风险管理是对各种风险进行识别、分析与评估，确定恰当的应对方法，并对风险进行跟踪与控制。风险应对是风险管理的核心，其根本目的是确保组织经营的稳定、持续和发展。经过六年的经营，中信建设联合舰队在安哥拉已积累了丰富的风险管理经验，但风险管理是个动态过程，项目风险及评级会随项目环境、项目自身、项目干系人的变化而不断变化。
随着安哥拉国家的进步、社会环境的变化、项目性质的不同，施工风险的内容也在不断变化。风险分析和评价是风险管理的基础，笔者将从政治风险、经济风险、社会文化风险、法律风险、自然条件风险、技术风险、管理风险、合作伙伴风险、雇员风险、供货商分包商风险、业主风险几方面对安哥拉施工风险进行识别、评估。
海外工程施工风险的识别、评估在风险评价过程中，可以采用多种操作方法，包括基于知识(Knowledge-based)的分析方法、基于模型(Model-based)的分析方法、定性(Qualitative)分析法和定量(Quantitative)分析法。与定量分析相比较，定性分析的准确性稍好但精确性不够，操作起来相对容易，没有定量分析那样繁多的计算负担，是目前采用最为广泛的一种方法，它可以采用多种形式，包括小组讨论、检查列表、问卷、人员访谈、调查等。定性分析带有很强的主观性，往往需要凭借分析者的经验和直觉，或者行业的标准和惯例，为风险管理诸要素严重程度的大小或高低定性分级，例如“特大”、“重大”、“较大”、“一般”四级，但也可能因为操作者经验和直觉的偏差而使分析结果失准。
本文采用定性分析法对安哥拉施工风险源进行分安哥拉施工风险评价与应对析，根据《安哥拉施工风险识别检查表》及风险评价等级划分，形成《安哥拉施工风险评价汇总表》。采用坐标法绘制风险分布图，用定性和定量相结合方式直观判断风险源的性质，坐标图法原理如下图所示：
依据坐标法，结合《安哥拉施工风险评价汇总表》，归纳整理出各风险源的分布情况：风险区A，风险源属极高Ⅳ风险(严重程度特大、很可能发生)，包括：民众骚乱风险、雇员罢工风险等；风险区D，风险源属轻度Ⅰ风险(严重程度一般、不太可能发生)，本文在《安哥拉施工风险评价汇总表》中没有列出轻度Ⅰ风险源；风险区A、B、C、D之间的区域，风险源属中度Ⅱ风险，包括：文化和宗教信仰风险、山体滑坡风险、塌陷风险、施工许可证的要求风险、设备可靠性/生产力风险、维修支持和备件的获得风险、领导力/员工能力风险、管理沟通风险等；风险区B、C，风险源属高度Ⅲ风险(严重程度特大、不太可能发生，严重程度一般、很可能发生)，安哥拉施工高度Ⅲ风险源较多，详见表中所示。
施工风险应对策略及措施
建筑业巨头Skanska(斯堪斯卡)公司认为风险管理的目的并不是努力规避所有风险，而是通过科学的评估，对识别的风险进行定价，用经济的天平去衡量应该采取哪种方式应对风险。中国企业在海外施工首先要做到入乡随俗，风险应对也要适应当地水土。笔者认为应从“提高属地化能力”“培育企业风险管理文化”“健全风险保障机制”“提升项目管理水平”几方面加强安哥拉施工风险应对的能力。
(1)提高属地化能力
安哥拉施工应掌握并遵守当地法律法规，增强企业社会责任感，搞好与当地人的关系，赢得安哥拉政府部门、社会机构、当地居民的好感和支持帮助，这对规避和降低施工风险意义重大。2011年利比亚战争期间，中国企业十余天撤侨35860人，很大一部分同胞是在当地人的帮助下赶到机场、港口或埃及和突尼斯边境的。
据商务部统计，本次撤侨共动用4架伊尔-76军运运输机、多架次民用航班、租用了希腊及马耳他的4艘豪华客轮、在埃及和突尼斯两线租用了近百辆巴士，中国石油、中国铁建、中国建筑等13家央企的员工、劳务占了撤侨人员的大多数，经济损失巨大。相比之下，华为公司的损失要小得多，这与华为接近70%的员工属地化率分不开。在安施工企业应尽快融入当地社会，实现项目管理层属地化、劳务属地化、建材供应属地化，并加强与安哥拉当地企业的合作关系，这可以大大降低企业社会文化风险、经济风险、雇员风险，属地化也是全球化配置资源、实现企业可持续性发展、提高项目效益水平的必由之路。
(2)培育风险管理文化
各施工企业内部应培育风险管理文化，使员工长期保持危机感并习惯从风险管理的角度分析、处理问题。培育风险管理文化应从经济角度、从公司层面、项目层面全面进行，公司层面上应制定风险战略规划，总结以往项目经验教训，对各在施项目进行风险监控，并对重点项目和重大风险源管理提供专家论证和专家指导；项目层面上，应针对该项目的具体情况进行风险识别、分析，并制定应对方案和措施，对风险进行动态跟踪管理。
(3)健全风险保障机制
一是建立健全风险保障体系，制度各项保障措施，确保软硬件要素的投入；二是用市场思维、经济天平合理确定并使用分包合同、工程保险等措施转移部分风险。保险是施工企业转移和减轻风险的重要途径之一，而在海外中国企业普遍缺乏保险意识、保险知识，没有适当加以利用；三是坚决做好“六大安全”管理，生产安全、治安安全、交通安全、消防安全、食品安全、卫生防疫安全这“六大安全”管理是多年安哥拉施工经验的心血结晶，是确保各合作单位施工生产的重要法宝。四是重大风险源要有专项应急预案，要有风险发生后的补救措施，建立风险控制体系模拟测评机制，定期进行施工风险管控模拟演练。
(4)提升项目管理水平
从《安哥拉施工风险识别检查表》中可以看出，重大风险源管理正是风险管理的重点，控制和应对的有效措施就是加强项目的管理工作。一是要提高项目管理技能，完善项目管制制度，加强监督、考核工作；二是加强各项工作的计划管理，计划管理是项目管理的轴心，是提升项目管理的重要抓手；三是重视项目技术管理，增加施工可靠性和安全性，规避技术风险；四是借助外脑，即法律顾问、税务顾问、保险顾问、技术专家，为项目管理提供咨询保障；五是打造学习型团队，不断提升项目管理人员素质、增加业务知识，用理论指导项目管理工作。
推行施工风险认证管理
中信建设负责联合舰队的整体管理，基本承担了政治风险、经济风险、法律风险、业主风险等这些不可规避的风险和部分可规避风险，各合作单位承担技术风险、管理风险、雇员风险等这些可规避风险的管理。
但各合作单位的风险管理水平和应对能力参差不齐，尤其是RED项目开工后，项目分散且距离较远，风险管理的内容和难度与K.K一期工程相比发生了很大变化。总体来说，各合作单位、各RED项目的施工风险管理还很薄弱。
风险管理不是一个部门的事，而是贯彻整个组织的所有部门、所有活动中。随着中信建设联合舰队在安哥拉工程承包业务的遍地开花、迅猛发展，风险管控的模式应因势而变，各项目风险管控的能力应及时跟上。联合舰队的风险管理应由风险控制部牵头，组织工程部、技术质量部、安保部、商务合同部、人力资源部协同进行，可以成立“风险管控认证组”，对安哥拉施工风险库进行细化，设定认证项项，定期(如每半年)对所有在施项目进行风险认证，以强制认证的方式实现各单位、各项目部的风险管理达标，进而提高联合舰队整体风险应对能力。
对外施工承包是货物贸易、技术贸易、服务贸易的综合载体，按WTO2013年服务贸易统计，我国已经成为世界第五大建筑服务出口国。国际政治形势风云变化，经济危机的阴霾还没有完全散去。随着工程属地国社会的进步与规范、对环境保护的重视、对承包商社会回报期望值的增加，法律风险、环保风险、社会责任等新的风险开始出现并越来越重要，而中国承包企业普遍存在缺乏尊重合同和法律的传统、缺少风险管理的经验、项目管理粗放等“先天不足”，企业缺少危机感、忽视风险管理将可能引起巨大损失，亟待企业不断加强风险防范意识，提高风险识别、评价及应对的能力，切实提升企业海外施工的风险管理水平。
