库存积压一直是企业仓库管理方时时刻刻需要面对的一大难题，所以我们今天就来讨论一下到底怎样才能把库存降下来。
所有的学科都是从基础开始，讲削减库存得从学习库存是从哪里来，到哪里去开始：
列这个公式是想让大家看一下其背后隐藏的逻辑：
因此，让库存更少，就需要尽可能存放少的在制品，更少的成品，最好成品库存是零，这种现象我将之称为库存管理中的价值递增快流，价值高的让它们流动快点。
库存成本解析
下面我们就按照“成品库存——在制品库存——原材料库存”的顺序详细讲一下库存成本控制的思路。
成品库存成本控制：对于离客户近的成品，有个时髦的英文叫“Make to Ship"，做出来就发运，但前提是按订单生产，所以现在互联网环境下的新模式是“按单定制”，人人都希望批量定制，做生产的都清楚少批量定制最直接的后果是调试成本、质量成本和管理成本的上升，所以供应商不喜欢批量少的订单。但时代的趋势是人人都在讨论定制化、自动化、非标化，“小批量”的灵活生产模式正在开发和研制，一旦这种模式的总成本能够PK大批量定制的缺陷，库存管理就会进入美好时代。
批量定制往往取决于客户对需求的预测和库存的控制，如果客户不懂库存控制，成批成批的问供应商订购，到头来在供应商这边或者客户那边的成品库存就会积压，所以定制也好，按订单生产也好，都需要关心客户的库存情况，设定合理成品库存水平。
在制品库存能是零吗？不可能，因为在制品存在于整个生产过程的每一道工序，所以在制品库存控制的人需要懂生产工艺。
在制品的库存设定原则是根据节拍时间的长短而定。每个工序节点间的时间就是节拍，为了能够保证每个节拍的时间，是不是每个工序上得有在制品，至少一个，否则就会有停顿，有人会说不对，节拍有长有短怎么设定？瓶颈理论，需要最长时间的那个工序，你不能让它停。
看上面的两个状态，第一个状态中的工序A、B、C都有在制品（黑色）在运转，第二个虽然也在运转，可工序和工序间还放了库存（红色）。从最优化在制品库存的方式讲，显然第一个更好。但根据瓶颈理论，设备坏的风险和人的不确定性会引起停顿。所以说第一个状态是理想化的状态，第二个才是现实生活中的状态。
但需要设置多少水平的“红色+黑色”库存才安全合理就需要识别瓶颈工序，正常情况下，要测算出瓶颈工序走过的时间里每个工序不停顿的产出，计算这些产出的成本总和便是所有在制品的库存需求。当然你可以让非瓶颈的工序停下来等等瓶颈工序做完，这样非瓶颈工序旁就不会出现快而多的状态了，但企业往往不会让设备停顿以避免不必要的调试和人员呆滞情况。
这也是精益提升中碰到的问题：
在一个单元生产中，当其中一台设备停顿后，是否整个单元需要停下来？
如果能快速调试，是否可以让非瓶颈工序停顿以释放该工序的人员做更多的事？如何解决瓶颈工序的瓶颈？
智能时代的到来能够不断优化瓶颈问题，缩短瓶颈时间，解决精益提升成本和库存成本之间的博弈，但很难解决预测问题。
原材料库存成本控制
在一个供应链中，你所需的原材料也是上游供应商的成品，从对方的原材料到成品交付的时间内需要准备的材料库存，就是你的原材料需要的成本（这里还没包括额外需要考虑的安全库存）。
如果你的上游做不了如何控制他们的成品和在制品库存，优化不了产品在路上的物流时间，那就只能科学计算那么多交付的时间里你需要的材料库存。问题是原材料库存设定不同于在制品和成品库存的设定，往往是原材料上游时间会大于你所能控制的客户需求承诺时间。这时候你就需要进行预测管理。
对于稳定的市场需求，利用大数据分析（收集历史数据，分析历史数据，寻找历史数据的规律）是个好方法，但是市场难以把握将来的变化，因此，作为一个库存控制人员，如何依靠过去，现在和将来的数据是预测上的艺术。
终极目标：降本增效
库存积压不是仓储造成的，降低库存自然也不仅仅是仓库一方的责任，单单进行仓储能力的挖掘提升是治标不治本。从供应链的角度来看， “价值递增快流”、“时间就是金钱”，便是降低库存的最科学的理念，我们需要的是在供应链的各个节点同时发力，落实到行动就是严格控制成品库存水平，缩短供应链瓶颈时间，把库存形态前移至原材料！
