克想要收回控制权。
另外一组数据也更能看出星巴克为什么要改变策略。我们简单算了这样一笔账：根据星巴克刚刚发布的第三季度财报，中国/亚太地区营收为 8.4 亿美元，其中门店数量为 2800 家，相当于一个门店能赚 30 万美元；星巴克全球整体营收为 56.615 亿美元，总门店数量为 21000 家，一个门店赚 27 万美元。也就说是中国市场在获利能力上，是高于全球平均水平的。
华东地区之于中国市场的重要性毋庸置疑，它占了中国市场门店数量的将近一半。其中，光是上海就有近 600 多家门店，是全球拥有星巴克数量最多的城市。它也是星巴克海外市场第一个拥有星巴克烘焙工厂的城市。
不过首先建立合资企业，待时机成熟再逐渐收回控制权是星巴克进入海外市场时的惯用套路。1995 年，星巴克和日本当地企业 Sazaby League 成立合资公司，正式进入日本市场，Sazaby League 占股 39.5%。在花了足够时间学习并了解当地市场后，2014 年 9 月，星巴克花了 9.135 亿美元收回了其余 60.5% 的股份。和日本企业合作经营的大约二十年时间，星巴克学的是“规矩”。在日本，它学会了每年 1 月推出日本式福袋，赠送咖啡券与保温杯等礼品；学会了和三得利（Suntory）合作推出咖啡，进入在日本随处可见的便利店。
星巴克在 1999 年进入中国市场复制了同样的模式。把香港和广东的代理权授予了香港美心集团；北京、天津为主的北方地区授予了北京美大咖啡有限公司；把台湾和江浙沪的代理权先后授予了台湾统一集团。最初统一集团持股 50%、统一超商持股 45%，星巴克仅占 5%。在星巴克绝大部分的海外投资中，最初投入 5% 是它的惯有策略。让当地企业掌握大部分运作和资本时，星巴克一方面规避了大量风险，同时也能保持总部和海外公司的联系。随着星巴克逐渐了解当地市场，且在政策允许的情况下，星巴克会逐步收回自己对门店的控制。
2005 年，中国内地允许外资企业独资经营后，星巴克就将中国内地市场的授权、合作策略逐渐变为直营。2006 年星巴克从美大咖啡手中收回 90% 股权，华北地区全部变为独资；在美心星巴克的股份也已经提升到了 51％。
而在 2003 年，星巴克就已经从统一企业和统一商超手里购买了上海星巴克公司 总共 45% 的股份，不过当时，只花了 1.76 亿元人民币，而如今 50% 的股份，则要花上 13 亿美元。
这项交易有待相关监管机构审批，预计将于明年年初完成。
对于统一来说，意味着什么？
统一与星巴克的关系由来已久。早在 1997 年，统一就将星巴克引入台湾市场，2002 年，统一又将星巴克引入中国内地。华东地区内，上海的表现尤其突出。星巴克进入台湾时，亏损曾持续三年，而 2000 年 5 月进入上海，仅 1 年零 9 个月，上海星巴克就开始赢利。2001 年第一个完整的财政年度，上海星巴克收入达到 6000 多万元人民币，2002 年达到 1 亿多人民币。
当时统一集团在台湾如日中天，旗下有食品制造、流通、金融等相关产业。1990 年代末期，统一集团总裁高清愿在最受尊崇企业家排名中名列第五，被称作是“改变台湾生活的企业家”。
星巴克选择和统一合作主要看中了统一集团旗下的统一商超。1998 年公布合资企业时，统一超商当时的总经理徐重仁指出，统一超商拥有连锁经营的成功经验，因此有信心在咖啡连锁市场上创造另一个成功经验。
但现在统一在内地市场明显的颓势，可能是星巴克抛弃统一的主要原因之一。
根据统一企业 2016 年财报，他们旗下负责中国内地业务的统一企业中国控股有限公司（以下简称统一中控）的营收为 209.86 亿元，同比减少 5.1%，而且统一中控已经连续三年营收下降了。除此以外，其 2016 年利润为 6.07 亿元，同比降低 27.22%。
从去年开始，统一也在精简业务。比如去年 5 月，统一以 12.91 亿元出售了今麦郎饮品 47.83% 的股份。2016 年 11 月，统一集团以 9.5 亿元将持有的“佛山市三水健力宝贸易” 100% 股权卖给了健力宝集团。不过这些都是拖累业绩的业务。
在这次的交易里，统一企业和统一超商将以约 1.75 亿美元收购台湾统一星巴克公司剩余 50% 的股份，拥有星巴克在台湾市场 100% 的经营权。
但将上海统一星巴克与台湾统一星巴克业绩相比时，很容易就能看到两者的差异。
上海统一星巴克一直在以极快的速度扩张，2000 年他们开出在上海的第一家门店，在 2016 年财报中他们预计 2017 年的门店数量将会超过 1500 家。和门店数量一起增长的还有他们的利润，上海统一星巴克的利润从去年的 6.31 亿元上涨到今年的 9.21 亿元。
然而，对于统一来说，这样的扩张策略之后和它没什么关系了。
在记者会上，统一董事长罗智先并未证明回答出售股权是不是因为星巴克想要收回迅速成长的内地市场，只是强调会整合资源，深耕台湾市场。“主要考虑全世界咖啡市场未来的蓬勃发展，我们在思考组织、资源上要更专精、更有一致性。”
相比之下，台湾统一星巴克的利润则是从去年的 1.84 亿元减少到 0.79 亿元。统一超商的总经理今年三月表示为了配合美国星巴克推动会员忠诚计划的安排，台湾星巴克增长放缓，然而台湾的利润依然远远低于上海统一星巴克。
不过，对统一来说，彻底获得台湾星巴克的控制权，或许将更加有利于他们改善台湾市场的业绩。目前，在价值约156 亿元的台湾咖啡市场，统一星巴克的市场份额大约为一成。而台湾的年人均咖啡饮用杯数从过去的 55 杯增加到 120 杯，但日本、韩国等成熟的市场这个数字是台湾的三倍以上，这也就意味着台湾咖啡市场仍然有增长空间。
茶的失败，是因为星巴克忽视了空间的作用力
星巴克曾将价值 400 亿美元的茶饮料市场当成巨大金矿，花费 6.2 亿美元现金收购了高档茶叶集团 Teavana，随后将这一市场的估值提升到 1000 亿美元。当时的 CEO 舒尔茨表示“收购 Teavana 会让我们打破以及引领这个市场，就像我们 30 年前对 expresso 做的一样”。
舒尔茨在 2012 年称，对 Teavana 每投资 1 美元就有 3 美元的回报。
就连中国区也表示了乐观：“中国的茶市场潜力很大，因此茶瓦纳是星巴克在茶领域的战略重点。在接下来的 5 年内，我们将有效实施我们的发展计划，预计茶业务总额将提升至 30 亿美元”。
事实证明星巴克把茶文化和自己的盈利能力错误挂钩。它犯的错误之一是忽视了自己的长项：“第三空间”。
Teavana 被收购时以广泛的销售渠道为主要卖点，但超过 500 家零售点均为在百货商场里卖罐装茶叶的 Teavana store，收购后星巴克临街开出 5 家 Teavana tea bar。
普通分析 Teavana 失败的理由是其文化无法融入美国，但事实上，正是因为它作为茶叶零售成功铺开才吸引了星巴克的收购。真实的衰败原因是，近几年美国百货的人流量大幅下降，Teavana store 同店销售下降，最后导致亏损运营。
不幸的是，不开独立门店的做法被沿用到了中国，在推广“冰摇桃桃绿茶”、“冰摇柚柚蜂蜜红茶”两款茶饮时，星巴克只是在原有门店产品板上露出，导致 Teavana 的体验和品牌存在感接近于零——要知道星巴克在中国最大的说服力，也是作为“第三空间”的体验。
因为空间的缺失，消费者直接将那两款 Teavana 茶饮与其余茶品牌相比，而前者在口味和价格上都没有太大竞争力。还有消费者则诟病这两款茶饮的味道过于寡淡，“一大半都是冰块”。
去年 1 月，星巴克关闭旗下 4 家 Tea Bar 转为咖啡门店运营，唯一留下来的是西雅图门店——也就是总部所在地。Teavana 的饮料茶品被放入了星巴克的门店售卖，关 379 家 Teavana store 的决定会影响到 3300 个员工。
新竞争者，谁在挖角星巴克？
不过，星巴克现在面临的中国市场，远比之前仅依靠拓展策略就能快速成长要复杂得多。星巴克并不是唯一一个在中国市场进行门店扩张的咖啡品牌，他的竞争对手不仅包括 Costa、太平洋等欧美咖啡品牌，在韩系咖啡的风头过后，本土的精品咖啡馆都争相走向连锁规模化经营快速布局中国市场。
今年 6 月获得弘毅资本 4500 万元 A 轮融资的 Seesaw 在过去几年里，分别在上海和深圳开出了 10 家咖啡馆，之后还要扩展到北京、杭州等地。麦隆咖啡自 2016 年起开始从一家店迅速扩张至 20 多家。台湾广告人郑松茂开的质馆则号称要依托 O2O 电商平台，在国内落地 1000 家加盟店，并且希望赶在市场爆发之前就抢占低线市场。
与这些精品咖啡馆相比，星巴克在一线城市的消费者心中已经逐渐失去它作为咖啡教育者的魅力。
星巴克的对策之一，是频繁的推新，以及缩短不同市场推新品的时间差。那款添加了氮气的气致冷萃，中国和美国几乎是同步发售。业界普遍认为，在将来，星巴克很可能专为中国市场开发产品。
此外，向多元发展的产品线也成了增加同店营收的一种方式。
今年 7 月初，星巴克纳斯达克上市 25 周年的纪念日上，星巴克首席财务官 Scott Maw 表示，星巴克的当务之急是扩大食物占总收入的比例。虽然星巴克早餐的表现不错，但午餐才是他们未来食物业务增长的重要部分。
从去年开始，星巴克中国就已经加重了午餐比例。尽管星巴克咖啡的毛利率在 80% 左右，食物的只有 50%，但星巴克是在原有的人力和物力基础上进行食品销售，售卖食物实际有助于提升店面利润。此外，卖食物也能抵消单纯卖咖啡背后低翻台率需要的成本。
另外值得星巴克警惕的是中国新一代连锁茶饮的崛起。他们看似分属不同的竞争领域，但在消费者预算、潜在的开店位置对客源的分流方面都会构成威胁。
更重要的是，这一波连锁茶饮正在塑造新的消费文化。Teavana 和与之类似形态的茶饮连锁在中国始终未得到长足发展，而街头品牌的活力、变化速度和对年轻消费者的把握能力，恰恰是星巴克的短板所在。
