11月11日，在餐饮O2O联合厨芯科技、@我们都饿了和@吃定举办的“2019裂变与增长中国餐饮连锁创新峰会”上，西贝副总裁楚学友进行了主题为《人是组织力变革的核心》，详细阐述了西贝对于人才的管理、激励、复制以及企业组织能力的建设，以下为内容整理！
01:
一切的增长与裂变
均在于人
服务业的根本是人，今天的标题叫裂变增长，裂变怎么裂变？裂变其实是人的裂变，人能不能裂变？人有没有增长？这是最核心的部分。
西贝现在开了360多家店，其实最头疼的问题就是怎么样去复制一个成熟的有经验的店长。
人是我们这个行业快速裂变的核心，因为这个行业不缺钱，如果有好的商业模式，要找投资也很好找。
另外也不太缺供应链，现在供应链已经非常完善了。
所以你会发现，整个供应链体系，我们餐饮业创业创新的所有的后端体系和前端体系都非常完善了，那我们来干什么呢？
我觉得可能最大的考验就是关于人的部分，怎么样把人的问题思考清楚，可能是一个特别重要的部分。
所以在人的部分上，怎么样成就人、发展人、培养人，是我们最关注的部分，这是西贝的企业蓝图。
这个蓝图我们一直在修订，最近一版应该是第15版，这个蓝图其实是价值观的走向问题。
价值观是培养人的最核心的部分，有价值观的蓝图看着很虚，但却是驱动人发展的源动力。
我们的核心价值观叫“爱，从心出发，爱自己，爱家人，爱伙伴，爱顾客”，这条原来不是这么写的，写的就一个字“爱”。
后来我们发现这个爱怎么表达？你没有表达，没有它的阐述方式，你就不知道怎么表达那个爱。
所以后来我们就改了，改成爱顾客、爱伙伴、爱家人、爱自己。后来我们发现还是不太对，你人怎么可能是先爱顾客的呢？人一定是爱自己的，所有人都是自私的，第一一定是爱自己。
西贝有次开会，有个支部经理上来分享说，我们在赛场里特别的努力和奋斗，我们店里有一个储备店长，老婆生孩子了都没有回家去看。
后来这个支部经理还没下去，贾总就上去了，说你等一下，为什么不让他回家看孩子？
他自己觉得这个事情比较重要，有什么事情比自己的老婆生孩子还重要？西贝比你自家老婆生孩子还重要吗？绝对不可能。
他说这件事情，因为我们是开季度大会，一千人开大会，是在过程中不断地拨正大家的价值观，如果你不爱自己，不爱自己的家人，怎么可能爱顾客呢？那不是违背人性吗？
所以我们就在过程中不断地寻找价值观到底该往哪走，是每个言行中都会出现的部分。
蓝图就是一个行动的方向。这里面有很多具体的内容，如果你要问对人性这个部分，最重要的两个考验，其实就是两件事，第一个是你够不够爱他，你有没有成就他的心。
第二是钱有没有给够，如果没给够钱，光谈爱也没用。所以我们内部有句话，把爱传出去贡献他人，把利益分下去慷慨待人，这是我们的价值观。
目前总体的情况，现在是2.6万名员工了。我们目前是直营的门店，没有加盟。
02:
放权、试错、激发善意
西贝的管理秘籍
我们的产品很简单，就是人，我们内部有句话，什么叫西贝的好干部和好领导？
就是你培养了一个人，这个人他离开西贝的时候，比他进到西贝的时候具备了更高的能力，能够有更高的职位和赚到更多的钱，这就是好干部。
这是我们的产出，西贝的产品是人这个部分。
每一个员工都要当成产品来思考，每个人到西贝之前什么样，来了西贝之后什么样。
我有个下属，总监职级，入职三年多，去年他在我们内部小团队分享他的个人梦想是什么。他说楚总，我要在10年之后坐上你的位置，我说太慢了，10年，你还要等多少年？你快一点，快点坐上我的位置。这是作为我们来讲，我们的心态。
我们的目的是让平凡的做出不平凡的事。
说到西贝对于人才的发展，其实有很重要的几个部分，信任、放权、试错。
我们自己内部有一个说法叫信任、放权和容错，就是大胆去做，拿到结果以后有了问题再调整。
西贝现在360家店，主力店型是三代店，三代店的创立，就是放权和试错的结果。
西贝目前有一个分部总经理叫王龙龙，三代店的店型是他去日本看了看开放式的厨房，中岛的结构，他在想中餐能不能变成这种形态。
所以他在北京的东三环的财富中心试了第一家店，这个店的面积也不大，300来平米。
这个店的店型是由他初创然后设计出来的。这几年我们所有的主力店型全部是这个店的形态，跟以前传统的后厨封闭的餐饮不一样了。正是因为我们给了分部足够的权利，可以去投入六七百万试一家店，才能够得到这个结果。
我们现在很多店也在实验当中，比如酸奶屋、肉夹馍也在实验当中，我们也不知道最后的结果怎么样，但是只能先试试看，看能试到什么样的程度。
还有一个重要的是练，怎么练一个人。
人的成长是个缓慢的过程，不断地试错，这次掉一个坑里了，然后慢慢爬起来。第二次还是那个坑，他又掉进去了。掉了三四次，他自己有掉下去的痛感以后，他自己才知道要怎么样去改变，你单独告诉他脑袋里的知识没用，他只有错了，然后试，试了以后改，只有自己的身体体验过那个部分，才能够变成自己的东西。所以人都是练出来的。
贾国龙常说“谁犯错，谁成长”。人从错误中学到的最多，成长也最大。西贝的传统就是因事修人。
有一名店长叫王小华，刚上任当店长时，1分钱没赚就让餐厅赔100万。然而即使这样，贾国龙也允许员工自由裁量。
在他看来，小干部经过大锻炼，将来就能当大干部。
结果王小华也确实没让贾国龙失望。
经过几年摔打，王小华成为西贝支部经理，在北京、山东开了4家门店，手下100多人的队伍，涌现出一批做事用心、能打硬仗的好苗子。
管理也是一样，管理就是激发善意，这不是我们的话，是德鲁克的原话。
德鲁克、稻盛和夫、王阳明、曾国藩都是我们内部的理论渊源，我们也在不断学习。其实没那么多技巧，就是你怎么带团队成长和发展，因为人的创造力和动力如果发挥不出来，基本上你做什么样的技术动作都没有用。
人的驱动力只有从内往外散发出来，你是不是真的关心这个人。
比如刚才有个支部经理说他的店长家里老婆生孩子没有回家。问了好几个问题，第一个是你为什么没有让他回家，他说他没有报告。他为什么没有报告？你跟你下属之间的信任感和亲密度到了什么程度。
另外他老婆要生孩子了，你为什么不知道？你的下属现在处于生命当中的什么重大阶段，有什么生命的难题和课题你知不知道？你们的亲密度和信任感如果按10分来算，你们互相之间打几分你知不知道？
你可能对这个下属非常信任，你给他打了8分，你的下属只给你打了3分，中间的5分差距怎么办？只有中间的5分差距弥补了到一定的程度上，我们说才有可能激发善意，形成相互信任和亲密。
03:
把钱分出去西贝的激励措施
最后我们说的两句话，把利益分下去，把爱传出去，这是我们最核心的理念。
1、要“巧立名目”的发钱
我们2018年开会的时候分了8000万奖金，贾总还把他个人的分红也拿进来去分。这个奖金分布，其实有不同的考虑，你既要奖励门店，还要奖励不同的岗位，我们对像洗碗工这样的奖励也有一个专门的工匠精神奖。
比如传菜员，你只有不同的激励，对不同的人有不同的激励程度的时候，一个门店里所有的人会发现，你被他关注到，不能只在一个部分上去激励。
所谓“幼儿园逻辑”，就是创造性地、“巧立名目”地发奖金——如果发成固定工资，就起不到效果了。
在西贝，各创业分部、总部职能部门报上来的年度奖项，百分之百全批。
西贝干部要学会创造性地发奖金，创造性地激励。讲得更直白，就是要学会赚钱之前先分钱，而不是赚了钱之后再分钱。善于分钱，才能越赚越多。
2、分钱，千万别陷入精算逻辑
湖畔大学同学有一次和贾国龙争辩：一名基层员工市场价月薪5000，你为什么非要给6000？
贾国龙回应，给他6000，首先他肯定高兴，再给他赋能，让他干出7000的活来。等到他能力涨上来再提高收入，理就不通，西贝就成不了人才洼地。
贾国龙经常敲打干部：“人都是有良心的，多给两个亿，没准给你干出四个亿，至少干出两个亿，不会让你多掏腰包。设计待遇、福利时陷入精算逻辑，累死你，你能算过两万多名员工吗？”
张慧，今天的西贝首席运营官。他曾为西贝菜品标准化做出重大贡献，早年是西贝一家大店的总经理，六年奋斗，张慧显著提升了门店业绩，其间贾国龙送给张慧该店15%股份，但因前期项目投资过大，始终不赚钱。
2011年总部回购股份时，张慧万万没想到，公司一次性把600万现金打到自己账户。
“我没那么高大上，就是公道地回购股份。当然如果一个人骗他、唬他，说公司账上没钱，项目还亏那么多钱，不给你，也能说下去。”
贾国龙说：“在这些事情上我一直是，你算的500万，我多给你100万都行。”
这个故事讲的是西贝领导力的一条原则：“要想好，大让小”。
贾国龙解释说：“跟下边人算账，压在中线上的利，给你；压在中线上的害，我揽回来。当领导的如果能把这个问题解决好，下边人就服气。”
贾国龙坚信，价值是创造出来的。“我有同学做建筑设计，最烦碰上砍价的老板，60万报价想尽办法抠成50万，结果人家就给你干出20万的活，傻不傻？”
最后，西贝还有梦想工程
西贝的领导者就是筑梦人，成就别人，来成就自己。
西贝有个好汉工程，拥有1000名员工，你帮助1000名员工创造了喜悦人生，你就是好汉。
我们西贝内部都在争当好汉，我们现在西贝内部有三个西贝好汉。我还不是，所以我还要努力。
每拥有一个好汉，西贝就多了1000名人才！
